De keukenafdeling van IKEA Nederland heeft sinds ruim een jaar ‘te maken met Lean’. Het was het moment waarop Chris van Heusden met zijn team startte met het overtuigen van het managementteam van IKEA om het Lean-gedachtegoed te omarmen. ‘Inmiddels wil iedereen binnen de onderneming weten of ze ook Lean kunnen krijgen. Het gedachtegoed past erg goed bij het bedrijf en de bedrijfscultuur.’
Lean binnen IKEA is niet volledig nieuw, binnen diverse afdelingen is het gedachtegoed al ingevoerd. De keukenafdeling had tot een jaar geleden nog niet te maken gehad met Lean, maar inmiddels is de uitrol in gang gezet en zet Chris van Heusden, Country Recovery & Quality Manager IKEA Nederland, met zijn team de ene grondige stap na de andere. Volgens Van Heusden pas Lean juist heel goed bij de keukenafdeling: ‘Een fout in het keukenproces is meteen een dure fout. Bovendien levert een misser ook de meeste frustratie op. Een stoel kun je redelijk eenvoudig ruilen, maar een keuken niet. We willen het percentage first time right van de keukenafdeling naar honderd procent brengen.’
Lean past heel goed bij de keukenafdeling. Een fout in het keukenproces is meteen een dure fout en levert de meeste frustratie op. Een stoel kun je redelijk eenvoudig ruilen, maar een keuken niet.
Keukenproces doorlichten
Van Heusden volgde een opleiding aan de hotelschool en werkte in het verleden in diverse goed aangeschreven restaurants. Met Lean kwam hij pas laat in zijn carrière in aanraking, toen hij bij HEMA werkte. Ervoor en erna werkte hij bij IKEA. ‘In de horeca en zeker in de keuken moet je wel Lean werken. Veel ruimte is er niet, effectief opereren is een keiharde noodzaak.’ Na zijn uitstapje naar HEMA ging Van Heusden opnieuw bij IKEA aan de slag en kreeg hij de ruimte om na te denken over hoe hij met Lean bij het bedrijf invloed zou kunnen hebben. Hij bekeek het hele traject van het keukenproces, van verkoop tot levering. ‘Ik probeerde vooral te zoeken naar waar iets in mijn ogen misging.’ Met een behoorlijk grote groep werknemers en partners ging hij om tafel om alle facetten van het keukenproces door te lichten. ‘Dat traject, stap één, was niet alleen vanwege de adoptie van Lean interessant, het was ook gewoon gaaf om dit met elkaar te doen. Het enthousiasme was groot.’
Lees ook: 21 ideeën om lean management te implementeren
Eerste brede Lean-groep
Nadat het managementteam was overtuigd, startte Van Heusden met het samenstellen van de eerste brede groep. In die groep waren vrijwel alle soorten functies vertegenwoordigd, van verkoop tot installatie- en transportpartners, van logistieke experts en vloermedewerkers tot leveranciers, het contact center, customer relations en services werknemers en store managers. ‘Het doel was vooral om een zo goed mogelijk beeld te krijgen van hoe iedereen aan de keukenprocessen werkte en in hoeverre Lean voor verbeteringen zou kunnen zorgen. Ik wilde het begrip voor en de invloed van Lean vergroten. Dat op gang krijgen met zo’n grote groep was niet eenvoudig, maar er is nu wel een brede ondersteuning. Je kunt de aanpak vergelijken met Polderen.’
Kaizen
Inmiddels is een tweede groep gevormd waarin volgens Van Heusden sleutelpersonen hebben plaatsgenomen. Deze groep bestaat uit tien personen en is daarmee duidelijk kleiner dan het eerste team. Van Heusden ziet zichzelf – als Recovery & Quality manager – als mede-verantwoordelijke voor de kosten die IKEA maakt en hoe deze te beïnvloeden zijn. ‘Wat mij betreft is Lean, binnen dit bedrijf overigens vooral Kaizen, de ideale manier om op een continue basis processen te verbeteren.’
Na een frisse blik op de bestaande processen, bleek praktisch denken de sleutel tot een behoorlijk deel van het succes. De rol én de kennis van werknemers bleken eveneens onmisbaar. Van Heusden geeft een voorbeeld: ‘Iemand die een keuken verkoopt, checkt niet langer zelf de order die hij of zij invoert. Verkoop je immers vijf keukens, dan is het lastig om een order op detailniveau te controleren. Daarvoor heeft de verkoper simpelweg niet de tijd en niet de rust, helemaal niet aan het eind van de dag. Het checken van de order heet nu een ‘blanco check’ en gebeurt door iemand die dat met een frisse neutrale blik doet, gewoon gedurende de dag.’
‘Wat mij betreft is Lean, binnen dit bedrijf overigens vooral Kaizen, de ideale manier om op een continue basis processen te verbeteren.’
Maar er zijn meer voorbeelden waarbij het luisteren naar medewerkers leidde tot een aanpassing. ‘Sommige voertuigen bleken uitgerust met een laadklep die niet goed op onze activiteiten was afgesteld. Dit verhoogde de kans op een deukje in de keukenonderdelen. Medewerkers weten vaak al heel veel. We leggen daarom nu binnen dit Lean-traject veel meer verantwoordelijkheid neer bij deze mensen.’
Gemba Walks
Een andere praktische verandering die IKEA doorvoerde is dat de verkoper nu aan de klanten vraagt de plafondmaat door te mailen of bellen, vóórdat de order gereed gemaakt wordt. ‘Dit bespaart de klant soms een extra bezoek aan een van onze vestigingen.’ Ook intern zijn de werkzaamheden meer gericht op het proactief voorkomen van problemen, de interne afstemming is verbeterd. ‘We hebben veel Gemba Walks gedaan, zodat we een goed beeld kregen van wat er speelt op de werkvloer. Door onszelf vragen te stellen zoals ‘hoe vul je nu een vrachtauto?’, kwamen er erachter dat de leverancier via de zijkant laadt en wij een oplegger aan de achterkant legen. We moeten toe naar een dagelijkse vaste manier van werken.’
De rol én de kennis van werknemers bleken onmisbaar bij de adoptie van het Lean-gedachtegoed.
Veel vragen stellen
De logistieke , leveranciers- en externe en interne monteursprocessen zijn volgens Van Heusden verbeterd. Overigens niet bij alle afdelingen onder de noemer Lean. ‘Door verschillende benamingen te gebruiken wilden we voorkomen dat mensen dit als een project zouden gaan zien en niet als iets wat continu doorloopt.’ De Lean-adoptie is goed op gang, maar de aanpassing vergt tijd. ‘Sommige grote processen, zoals de honderd procent order check, hebben misschien een paar maanden nodig voordat ze lopen zoals gewenst. Hetzelfde geldt voor logistieke uitdagingen. Die bestaan misschien wel uit zes kleinere uitdagingen. We moeten veel vragen blijven stellen en stap voor stap aanpassingen doorvoeren.’
Bron: Logistiek.nl, door Ferdi de Haan
Chris van Heusden is een van de sprekers van de Masterclass Operational Excellence, georganiseerd door Nyenrode Business Universiteit, Logistiek en SIGMA.www.masterclass-opex.nl
Leestip:
https://www.sigmaonline.nl/2016/02/lean-leiderschap-voor-nog-betere-teamprestaties/
