Ontwerpdenken helpt ING bij concreet maken van strategie

Het is niet zo moeilijk om iets wat eenvoudig is complex te maken. Maar wil je iets wat heel complex is terugbrengen tot de eenvoud, dan vraagt dat een grote inspanning. Toch is eenvoud belangrijk als je een boodschap helder wilt overbrengen, zeker in het geval van een businessstrategie die je wilt communiceren aan medewerkers en klanten. ING gebruikte de methode van ontwerpdenken om een 250 pagina’s tellende strategische rapportage terug te brengen tot één A4. Een kijkje achter de schermen.

In 2013 trad de nieuwe CEO Ralph Hamers aan. De bankencrisis was net achter de rug. Het vertrouwen dat consumenten en bedrijven hadden in de financiële sector was dramatisch gedaald en de eisen die zij stellen aan hun bank waren in korte tijd sterk veranderd. Net als de buitenwereld, denk aan de opkomst van fintechs en de smartphone waardoor het mobiel bankieren een enorme vlucht heeft gekregen.

Outside-in denken

Dorothy Hill kwam gelijktijdig met Hamers binnen als Director of Corporate Strategy. Hun beider motto was: we moeten de buitenwereld naar binnen halen en de klant centraal stellen in onze strategie. Ze vertelt: “In een periode van negen maanden heeft Ralph heel veel landen waarin ING actief is, bezocht en ook gesproken met veel verschillende stakeholders  waaronder retailklanten, corporate klanten, vakbonden, regelgevers, maar ook andere stakeholders zoals de SER, beleggers, enzovoort. Daarnaast hebben we trends onderzocht die relevant zijn voor onze business. Trends op het gebied van klantgedrag, technologie, wet- en regelgeving, concurrentie en ontwikkelingen in de maatschappij. Want het vertrouwen in onze sector was natuurlijk dramatisch gedaald. We vroegen ons af: wat kunnen wij doen om dat vertrouwen terug te winnen?”

Al deze informatie heeft ING samengebracht en ingedikt tot een rapport van 250 pagina’s dat beschreef waar de sterke en zwakke kanten van de bank liggen, hoe de positie is in verschillende markten en waar de organisatie naar toe wil. Hill: “Het strategieplan heeft een grote mate van detail en geeft houvast hoe we het precies gaan aanpakken op de verschillende terreinen, maar je kunt natuurlijk niet van medewerkers en andere stakeholders verwachten dat zij zich daar doorheen worstelen. Tegelijkertijd zijn juist de medewerkers van cruciaal belang, omdat het omvormen van de cultuur wezenlijk is voor veel van de stappen die we wilden zetten. Er werken wereldwijd circa 52.000 mensen voor ING. De vraag was: hoe zorg je ervoor dat zij die strategie omarmen en allemaal op dezelfde manier interpreteren?”

Medewerkers inspireren

Het antwoord is: met een ‘compelling story’, zegt Hill. “Niemand raakt geïnspireerd door iets abstracts als ‘aandeelhouderswaarde creëren’. Mensen willen een doel hebben in hun werk, ze zijn op zoek naar zingeving. Dat sluit heel mooi aan bij ‘de klant centraal stellen’. De vraag was alleen hoe we dat zo konden verwoorden dat medewerkers er enthousiast van worden en het kunnen toepassen in hun dagelijkse werk. Het is namelijk heel makkelijk om te roepen dat de klant centraal staat, maar wat betekent dat in de praktijk? Wat is de impact hiervan op het dagelijkse werk van onze medewerkers, op de beslissingen die zij nemen en op hoe zij met klanten communiceren?” Hill vervolgt: “Het begint met je doel, je “purpose”, en voor ING hebben we dit omschreven als ‘mensen in staat stellen om zowel privé als zakelijk steeds voorop te blijven lopen’. Dat is een missie waarmee je medewerkers kunt inspireren. Bijna iedere beslissing die je als consument of als bedrijf neemt, heeft een financieel aspect. Je wilt niet voortdurend bij die financiële impact stilstaan, maar je wilt wel herinnerd worden aan je doelen en dromen. Draagt deze beslissing bij aan je doel? Dat is waar wij, als bank, mensen kunnen helpen om de beste financiële beslissingen te nemen, zodat zij hun doelen en dromen kunnen verwezenlijken.”

Workshop van 1 dag

 

Het 250 pagina’s tellende strategieplan geeft tot in detail aan wat de impact van deze missie is op producten, diensten, processen en beslissingen. Dat moest worden ingedikt tot de kern. Hill stelde een team samen van tien mensen uit verschillende hoeken van de organisatie waaronder HR, investor relations en interne en externe communicatie en branding. Zij sloten zich een dag op en gingen onder begeleiding van Business Models Inc. aan de slag met twee businesscanvassen: het Cover Story Vision Canvas en het 5 Bold Steps Vision Canvas. Dat werd een zeer inspirerende sessie. “Je schrijft al je ideeën op geeltjes, heel laagdrempelig. Daarmee breng je een ideeënstroom op gang, je wordt vanzelf productief. Deelnemers mogen alles roepen, niets is fout. Omdat je de geeltjes makkelijk kunt clusteren, is het ook een heel gestructureerde manier van brainstormen. Je ziet namelijk al snel de verbanden tussen verschillende onderwerpen.” Aan het eind van de dag lag er een heldere en inspirerende samenvatting van het gedetailleerde strategieplan. Een strategie die op één pagina past en die voor iedereen duidelijk maakt hoe ING handen en voeten geeft aan het doel om klanten te helpen bij het realiseren van hun ideeën over een betere toekomst voor henzelf, hun gezin of hun bedrijf. Op basis van deze doelstelling hebben we vier eenvoudige beloftes gedefinieerd die tezamen de Klantbelofte (‘Customer Promise’) vormen en onderdeel zijn van onze strategie:

• bankieren duidelijk en makkelijk maken;
• altijd en overal toegang bieden tot de ING-dienstverlening, waar en wanneer dat voor de klant relevant is;
• klanten in staat stellen de beste financiële beslissingen te nemen. Klanten willen relevante, actuele informatie binnen handbereik. Zij moeten een goed inzicht hebben in hun keuzes en in de gevolgen daarvan, nu en in de toekomst;
• steeds beter worden. Het leven draait om vooruitgang, zowel zakelijk als privé. ING wil blijven zoeken naar nieuwe manieren om het beter te doen. Nieuwe ideeën, nieuwe producten, nieuwe oplossingen om het klanten makkelijker te maken.

Implementatie van strategie

De volgende stap was de implementatie van deze strategie. Dat begint bij meten, zegt Hill. “Als je wilt veranderen, moet je meten waar je staat. We hebben drie soorten metrics ontworpen. In de eerste plaats KPI’s voor onze processen, denk aan doorlooptijden, aantal contactmomenten met de klant, etcetera. Daarnaast doen we regelmatig klantonderzoeken of mensen zich in lijn met onze doelstelling ‘empowered’ voelen door ING. We hadden al langer de Winning Performance Culture Scan binnen ING, een onderzoek naar engagement van medewerkers bij onze strategie. Dat konden we ook nu weer gebruiken om te meten. Het mooie is dat onze medewerkers altijd al een zeer klantgerichte focus hadden, maar het gaat erom dat je het hen ook makkelijk maakt hieraan in de praktijk invulling aan te geven. Procesefficiency, klanttevredenheid en medewerkerbetrokkenheid zijn nu onze belangrijkste drie maatstaven.” Alles moest op de schop. “Je moet niet alleen maar hier en daar wat schaven, je moet echt heilige huisjes omver schoppen en revolutionaire beslissingen nemen. Je moet bovendien alle processen bekijken en beoordelen of ze wel echt vanuit de klant zijn ingericht of dat we dingen alleen maar zo deden omdat het voor ons als bank handig was.” Met deze vergaande maatregelen werden drempels voor medewerkers weggenomen en werden ze gefaciliteerd om écht het beste voor de klant te doen. Ralph Hamers ging persoonlijk vrijwel alle vestigingen wereldwijd langs om de nieuwe visie te presenteren aan de medewerkers. Dat werkte. “Hij is een heel gepassioneerd spreker, hij is echt in staat om mensen te inspireren. Als ze vervolgens merken dat we het menen, dat we regels en processen hebben veranderd om daad bij het woord te voegen, dan raken zij vanzelf betrokken bij de nieuwe strategie.”

Daarbij is ook speciale aandacht besteed aan medewerkers die nooit klantcontact hebben. “We hebben een ‘Closer to the customer’-programma ontwikkeld voor alle mensen in head-office functies. Onderdeel van dat programma is dat zij allemaal minimaal een dag per jaar meelopen met iemand die wel klantcontact heeft, bijvoorbeeld een contactcenter agent of een accountmanager.” Dat laatste was al gebruikelijk bij ING Direct en werkte daar goed, zegt Hill. “Het is ook mooi om te zien dat we veel dingen uit onze nieuwe strategie wel ergens in onze organisatie deden. We hoefden niet alles opnieuw te bedenken, we moesten slim de goede ideeën breder toepassen.”

Resultaat

Inmiddels is de nieuwe strategie in de hele organisatie uitgerold. Het Strategy team van Hill houdt voortdurend de vinger aan de pols of de aannames waarop de strategie is gebaseerd nog kloppen. Waar nodig sturen ze bij. “Gelukkig zijn er geen grote veranderingen die ons noodzaken om af te wijken van de vier manieren waarop we onze doelstellingen willen bereiken. Natuurlijk kijken we voortdurend naar mogelijkheden om sneller te veranderen, maar op hoofdlijnen is de strategie hetzelfde gebleven”, zegt Hill. Doordat de organisatie nu gebruikmaakt van ontwerpdenken zal ING niet alleen nu maar ook in de toekomst beter inspelen op wat klanten écht vragen. “Ontwerpdenken dwingt je namelijk om steeds te toetsen of klanten op een bepaalde verandering zitten te wachten”, zegt Hill. De tijd is voorbij dat de bank simpelweg aanneemt dat klanten behoefte hebben aan een dienst. “We zitten in een andere modus, we denken op een andere manier. Uiteindelijk gaat het om de klant. Als we die tevreden stellen, dan zal dat indirect leiden tot goede resultaten op alle andere terreinen.”

Wat is de meerwaarde van ontwerpdenken? De tijd dat een businessmodel jarenlang aan alle eisen voldeed, is voorbij. Concurrentie, behoeften van klanten en technologische mogelijkheden veranderen voortdurend, vaak op een onvoorspelbare manier. Als je succesvol wilt zijn in de wereld van vandaag, zul je moeten denken als een ontwerper. Ontwerpers hebben altijd al met onzekerheid te maken gehad en weten daar juist hun voordeel mee te doen. Dat is dan ook waarom Dorothy Hill voor deze methode koos. Ze is vooral enthousiast over ontwerpdenken omdat het zo laagdrempelig is. “Je schrijft je ideeën op een geeltje dat je ook zo weer in de prullenmand kan gooien als later blijkt dat het niets bijdraagt. Dat is een goede manier om energie in een meeting te krijgen. Daarnaast helpt het om complexe dingen eenvoudig te maken. We zijn er in de businesswereld heel goed in geworden om dingen complex te maken, en we zijn verleerd hoe we juist door dingen te versimpelen tot de kern kunnen komen. Daar helpt ontwerpdenken bij.” Meer lezen over dit onderwerp? Lees de artikelen op www.designabetterbusiness.com/nl

Ontwerpdenken wordt common sense binnen ING

Hoewel er wel plekken waren binnen de organisatie die al eens met ontwerpdenken hadden gewerkt, was het strategieproject het eerste grote project dat ING op deze wijze aanpakte. Het succes bleef niet onopgemerkt en inspireerde ook andere teams om ermee aan de slag te gaan.  Zo gebruikt het innovatieteam de methode om nieuwe businessideeën te ontwikkelen. Het strategieteam ontwikkelde een eigen aanpak voor scenarioplanning op basis van dit gedachtengoed om te onderzoeken hoe trends als blockchain, artificial intelligence en robotics onze business en die van onze klanten beïnvloeden. Daar hebben we een toolkit voor ontwikkeld die we niet alleen voor onze eigen organisatie inzetten, maar ook bij zakelijke klanten. Want veel van de trends waar wij mee te maken hebben gelden ook in andere markten. Het is natuurlijk geweldig om andere bedrijven te helpen met een instrument dat we in eerste instantie voor onszelf hebben ontwikkeld.” Door: Mirjam Hulsebos Dit artikel is uit een serie artikelen geschreven voor het boek Ontwerp Betere Business