Als je weet hoe belangrijk vertrouwen is binnen organisaties, dan zijn de resultaten van een grootschalig onderzoek uit 2016 onder ruim 9800 medewerkers in 8 verschillende landen zorgwekkend. Uit dat onderzoek bleek namelijk dat slechts 46 procent van de respondenten hun werkgever vertrouwt, dat maar 49 procent van de respondenten vertrouwen heeft in hun leidinggevende, en dat eveneens slechts 49 procent van de respondenten vertrouwen heeft in hun teamleden. Ook al is er wel wat onderzoek uit de VS dat suggereert dat het vertrouwen in werkgevers sinds de coronapandemie iets is verbeterd, dan blijft dus van groot belang hoe je vertrouwen creëert in een organisatie en hoe je de dynamiek van wantrouwen voorkomt.
Signalen van wantrouwen
Wantrouwen voorkomen begint ermee dat je je bewust wordt dat de destructieve dynamiek van wantrouwen aanwezig is. Vroege signalen van wantrouwen in organisaties zijn:
- Geen conflicten of tegenstellingen. Medewerkers zijn bang voor conflicten, ze stellen geen (kritische) vragen over ideeën of voorstellen. Klagen gebeurt achter de rug van mensen.
- Geen verantwoordelijkheid nemen. Medewerkers worden niet aangesproken, bijvoorbeeld op het niet nakomen van afspraken. Het hele team heeft daar last van.
- Weinig besluiten, weinig acties en geen resultaat. Er wordt veel gediscussieerd maar het team komt zelden tot een besluit. Want een besluit zou betekenen dat alle zorgen weggenomen moeten worden en dit vereist vertrouwen. Zonder vertrouwen komen er geen besluiten. Daardoor gebeurt er weinig en worden er geen resultaten geboekt.
- Besluiten worden zonder het team genomen. Er lijkt wel overleg, maar beslissingen worden buiten het overleg genomen na een lobby van enkele medewerkers, een-op-een met de leidinggevende.
- Alle vergaderingen en afspraken bijwonen. Iedereen woont alle bijeenkomsten bij omdat medewerkers er niet op vertrouwen dat een ander hen vertegenwoordigt. Het vereist vertrouwen om besluiten door anderen te laten nemen.
- Overmatig toezicht. Veel controle, toestemming voor de kleinste besluiten; het werken wordt daardoor inefficiënt omdat niemand elkaar vertrouwt.
- Informatie achterhouden. Wanneer mensen elkaar niet vertrouwen, wordt vaak ook belangrijke informatie achtergehouden. Informatie is macht.
Als je je bewust bent geworden van de aanwezigheid van de destructieve dynamiek van wantrouwen, is het vervolgens goed om bij jezelf te rade te gaan welke rol jij daarin hebt. Wantrouw jij iemand? Waarop baseer je dat wantrouwen? Zijn het vooral beelden, of ook feiten? Is het gericht op een individu of een hele afdeling? En tot slot en niet onbelangrijk: is het wantrouwen wederzijds?
Af te leren automatisch gedrag is tweeledig
Het af te leren automatische gedrag is tweeledig: selectieve waarneming en verdedigend gedrag. Als je iemand wantrouwt, ben je geneigd alleen dat waar te nemen, of te benadrukken, wat het wantrouwen bevestigt. Bijvoorbeeld: deadlines die niet worden gehaald, worden dan een ding voor je, al is het maar om het principe. Een gesprek waar je niet bij bent, voelt alsof er informatie wordt achtergehouden. Door op zo’n selectieve manier waar te nemen, kun je altijd wel een reden vinden om de ander te wantrouwen. Om de ander een eerlijke kans te geven zichzelf te bewijzen, zul je deze selectieve manier van waarnemen moeten afleren.
De tweede gedraging die je wilt afleren is verdedigend gedrag. Het is heel logisch om jezelf verdedigend op te stellen als je het gevoel hebt dat de ander je wantrouwt. Maar een verdedigende reactie is verdacht in de ogen van de ander. Dus als je doorhebt dat iemand je wantrouwt, dan is het van belang dat je niet automatisch in een verdedigende reactie schiet.
Automatisch gedrag veranderen
Wat kun je doen om dit automatisch gedrag te veranderen? Je kunt de moeite nemen om de ander echt te leren kennen. Door af en toe af te spreken en betekenisvolle gesprekken te voeren, bouw je een basis voor vertrouwen. Je leert de ander als persoon kennen en je hoeft je vertrouwen op de ander niet meer te baseren op oppervlakkige indrukken van warmte (en competentie).
Positieve signalen afgeven
Ook kun je positieve relationele signalen afgeven. Dat is een teken of gedrag dat bijdraagt aan het welbevinden van de ander, een offer dat de ander ziet als een bijdrage aan het in stand houden van de relatie. Een voorbeeld daarvan is dat je ondanks drukte op een goede manier en binnen de deadlines je taken uitvoert. Maar ook dat je collega’s complimenten geeft (bijvoorbeeld simpelweg ‘Dank je wel!’ terugmailen als iemand een verzoek inwilligt), dat je interesse toont, ondersteuning en advies biedt aan collega’s en dat je open en eerlijk bent over je motieven. Als jij degene bent die gewantrouwd wordt, probeer dan niet defensief te reageren, maar wees transparant en open en laat zo juist zien dat je wel te vertrouwen bent. Kom afspraken op tijd na. Communiceer open over je redenen, motieven en acties.
Gesprek aangaan
Probeer waar mogelijk het gesprek aan te gaan door te delen dat je het gevoel hebt dat de ander je niet vertrouwt en door te vragen wat je kunt doen om het vertrouwen te winnen. En mocht er echt een goede reden zijn waarom de ander je niet (meer) vertrouwt, geef het dan gewoon toe en bied je excuses aan, zoals Weinstein ook beter had kunnen doen.
Wantrouwen doorbreken op organisatieniveau
Op het niveau van de organisatie is er ook het nodige mogelijk om wantrouwen te doorbreken en te werken aan vertrouwen. Een interessante benadering is die van de Relational Signalling Theory. Volgens deze theorie bouwen mensen vertrouwen op door een interactief proces waarin we leren over elkaars betrouwbaarheid in verschillende situaties, bijvoorbeeld bij een eerste kennismaking. Er zijn diverse manieren denkbaar om in organisaties interacties tussen medewerkers en afdelingen te vergroten en ervoor te zorgen dat mensen elkaar beter leren kennen.
Peer support, collegiaal advies, intervisie en de inrichting van kantoren en ontmoetingsplekken zijn enkele voorbeelden. Als medewerkers elkaar ontmoeten en spreken, leg je de basis voor vertrouwen. Dit kun je ook vormgeven door projecten of activiteiten op te zetten die samenwerking stimuleren of zelfs vereisen, zowel in de werkomgeving als bij bijvoorbeeld personeelsuitjes.
Vertrouwen stimuleren
Vanuit de organisatie kun je vertrouwen ook stimuleren door opportunistisch gedrag uit te bannen en beleid te introduceren dat gericht is op het vergroten van vertrouwen. Opportunistisch gedrag kun je als leidinggevende bijvoorbeeld uitbannen door vooral prestaties op teamniveau te belonen, of ander gedrag dat inspanningen en samenwerking van het gehele team vergt. Ook kun je gedragscodes en organisatiewaarden opstellen die de samenwerking benadrukken boven opportunistisch individueel gedrag.
In het beleid kun je expliciete normen en waarden opnemen die een cultuur ondersteunen waarin relaties belangrijk zijn en waarin zorg voor collega’s wordt gewaardeerd. Stuur mensen ook aan op die normen en waarden en zorg ervoor dat nieuwe medewerkers zich die normen en waarden ook eigen maken. Hier hebben hr-medewerkers een belangrijke rol: zij kunnen passende instrumenten bieden en leidinggevenden ondersteunen bij de toepassing van het beleid waarmee je vertrouwen wilt vergroten.
Maak wantrouwen bespreekbaar
Eveneens belangrijk is medewerkers en leidinggevenden helpen om de dynamiek van wantrouwen bespreekbaar te maken. Onderling contact is de beste manier om wantrouwen weg te nemen en de destructieve dynamiek in de kiem te smoren. Bemerk je dat deze destructieve dynamiek ergens in de organisatie aanwezig is, probeer dan te bemiddelen. Daarbij maakt het niet uit of je een collega bent of leidinggevende. Als je niks doet en de status quo negeert, dan is de kans groot dat de dynamiek steeds destructiever wordt. Een begin om dat te voorkomen is inventariseren wie kan helpen bij het opbouwen van vertrouwen. Die mensen kunnen andere teamleden zijn die erkennen dat het team aan vertrouwen moet werken, de leider van het team als hij het probleem kan zien, andere invloedrijke leiders in de organisatie die begrijpen wat er moet gebeuren, of een externe bemiddelaar. Stel met hen een plan op om te bemiddelen en voer dat plan uit.
Beluister de podcast over Destructieve Dynamieken:
Als de dynamiek van wantrouwen sterk op één of enkele medewerkers is gericht, kun je die doorbréken door medewerkers te verplaatsen. Deze impopulaire maatregel is vooral iets waarbij leidinggevenden een rol hebben. Probeer te achterhalen welke medewerkers de kern van het wantrouwen vormen. Door een of beide medewerkers naar een andere afdeling te verplaatsen, kan de organisatie verdere escalatie bespaard blijven. Een voorbeeld daarvan vond plaats in een duobaan in het secretariaat van een onderwijsinstelling. De een vond dat de ander iets niet goed had gedaan en benoemde dat naar de leidinggevende. Dat werd haar niet in dank afgenomen, waarna een groot wantrouwen ontstond. Ze konden samen niet meer de duobaan vervullen, waarna zowel in het belang van de betrokken medewerkers als van de organisatie zij allebei naar een vergelijkbare functie bij andere afdelingen zijn verplaatst. Uiteraard is dit een suboptimale oplossing, maar wanneer je merkt dat het niet meer goed gaat komen met het vertrouwen, dan kun je daar maar het beste realistisch en pragmatisch mee omgaan.
- Het boek Destructieve Dynamieken staat op de longlist voor Managementboek van het Jaar
Bron: Destructieve Dynamieken
Door: Hans van Dijk, Stefan Cloudt
