In zijn boek ‘KPI’s die wél werken’ legt Peter Geelen uit waarom KPI’s vaak niet opleveren wat we ervan verwachten. De grootste valkuil is dat de KPI’s vertaald worden vanuit het organogram. Dat leidt tot ‘eilanddenken’, waarin afdelingen voor het eigen belang gaan. Dit kan voorkomen worden door te denken in klantketens.
Redeneren vanuit producten of diensten
Het definiëren van klantketens is voor veel managementteams nieuw. Organisaties zijn niet gewend zo te denken, ze kijken naar het organogram. En toch is dat de wijze waarop klanten uw organisatie beleven. Iedere dag opnieuw. De klant bestelt, de klant krijgt een product. De klant heeft een klacht, de klant wordt geholpen.
De contacten die u heeft aan het begin en einde van de keten, maar zeer waarschijnlijk ook tussentijds, zijn cruciaal voor de beleving van de klant. Die interactiemomenten maken het verschil.
Klantketens definieert u door te redeneren vanuit uw producten of diensten.
Grote verandering voor organisaties
In de praktijk blijkt het definiëren van de klantketens duidelijk een grote verandering voor organisaties. Zeker op het moment dat eigenaren aan die ketens worden gekoppeld.
Waar tot voorheen de verantwoordelijkheid samen werd gedragen of niemand zich verantwoordelijk voelde, hebben we nu een eigenaar. Daardoor is het niet meer mogelijk om te ontsnappen. Naar een ander wijzen, werkt niet meer.
Die eigenaren van de ketens moeten leden van het managementteam zijn. Het toekennen van het eigenaarschap leidt soms wel tot discussies tijdens het toekennen van de ketens. Het is dan de kunst om die in lijn te brengen met de verantwoordelijkheden en, indien nodig, rekening te houden met ‘de span of control’.
De eigenaar van de klantketen
De eigenaar is de persoon die:
- het prestatiegesprek in deze keten leidt;
- de klantwaarden/interne waarden vaststelt;
- de KPI-boom en rapportage voor de klantketen opstelt en beheert;
- de opzet en inrichting van de keten bepaalt (altijd in overleg met de
- experts in de keten);
- zorgt dat de IT-systemen onder de klantketen functioneren;
- conflicten of problemen in de keten oplost;
- verbeteringen prioriteert en doorvoert, al dan niet projectmatig.
Voorbeeld: Klantketen bij publieke organisaties
Voor organisaties zonder winstoogmerk is het definiëren van klantketens (waarbij de belangrijkste stakeholder(s) de naam van de klant inneemt) soms wat lastiger. Wat zijn bijvoorbeeld de klantketens van een gemeente? Een gemeente levert veel verschillende producten en diensten. Definieer uw ketens op het juiste abstractieniveau. ‘Het verstrekken van vergunningen’ werkt beter dan voor alle typen vergunningen een aparte keten benoemen. Of dat kan, hangt wel weer af van de daadwerkelijke inrichting.
Een ander voorbeeld is de sociale werkvoorziening. Medewerkers met een sociale indicatie (voorheen SW, nu geldt de participatiewet) stromen in. De allesomvattende klantketen bevat de instroom van medewerkers met een sociale indicatie, ontwikkeling, participatie door werk en (als dat lukt) uitstroom van dezelfde medewerkers. Een keten die tientallen jaren kan duren voor een specifieke medewerker. Het is belangrijk om de vinger aan de pols te houden en elke twee weken of maand te leren van de afgelopen periode. Zeker nu deze organisaties door veranderende wetgeving zichzelf opnieuw moeten uitvinden. Binnen de allesomvattende keten zitten allerlei andere ketens opgesloten, zoals het leveren van producten en diensten of individuele detachering.
De voorbeelden laten zien dat de klanten van de allesomvattende keten de toeleiders zijn (gemeentes, UWV enzovoort), terwijl de klanten voor de onderliggende ketens bedrijven en instellingen zijn. Door alle ketens goed in beeld te brengen en managers eigenaar te maken, bedient de organisatie alle stakeholders. Bedrijven en instellingen krijgen hun producten en diensten conform verwachting en gemeentes beperken de schadelast.
Zijn in uw organisatie de klantketens helder gedefinieerd?
Bron: KPI’s die wél werken, door Peter Geelen
