Laten we beginnen met de vraag hoe lang en hoe breed je supply chain zou moeten zijn. Is het logisch dat je de leveranciers van je kernleveranciers meeneemt in je bedrijfsbeleid? Of de klanten van je klanten? Het is duidelijk dat beantwoording van deze vragen met ja niet gratis en vrijblijvend is – het heeft implicaties voor wat je doet en hoe je het doet. Als het zinvol is, neem ze dan op in je supply chain en beslis over wat de beste manier is om met die relaties om te gaan. Als het antwoord nee is, deal dan gewoon met je eigen directe leveranciers of klanten.
Onderzoek hoe lang en breed de supply chain is
In welke gevallen denk je dat het zinvol zou kunnen zijn om verder te kijken dan de eigen directe stroomopwaartse leveranciers en directe stroomafwaartse klanten van een bedrijf en om hun respectievelijke leveranciers of klanten op te nemen in de supply chain-visie en -beleid van het bedrijf? Welke redenen kun je bedenken? Een andere manier om deze vraag te formuleren is: denk na over welke risico’s het bedrijf mogelijk loopt als het niet verder kijkt dan de directe leveranciers en klanten op het eerste niveau.Iets soortgelijks kan gelden voor sommige interne afdelingen in het bedrijf. Kan de R&D-afdeling bijvoorbeeld worden beschouwd als ‘direct of indirect betrokken’ bij het vervullen van een klantvraag? In de dagelijkse business van dit moment in de meeste gevallen waarschijnlijk niet, maar binnen R&D worden wel technologieën en/of producten ontwikkeld en worden keuzes gemaakt die vroeg of laat impact kunnen hebben op activiteiten in de supply chain. Hetzelfde zou in meerdere of mindere mate kunnen gelden voor afdelingen als it, juridisch, human resources enzovoort. De uitdaging is om te identificeren hoe deze afdelingen impact zouden kunnen hebben op de supply chain en hoe je dat het best kunt managen, zonder jezelf op te schepen met grote en inefficiënte organisatiestructuren en een hoeveelheid vergaderingen waar geen eind aan komt.
De impact van grootte en macht in de supply chain
Zoals de term ‘supply chain’ aangeeft, gaat het niet om afzonderlijke bedrijven maar om het geheel waarvan zij onderdeel zijn. Het is duidelijk dat de relaties tussen bedrijven niet rozengeur en maneschijn zullen zijn puur en alleen omdat ze toevallig deel uitmaken van dezelfde supply chain. Een element om in gedachten te houden is dat de grootte van de bedrijven die betrokken zijn in een bilaterale of multilaterale relatie hoogstwaarschijnlijk een of andere rol zal spelen in wat er tussen hen gebeurt. De uitzondering is misschien het kleinere bedrijf dat iets speciaals te bieden heeft waarin het zo uniek is dat zelfs de grotere bedrijven zich zullen moeten aanpassen. In de meeste gevallen is de grootte echter een belangrijke factor om rekening mee te houden.
Om te beginnen hebben grotere bedrijven meer onderhandelingsmacht dan kleinere bedrijven. Ze zetten grotere volumes weg en kunnen daardoor hun regels opleggen aan de kleinere bedrijven. Omgekeerd zitten kleinere bedrijven vaak in een moeilijkere uitgangspositie bij het onderhandelen over contractvoorwaarden of is het lastiger voor ze om grotere bedrijven ertoe over te halen om met ze mee te doen in verbeteringsprojecten.
Er kan echter ook een kans liggen om de inkoopkracht of voorwaarden van het grote bedrijf te benutten in de plannen van het kleinere bedrijf. Als het grote bedrijf bijvoorbeeld dankzij zijn grote volume bepaalde gunstige contracten heeft met transportaanbieders, of aantrekkelijke financieringsvoorwaarden van zijn banken, zouden ze de kleinere bedrijven kunnen toestaan om zich bij die overeenkomsten aan te sluiten. De voorwaarden van het grote bedrijf komen dan dus beschikbaar voor het kleinere bedrijf.
Ondernemingen als Toyota, Ikea en de Spaanse supermarktketen Mercadona gebruiken hun relaties met kernleveranciers om best practices van die leveranciers te benutten. Als ze dus zien dat een gezamenlijk initiatief met een kernleverancier goede resultaten heeft opgeleverd, kunnen ze iets soortgelijks voorstellen aan een andere leverancier of zelfs aan deze twee leveranciers vragen om hun krachten te bundelen voor een bepaald project.
Zulke voorbeelden. laten zien dat een verschil in grootte niet per definitie negatief uitpakt voor het kleinere bedrijf. Het is soms moeilijk te voorspellen hoe dingen gaan uitpakken tussen bedrijven van verschillende grootte. Maar de impact van grootte is iets wat niet kan worden genegeerd.
Bouwstenen van de supply chain: de stukjes van de puzzel
Voordat we ingaan op de details van wat de supply chain omvat, eerst een paar woorden over hoe de supply chain in het bedrijf is ingebed. Van oudsher wordt ervan uitgegaan dat de strategie van het bedrijf het uitgangspunt is voor het definiëren van een supply chain-oplossing, waarna er deelstrategieën worden ontwikkeld voor de uiteenlopende functionele gebieden – waar ook de gebieden bij horen die betrokken zijn bij de end-to-end supply chain. Dit zou dan leiden tot vaststelling van de logistieke of supply chain-targets, en die vormen dan de input voor het bepalen van de juiste supply chain-inrichting.
De laatste tijd heeft een krachtigere notie ingang gevonden: supply chain-strategie is niet alleen een gevolg van strategische beslissingen, maar een relatie die veel wederkeriger is, met een afhankelijkheid die twee kanten op werkt, waarin commerciële strategieën kunnen veranderen als gevolg van de supply chain-capaciteiten binnen het bedrijf. We komen hier uitgebreid op terug in hoofdstuk 2 van het boek Supply Chain Meesterschap.
Wat zijn dus precies de bouwstenen waar we naar kijken als we het hebben over supply chains? Om te beginnen zou ik willen verwijzen naar wat Visser & Van Goor (2011) het ‘integraal logistiek concept’ noemden (figuur 1.2). Deze term, die zij in de jaren negentig hebben bedacht, wordt nog steeds veel gebruikt en bestrijkt, naar blijkt, behoorlijk aardig wat we nu de supply chain noemen.
Hun oorspronkelijke concept begint eveneens met bedrijfsstrategie, markten/segmenten en waardeproposities, wat dan leidt tot het ontwerp van de integrale supply chain. Om voor coherentie te zorgen met het idee dat strategie en supply chain niet zozeer opeenvolgende stappen zijn maar veel meer met elkaar verweven zijn, gaat de pijl tussen de twee vakken nu in twee richtingen.
De bouwstenen van de supply chain zoals afgebeeld in het model zijn dan:
- Fysieke infrastructuur – bijvoorbeeld beslissingen over fabrieken, magazijnen, havens en andere transporthubs, de toegepaste manufacturing- of logistiektechnologieën, inhouse/intern of uitbestede activiteiten hebben, focus op een op push of pull gebaseerde supply chain (hier later meer over) enzovoort. Het is duidelijk dat er nog een ander sleutelelement van de fysieke infrastructuur is: de materialen die erdoorheen worden verplaatst. Normaal gesproken verwijzen we hiernaar als de goederenstroom of materiaalstroom. Een specifieke term die bedrijven vaak gebruiken om hun producten te identificeren is sku, dat staat voor stock keeping unit, of ‘referentienummer’, of gewoon ‘artikel’. sku kan van toepassing zijn op zowel onderdelen als eindproducten.
- Planning- en controlemechanismen – zoals forecasting, productieplanning en -sequencing, voorraadbeheer, transportplanning enzovoort. Dit heeft betrekking op de relevante processen in het bedrijf en op de onderlinge afstemming ervan.
- Informatie- en verdere systeemvereisten – om te voorzien in de relevante informatie voor de planning en uitvoering van bovengenoemde processen.
- Organisatorische inrichting – waarin staat wie wat doet en in welke processen, met andere woorden: rollen en verantwoordelijkheden.
Zoals is te zien in figuur 1.2 worden de vier blokken onderin opeenvolgend geplaatst – het ene blok leidt naar het volgende, bovenin beginnend met het maken van netwerkkeuzes. Een paar pijlen wijzen achteruit, waardoor de iteratieve aard van het ontwerpen van een coherente, integrale supply chainoplossing wordt benadrukt.
Bij de aanpak van de ‘technische dimensie’ van de supply chain volgen we de structuur en volgorde van het integrale logistieke concept. De benadering van het integrale concept is nagenoeg coherent met de bouwstenen van de supply chain die in andere vakliteratuur zijn te vinden.
Tijdshorizon
Een ander onderscheid rond de besluitvorming in de supply chain is gerelateerd aan de tijdshorizon van de beslissingen en de impact ervan. Meestal onderscheiden we drie niveaus van beslissingen in deze context:
- operationele kortetermijnbeslissingen (bijvoorbeeld voor de komende drie maanden);
- tactische middellangetermijnbeslissingen (bijvoorbeeld met een horizon van drie tot achttien maanden);
- strategische langetermijnbeslissingen (bijvoorbeeld met een horizon van meer dan achttien maanden).
Hoe precies wordt gedefinieerd wat een korte, middellange en lange termijn is, hangt af van het bedrijf en/of de bedrijfstak. Door de snelheid van technologische innovatie in de hightechindustrie lijkt twee jaar vooruit daar misschien een eeuwigheid te zijn, terwijl dingen in de vliegtuigindustrie gewoon niet zo snel gaan (wie geïnteresseerd is in verschillende snelheden in verschillende bedrijfstakken, wil misschien Charles Fine’s klassieker Clockspeed uit 1998 lezen).
Hoe ziet mijn supply chain eruit? Supply chain mapping
Een veelgebruikte techniek om een duidelijk beeld te krijgen van een bepaalde supply chain (bestaand of nog te ontwerpen) is mapping, wat simpelweg staat voor ‘een kaart maken’. Er zijn verschillende soorten kaarten, allemaal met een iets andere focus, zoals te zien is in het overzicht met enkele van de meestgebruikte kaarten (figuur 1.3):
- Netwerkstroomdiagram – erop gericht om de logische verbindingen tussen facilities in een netwerk te tonen, zodat de complexiteit zichtbaar wordt. Het diagram kan worden verrijkt door er kwalitatieve en kwantitatieve data aan toe te voegen, bijvoorbeeld over volumes, servicegraad, voorraadniveaus en aantallen zendingen.
- gis-diagram – gis staat voor geografisch informatiesysteem, wat inhoudt dat bepaalde soorten gegevens, zoals vraag, verzendfrequenties, verzendgroottes en aantal klanten, worden gevisualiseerd op een geografische kaart – bijvoorbeeld op basis van postcodezones.
- Processtroomdiagram – erop gericht om logische verbindingen in bedrijfsprocessen en de stroom van beslissingen te tonen. Deze kunnen een dimensie omvatten die verband houdt met verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld door de stroom van beslissingen weer te geven op een achtergrond waarin elke bedrijfsafdeling als een kolom is weergegeven (waarmee het een zogeheten zwembaandiagram wordt).
- Geografisch stroomdiagram – net als het netwerkstroomdiagram, maar in plaats van te focussen op een logische stroom van links naar rechts geeft dit stroomdiagram de geografische dimensie op een geografische kaart weer.
- Bron: Supply Chain Meesterschap
- Door: Ed Weenk
