In deel 1 over Hoshin Kanri schetsten we een historische context waarbinnen Hoshin Kanri is ontstaan. In deel 2 wordt de theorie van Hoshin Kanri uitgelegd.
Volgens de overleveringen gaat de oorsprong van Hoshin Kanri terug naar het boek ‘A Book of Five Rings’, door Miyamotot Musashi in 1645. Het boek geeft strategieën (heiho) voor Samurai strijders en behandelt de typische samoeraikunst, de schermkunst (kendo).
‘Ho’ in ‘Heiho’ heeft dezelfde betekenis als ‘ho’ in ‘hoshin’: methode of vorm.
‘Shin’ betekent ‘doel’.
Samengesteld betekent ‘hoshin’: een methodologie om richting te geven aan strategie’.
‘Kanri’ wordt algemeen uitgelegd als ‘management’.
Hoshin Kanri in de organisatie: communicatie
Hoshin planning begint met een visie die van bovenaf, stap voor stap, als een waterval en steeds gedetailleerder zich uitrolt in de organisatie. Het begint met een strategie, die transformeert in een plan, dat wordt uitgevoerd en leidt tot implementatie van de strategie.
Hoshin planning focust op het vinden van consensus en betrekt hierbij zoveel mogelijk medewerkers. Dit vereist uitvoerige communicatie, waarin men zich ervan moet vergewissen dat elk individu de bedrijfsdoelstellingen begrijpt en er achter staat. Het communicatieproces is dus essentieel.
De waarde van hoshin planning is (zoals bij de meeste methoden), mede-afhankelijk van de tijdigheid en de kwaliteit van het grote plan.
Hoshin Planning
In figuur 1 wordt een bredere context gegeven waarbinnen hoshin planning vaak wordt toegepast. Hoewel hoshin planning op elk niveau in de organisatie kan starten en als een kleine waterval door de organisatie kan sijpelen, wordt in de figuur gestart vanaf het hoogste niveau.
Kijken we van links naar rechts, dan zien we dat de meeste ondernemingen duidelijk een doel, missie en visie hebben gedefinieerd. Organisaties vandaag de dag moeten financieel gezond zijn, sociaal rechtvaardig, duurzaam opereren en innovatief zijn om te overleven. Daar moet de strategie op zijn afgestemd.
Als op het executive niveau de ‘hoshins’ zijn vastgesteld, dan zullen de executives de prioriteiten communiceren naar het volgende organisatorische niveau. De verantwoordelijken op dat volgende niveau zullen de hoshins die binnen hun bereik liggen selecteren en naar eigen inzicht invullen. Op het volgende niveau wordt vastgesteld welke elementen relevant voor hen zijn en de volgende hoshins gaan als een waterval weer door naar het volgende niveau.
Dit proces gaat zo door. De hoshins (de ‘wat’) van het ene niveau worden vertaald op het volgende niveau naar ‘hoe’ – en zo verder. Dit resulteert uiteindelijk in het leveren van ‘performance’. De mechanismen van de transformatie staan in het midden: mensen, processen, partnerships, principes, praktijken, beleid, etc.
In deel 3 van deze serie over Hoshin Kanri gaan we in op de praktische toepassing van Hoshin Kanri.
Bewerking en vertaling: Maud Notten
