In dit laatste deel van de ‘mini-serie’ over Hoshin Kanri, bekijken we de implementatie van deze methodiek in de praktijk. Er zijn vele praktijkvoorbeelden te vinden, waaronder Xerox Corporation en Hewlett-Packard.
In de figuur zien we dat executive of senior leiders verantwoordelijk zijn voor het formuleren en communiceren van de visie en daaruit voortvloeiende doelen. Zij geven dit door aan de volgende managementlaag, naar het midden management, die het weer vertaalt in een strategie en de middelen daarvoor toekent.
Deze communicatie wordt weergegeven door de rode, tweezijdige pijl. Deze verbindt de visie en doelen met strategie en middelen (resources).
In Hoshi Kanri verbindt communicatie de visie en de doelen, met de strategie en de middelen.
Op hun beurt communiceert het midden management hun strategie en middelentoewijzing aan de hoshin implementatieteams die verantwoordelijk zijn voor de precieze uitvoering, inclusief tijdspad.
In Hoshi Kanri staat de dialoog centraal
In dialoog wordt onderhandeld tussen midden management en de implementatieteams. Dit wordt weergegeven door de rode pijl tussen strategie en middelen en activiteiten en uitvoering. Zij komen tot een besluit over de maatregelen (measures) die genomen moeten worden om de doelen uit te voeren.
Op dezelfde manier bekijken executives of senior leiders of de activiteiten die worden uitgevoerd in lijn zijn met de visie en doelen. En of dit in voldoende mate voldoet om de concurrentie voor te blijven.
De pijlen in de figuur zijn niet overal even groot. Hiermee wordt aangegeven dat hoshin planning een cyclus is en dat de tijdsplanning niet overal gelijk is. De grote pijl rechts geeft aan dat executives vaak een horizon hebben van 3 tot 5 jaar; midden managers 1 tot 3 jaar en implementatie gaat vaak niet verder dan ongveer 1 jaar.
Andere tools die voor Hoshin Planning gebruikt worden zijn de x-matrix, de A3-methode en de PDCA-cyclus.
Lees ook:
