Praktijkvoorbeeld bij New Energy Coalition
Het belang van samenwerken in de aanpak en transitie van complexe uitdagingen wordt breed gedeeld in beleid, wetenschap en praktijk. Maar tegelijkertijd is de vraag of dat samenwerken loont. De huidige sturings- en toetsingskaders zijn gebaseerd op klassieke, zelfstandige organisaties en vaak gericht op het meten van financiële en kwantitatieve resultaten. Deze klassieke meetinstrumenten zijn niet passend bij het inzichtelijk maken van resultaten van samenwerkende organisaties als geheel en het meten van sociale impact. Het is daarom belangrijk sturingsmechanismes en toetsingskaders te vinden die passend zijn voor deze nieuwe locus van productie. De auteurs vonden daarbij inspiratie in het werk van Alnoor Ebrahim. Zij illustreren zijn model aan de hand van een praktijkcasus bij de in 2018 opgerichte New Energy Coalition (NEC) in Noord-Nederland.
Complexe uitdagingen
De eenentwintigste eeuw kenmerkt zich door complexe uitdagingen als klimaatverandering, grondstoffenschaarste, sociale ongelijkheid en andere ‘UN sustainable development goals’ (Verenigde Naties, 2023). Deze problemen worden ook wel ‘grand challenges’ (Berrone e.a., 2016) of ‘wicked problems’ (Head & Alford, 2015) genoemd en kenmerken zich door het feit dat de traditionele sturingsmechanismen en toetsingskaders niet passend zijn bij de omgang met deze praktijken. Het gebruik van bestaande benaderingen kan zelfs eerder belemmerend zijn dan helpend (Ebrahim, 2019, p. 7). De genoemde praktijken manifesteren zich zowel op regionaal, nationaal als internationaal niveau. Jha e.a. (2021) stellen dat omvangrijke acties, transities, systeemveranderingen en nieuwe toekomstdoelen nodig zijn om dergelijke praktijken te realiseren.
De huidige problemen zijn vaak zodanig complex of venijnig (Van Delden, 2014) en onderling met elkaar verweven dat er een groeiend bewustzijn is dat oplossingen alleen kunnen worden gevonden door middel van samenwerking tussen organisaties. Netwerken tussen organisaties bestaan in verschillende vormen, omvang en doelstellingen (Abbink, 2022). Kenis en Cambré (2019) onderscheiden drie soorten netwerken: leernetwerken, shared-servicenetwerken en organisatienetwerken. Bij een leernetwerk delen de organisaties hun kennis en expertise, bij shared-servicenetwerken werken vergelijkbare organisaties samen aan een bepaald product of bepaalde dienst om schaalvoordelen te bereiken en bij een organisatienetwerk kiezen verschillende typen organisaties voor samenwerking om iets te bereiken dat geen van hen apart kan bereiken.
Meer organisatienetwerken
In de praktijk zien we de laatste jaren steeds meer organisatienetwerken ontstaan. Dat heeft er wellicht mee te maken dat er een groeiende vraag is naar oplossingen van complexe vraagstukken en een integrale aanpak. Het paradoxale is dat het creëren van waarde middels organisatienetwerken steeds belangrijker gevonden wordt, maar dat de vormen van sturing, controlling en monitoring uit de wereld van de zelfstandige organisatie hier niet van toepassing blijken. We kunnen zelfs stellen dat het toepassen van op zelfstandige organisaties gefocust management en controlemethodieken het succes van organisatienetwerken frustreert. De aandacht voor sturing of beoordeling van een individuele organisatie kan de collectieve doelstelling van een samenwerkingsverband ondermijnen (Ebrahim, 2019, p. 189; Eppel & O’Leary, 2021).
In dit artikel gaan we dieper in op deze paradox. Eerst bespreken we actuele trends, met name dat samenwerking als steeds belangrijker gezien wordt, evenals het aantonen van effectiviteit. De overtuiging dat samenwerking noodzakelijk is bij complexe vraagstukken, en de moeilijkheid om aan te tonen dat samenwerking werkt binnen de bestaand kaders, postuleren wij daarna. Vervolgens gaan we in op de vraag wat het betekent om de effectiviteit van samenwerkende organisaties op netwerkniveau inzichtelijk te maken. Hiervoor introduceren we het Social Change Performance Model van Ebrahim (2019). Aansluitend illustreren we de meerwaarde van het model, door het toe te passen op een actuele praktijkcasus. Tot slot wordt gereflecteerd op de toepasbaarheid en meerwaarde van het model van Ebrahim.
Meer samenwerking en regionale aanpak
In de trend van samenwerkende organisaties zijn verschillende ontwikkelingen te zien in de praktijk, in de wetenschap en in het overheidsbeleid. In de praktijk is zichtbaar dat er meer en meer organisatienetwerken ontstaan in een regionale context (Kenis & Cambré, 2019). Voorbeelden hiervan in Nederland zijn Brainport in Eindhoven (Bronneberg e.a., 2023), de Maatschappelijke Ontwikkelingsmaatschappij in Tilburg en de New Energy Coalition (NEC) in Groningen. Ook in de zorg is deze ontwikkeling zichtbaar, als gevolg van het Integraal Zorgakkoord dat erom vraagt dat aanbieders in de zorg meer met elkaar gaan samenwerken om de zorg toegankelijk en betaalbaar te houden (ActiZ e.a., 2022). Vergelijkbare trends zijn te zien in het onderwijs en de veiligheid.
In de wetenschap ziet men eveneens steeds meer aandacht ontstaan voor organisatienetwerken. In hun recente boek presenteren Nowell en Milward (2022) een ‘taxonomy of networks’ en beargumenteren dat wat zij ‘purpose-oriented networks’ noemen – en wat wij organisatienetwerken noemen – steeds vaker te zien zullen zijn. Zij geven een mooi overzicht van het uitgebreide onderzoek dat hierover bestaat (zie de literatuuroverzichten in Bergenholtz & Waldstrøm, 2011; Siemieniako e.a., 2022; Medina e.a., 2022; George e.a., 2023). Wat nog wat onderbelicht blijft, is de vraag hoe organisatiewerken weten of ze goed werken. Vaak zijn analyses van de effectiviteit van organisatienetwerken gebaseerd op procesindicatoren (Bryson e.a., 2015).
Overheidsbeleid
Ook in het overheidsbeleid is er meer aandacht voor sturing op samenwerken. Bij de oprichting van de Europese Unie (eerst EGKS, daarna EG en vervolgens EU) was een van de belangrijke doelen het verkleinen van de grote verschillen in welvaart tussen de regio’s in Europa (Europese Commissie, 2022). Hiervoor werd zogenoemd cohesiebeleid ontwikkeld, werden structuurfondsen gesticht en is het Europees Comité van de Regio’s opgericht om advies uit te brengen over EU-wetgeving gericht op regio’s en steden. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid is helder in zijn advies (2012, p.16): ‘De overheid moet bij voorkeur geen steun verlenen in de vorm van subsidies (…) en al evenmin bedrijven aanwijzen die succesvol zullen worden, en ook zo min mogelijk opereren vanuit het idee dat de markt gecorrigeerd moet worden met losstaande maatregelen (…) maar zich bij voorkeur richten op het goed laten functioneren van het innovatiesysteem als geheel, via het bevorderen van goede netwerken.’ Dit betekent dat overheid, bedrijven en kennisinstellingen zich moeten oriënteren op hun nieuwe rol en meer moeten samenwerken. De Adviesraad voor Wetenschap, Technologie en Innovatie (AWTI, 2021) is nog concreter en stelt dat innoveren gebeurt in de regio. De raad adviseert om de ontwikkeling van organisatienetwerken te stimuleren waarin bedrijven, overheden en kennisinstellingen samenwerken aan innovatie.
Ook de overheid zet in op een innovatie-ecosystemenaanpak in haar kamerbrief over het Actieplan innovatie en impact (Adriaansens & Dijkgraaf, 2022) waarin zij schrijft dat de overheid in deze tijden van transitie met diverse maatregelen (zoals passende weten regelgeving, standaarden en infrastructuur) innovatie moet stimuleren en faciliteren.
Op basis van deze trends in de praktijk, de wetenschap en het overheidsbeleid lijkt de conclusie dat samenwerken de heilige graal is; dé oplossing voor de ‘wicked problems’ van deze eeuw. Het belang van samenwerken in de aanpak en transitie van complexe uitdagingen wordt breed gedeeld. Maar tegelijkertijd blijft de vraag of deze benadering werkt onbeantwoord, doordat er nog geen passend meetsysteem beschikbaar is.
Effectiviteit van de samenwerking meten
Nog nooit was het zo belangrijk om samen te werken om problemen op te lossen, maar tegelijkertijd was het nooit moeilijker om aan te tonen of samenwerking daadwerkelijk leidt tot het oplossen van problemen. M&O publiceerde tien jaar geleden een veelzeggend artikel van Bremekamp (2014) over 2.500 jaar samenwerken. In de Nederlandse cultuur is vanuit biologisch, antropologisch en sociologisch perspectief een diepgewortelde overtuiging gegroeid dat samenwerken goed en succesvol is. Sociaal gedrag prevaleert boven solistisch en machogedrag en verhoogt de kans op overleven in crisissituaties.
Deze overtuiging speelt op verschillende niveaus: bij individuen, bij organisaties en bijvoorbeeld ook in de internationale samenwerking tussen landen. Tegelijkertijd blijkt uit onderzoek, bijvoorbeeld van de Boston Consultancy Group (Reeves & Pidun, 2022), dat succes bij samenwerken verre van vanzelfsprekend is. Uit deze studie naar 110 ‘business ecosystems’ – een andere benaming voor organisatienetwerken – blijkt 85 procent ervan te falen in de opzet. Volgens de onderzoekers zijn de hoofdoorzaken hiervan samen verantwoordelijk voor 62 procent: ‘Niet-passend probleem om op te lossen, verkeerde ecosysteemconfiguratie en verkeerde governancekeuzes.’ Het lijkt dat er vaak samenwerking wordt gezocht vanuit de overtuiging en wens dat die samenwerking werkt en dat er ook vanuit die overtuiging wordt gehandeld, terwijl men in feite niet weet of de samenwerking wel echt werkt en dat ook niet wordt aangetoond of dit echt succesvol is.
Andere manier van beoordelen
De bestaande output- en resultaatmeting is vooral een resultante van het ontstaan van zelfstandige organisaties als instrument van rationalisering in moderne samenlevingen, zoals treffend beschreven in Max Webers Moderniseringstheorie (1973). Onze aanname is dat de postmoderne samenleving van netwerken en samenwerkingsverbanden een andere manier van het beoordelen van resultaten en effecten veronderstelt.
We moeten dus op zoek naar manieren om aan te tonen dat samenwerking werkt bij het oplossen van problemen, omdat de bestaande manier van aantonen van succes en effectiviteit – zoals gebruikt voor zelfstandige organisaties – niet passend is voor samenwerkingsverbanden. Het is belangrijk om te weten of de inspanningen voor organisaties om met andere organisaties samen te werken lonend zijn, ook omdat juist bij de genoemde complexe problemen de urgentie groot is en we dus willen weten of er vooruitgang wordt geboekt (Ebrahim, 2019). Daarnaast wordt bij organisatienetwerken geïnvesteerd in tijd, geld en ‘human capital’. Deze middelen zijn schaars; dus ook hier is meten of de resources juist worden ingezet van belang. Bij het meten van resultaat van samenwerking kan de vraag gesteld worden welke stakeholders betrokken zijn, en welke behoeften er zijn aan het meten van resultaten bij de verschillende stakeholders. Provan en Milward (2001) stellen dat de effectiviteit van het netwerk op drie niveaus beoordeeld kan worden. Zij onderscheiden hierbij het gemeenschapsniveau (de maatschappelijk, politieke en bestuurlijke omgeving), het netwerkniveau en het organisatieniveau. Op ieder niveau zijn verschillende stakeholders betrokken, met eigen belangen en ideeën over effectiviteit. In dit artikel wordt gekeken naar het netwerkniveau.
Resultaten meten
In het bedrijfsleven bestaat een lange traditie van het meten van resultaten. Er zijn allerlei meetsystemen om financiële indicatoren mee te meten, zoals omzet, winst en ‘return on investment’. Deze indicatoren worden gebruikt om de resultaten van een individuele onderneming te bepalen en om mee te sturen. In het laatste decennium is de beperking van deze traditionele indicatoren ingezien en is er steeds meer aandacht ontstaan voor de niet-financiële resultaten van sociale ondernemingen, maar ook van commerciële bedrijven. Een bekende mantra die vervolgens hoorbaar is in de praktijk en literatuur is het meten van en sturen op impact en toegevoegde waarde voor de maatschappij (Porter, 2011; Ebrahim, 2019). Hierdoor kwam er, naast het meten van de financiële resultaten, aandacht voor verschillende verandertheorieën en -modellen, impactevaluaties en flowcharts, waarin interventieprogramma’s worden gemonitord.
Dit zijn nieuwe ontwikkelingen in het waarderen van organisaties die leiden tot de ‘overstreched CEO’, zoals de The Economist schrijft (Economist, 2023). De genoemde ontwikkelingen en deze ‘spagaat’ spelen zich nog af op het niveau van de individuele organisatie, en de nieuwere meetsystemen die hier worden ontwikkeld zijn niet van toepassing op het niveau van het organisatienetwerk. Ook al scoren alle individuele organisaties hoog op klassieke en moderne prestatie-indicatoren, dat betekent dan nog niet dat het organisatienetwerk bestaande uit die actoren hoog scoort op waardecreatie op het niveau van het netwerk.
Korte termijn
Deze meetsystemen geven dus nog geen antwoord op onze vraag: hoe meten we resultaten van samenwerkingsverbanden in de omgang met complexe problemen? Zo kenmerken organisatienetwerken zich door een langer tijdframe waarin resultaten zichtbaar en meetbaar worden, of er kan sprake zijn van perverse en ongewenste effecten van de interventie (Kenis & Provan, 2006; Ebrahim, 2019). De aandeelhouders of commissarissen van de participerende organisaties in de netwerken zijn vaak geneigd de resultaten te willen zien op korte termijn en lijken vooral gericht op financiële groei en het vermijden van risico’s (Van Montfort e.a., 2023). De directie van een onderneming kan daardoor toch focussen op het bereiken van omzetgroei en winst op korte termijn, in plaats van het bereiken van de veranderingen en transities die belangrijk zijn voor de maatschappij en toekomstige generaties.
Samenvattend kunnen we stellen dat het meten van de resultaten van organisatienetwerken niet hetzelfde is als het optellen van de resultaten van de afzonderlijke organisaties; hoe meervoudig die ook zijn. Het blijft gaan om het meten van de resultaten die voortvloeien uit de activiteiten van de individuele organisatie, en om de meerwaarde van de relaties tussen die organisaties. Het meten van de resultaten van organisatienetwerken vraagt dus om een andere, kritische en intelligente manier om de resultaten inzichtelijk te maken en vervolgens te duiden.
Social Change Performance Model
Een bruikbaar model om resultaten te meten op het niveau van een organisatienetwerk is het recentelijk ontwikkelde Social Change Performance Model van Ebrahim (2019). Figuur 1 brengt dat model in beeld. Ebrahim ontwikkelde het model omdat onderzoek en zijn praktijkervaringen keer op keer lieten zien dat de bestaande meetmodellen tekortschieten en vaak ook ongewenste effecten hebben. Ebrahim stelt dat er bij organisaties met een maatschappelijke doelstelling geen eenduidige normstelling is voor succes, in tegenstelling tot traditionele meetmodellen die gericht zijn op financieel resultaat. Het model van Ebrahim is een maatwerkmodel waarin er zowel aandacht is voor de economische resultaten als voor de sociale impact. Ebrahim identificeert vier ‘social change’- strategieën: opkomende strategie, ecosysteemstrategie, enkelvoudige strategie en geïntegreerde strategie. Iedere strategie vraagt in het model om een eigen evaluatiemethode.
Uitgangspunt van Ebrahim is dat organisaties ten eerste drie fundamentele vragen voor zichzelf moeten kunnen beantwoorden: wat willen we bereiken (doel), hoe gaan we dat doen (strategie) en welke middelen zijn nodig om het doel te bereiken? Deze vragen worden vervolgens beantwoord in twee dimensies die op de assen van het model zijn geplaatst. De eerste dimensie is (on)zekerheid over oorzaak en gevolg van de interventies die worden ingezet om het doel te bereiken.
De tweede dimensie is de mate waarin controle mogelijk is over de uitkomsten van dezelfde interventies. De waarden op de horizontale en verticale as bepalen vier kwadranten. Op basis van de mate van zekerheid over oorzaak en gevolg en de mate van controle over de uitkomsten van de interventies kan een organisatie vaststellen in welk kwadrant zij zichzelf moet plaatsen, en vervolgens wat deze organisatie zou moeten meten.
Enkelvoudige strategie
Bij de enkelvoudige strategie is er sprake van een enkele interventie, waar het effect (de output) op de korte termijn zeker is, terwijl de uitkomsten op de langere termijn onzeker zijn. Bij deze strategie past een meetmethode waar de output wordt gemeten. Bij de geïntegreerde strategie – vaak een ketenproces van interventies die elkaar opvolgen – is er grote zekerheid over oorzaak en gevolg van de ingezette interventie. Ook is er meer zekerheid over de uitkomsten op de langere termijn. Het meetsysteem moet zich hier richten op de outputs, maar ook op de individuele uitkomsten van de organisaties in de keten.
Bij de bovenste twee kwadranten in de matrix (de opkomende en ecosysteemstrategie) zijn de resultaten van de interventies complexer; daar is er minder duidelijkheid over oorzaak en gevolg. Ebrahim geeft aan dat hier bij de effectmeting niet alleen gekeken moet worden naar de uitkomsten, maar ook naar wie en wat kan bijdragen aan de uitkomsten en in welke context. Bij de opkomende strategie is er grote onzekerheid over de oorzaak en het gevolg, en weinig controle op de uitkomsten van de interventies.
Hiervan zou volgens Ebrahim (2019) de invloed gemeten moeten worden en de tussentijdse resultaten, om zo inzichtelijk te maken waaraan de interventie heeft bijgedragen.
De vierde strategie is de ecosysteemstrategie, waarbij de samenwerkende organisaties (in een gezamenlijke strategie) interventies op elkaar moeten afstemmen die nodig zijn om het gezamenlijk geformuleerde einddoel te bepalen. Hierbij is er sprake van grote onzekerheid over oorzaak en gevolg, maar een grote controle over de uitkomsten – mits die onderling op elkaar afgestemd zijn. Ebrahim (2019) benoemt in zijn boek de mogelijkheid dat een organisatie(netwerk) niet precies past in een van de vier kwadranten. In deze situatie is er een uitdaging om voor één enkele strategie te kiezen dan wel voor verschillende strategieën, en daarmee ook voor een uitgebreider meetsysteem.
Praktijkvoorbeeld: New Energy Coalition
De relevantie en bruikbaarheid van het model van Ebrahim (2019) wordt getoetst aan de hand van een actuele praktijkcasus: de New Energy Coalition (NEC). Dit is een in 2018 opgericht organisatienetwerk in Noord-Nederland, bestaande uit ruim 150 organisaties in triple-helixverband, die tot doel heeft de energietransitie te versnellen. NEC zet hiervoor verschillende interventies in, zoals het opzetten en uitvoeren van energieonderzoek, het ontwikkelen van innovatieprojecten, het organiseren van kennisactiviteiten en -programma’s en het organiseren van diverse events. Daarnaast is er de stichting NEC, met circa zestig medewerkers, die als netwerkregisseur de activiteiten en programma’s van de coalitie als geheel faciliteert. We zien in andere regio’s en landen vergelijkbare organisatienetwerken ontstaan die gericht zijn op verduurzamen. Een goed voorbeeld hiervan is het Merinova Technology Centre dat als netwerkregisseur energietechnologiebedrijven, kennisinstellingen en overheden in de Vaasa-regio in Finland met elkaar verbindt (Yang e.a., 2023).
Effectiviteitsmeting
NEC stuurt tot nu toe op basis van klassieke, kwantitatieve ‘key performance indicators’ (KPI’s), zoals aantallen projecten, binnengehaalde subsidies, en deelnemers aan (scholings) activiteiten. NEC is op zoek naar een passend meetsysteem, waarbij ook de impact van het samenwerken als coalitie inzichtelijk wordt gemaakt.
Model Alnoor Ebrahim toepassen op New Energy Coalition
In het model van Ebrahim moeten eerst de drie kernvragen worden beantwoord:
- wat willen we bereiken (doel)
- hoe gaan we dat doen (strategie)
- welke middelen zijn nodig?
Deze vragen blijken in de context van NEC lastig te beantwoorden op coalitieniveau.
Ebrahim gaat in zijn model uit van een organisatiedoel en het inzetten van één enkele interventie. Het gezamenlijke doel bij NEC is het versnellen van de energietransitie; de interventies die daarvoor worden ingezet (ofwel de strategie) zijn heel divers. Om NEC te kunnen plaatsen in het juiste kwadrant van het model, moet worden bepaald hoe de oorzaak-gevolgrelaties zijn tussen de interventie die NEC inzet en het resultaat. Bij NEC is er echter sprake van verschillende interventies en de oorzaak-gevolgrelatie varieert per interventie. Bij de businessschool van NEC is bijvoorbeeld de relatie tussen de interventie (cursus) en het resultaat (kennisversterking) lineair, maar bij onderzoeks- en innovatieprojecten is er sprake van een complexe relatie en staan de interventies en resultaten vaak ook nog onderling in verband met elkaar (Abbink, 2022).
Drie van de vier kwadranten
NEC heeft dus te maken met drie van de vier kwadranten uit het model van Ebrahim (opkomende, ecosysteem- en geïntegreerde strategie). Als NEC het model van Ebrahim wil gebruiken om een performancemodel op maat te ontwikkelen, zal deze moeten kiezen tussen een enkel meetsysteem of meerdere subsystemen. Die keuze bepaalt vervolgens welke indicatoren worden meegenomen, en daarmee wordt inzichtelijk of NEC effectief is.
Om een concreter beeld te krijgen van wat het model van Ebrahim kan betekenen voor NEC, is ervoor gekozen het model te toetsen aan de hand van een concreet voorbeeldproject (organisatienetwerk): HEAVENN. Deze afkorting staat voor Hydrogen Energy Applications for Valley Environments in the Northern-Netherlands. Het is een researchproject met een totale omvang van ruim 90 miljoen euro, met als doel in Noord-Nederland een geïntegreerde groene waterstofwaardeketen te ontwerpen, ontwikkelen, bouwen en in bedrijf te nemen en te houden. De projectduur is zes jaar.
De activiteiten van HEAVENN zijn geordend in zeven werkpakketten en vier clusters, waarbij het opdoen van kennis over toepassingen, innoveren en het leren daarvan centraal staat en per cluster van toepassingen ook studies worden uitgevoerd. HEAVENN bestaat uit 31 publieke en private partijen uit zes Europese landen. NEC is architect van het project en projectleider.
Starten met de drie kernvragen
Op basis van Ebrahim (2019) gaan we van start met de drie kernvragen. Het primaire doel van het HEAVENN-project is het ontwikkelen van een waterstofwaardeketen in Noord-Nederland. De strategie bestaat uit het ontwikkelen van een concept met vier clusters. Iedere partij in het consortium heeft een eigen opgave binnen HEAVENN, en moet die ook realiseren, binnen de vooraf afgesproken tijd. Daarnaast zijn er ‘deliverables’ vastgesteld op consortiumniveau, bijvoorbeeld over de hoeveelheid groene waterstof die geproduceerd en afgenomen moet worden binnen HEAVENN. De clusters worden aangestuurd door de ‘executive board’ (clusterleiders) onder eindverantwoordelijkheid van een projectleider van NEC. De afspraken binnen het organisatienetwerk zijn vastgelegd in een ‘consortium agreement’, conform eisen die gesteld zijn door de Europese Unie. De voortgang wordt besproken in de ‘general assembly’, waar alle partners in plaatsnemen. Financieel worden de lasten gedeeld door de aangesloten organisaties (publiek en privaat) en er is sprake van cofinanciering door provincies, het Rijk en ‘Brussel’.
Er worden veel verschillende activiteiten (interventies) ingezet, zoals het bouwen van waterstoftankstations, het verduurzamen van vrachtwagens en een binnenvaartschip, het ombouwen van bestaande gasleidingen naar waterstoftoepassing en het doen van verschillende studies. De oorzaak-gevolgrelatie is verschillend per interventie en daarnaast is er bij de interventies en resultaten sprake van interdependentie. Daarmee kan HEAVENN in de bovenste kwadranten worden geplaatst. Bij een onderzoeksproject als HEAVENN is er vooraf beperkt controle mogelijk op de uitkomsten. De ‘deliverables’ die in het project zijn gedefinieerd kunnen wel behaald worden, maar de precieze inhoud daarvan is niet vooraf vast te stellen. Bij dergelijke onderzoeksprojecten is het juist de bedoeling om te onderzoeken en te leren. Daarmee past HEAVENN niet in het ecosysteemkwadrant, maar in het opkomende-strategiekwadrant; er is sprake van grote onzekerheid over oorzaak en gevolg en er is weinig controle over de uitkomsten.
Wat betekent dit voor de resultaatmeting?
Wat betekent dit alles voor de resultaatmeting van het HEAVENN-project in het model van Ebrahim? In dit geval zou volgens Ebrahim niet zozeer gekeken moeten worden naar het resultaat of de output, maar meer naar de impact van de interventie.
Op welke wijze draagt de interventie bij aan de gevraagde verandering? Daarnaast moet tussentijds de voortgang worden gemeten. Door tussentijds resultaten te meten, wordt duidelijk in welke mate een interventie bijdraagt aan het bereiken van het resultaat op langere termijn.
Bij HEAVENN zijn de door het consortium opgestelde ‘deliverables’ het primaire toetsingskader dat wordt gebruikt om op de voortgang van het project te sturen. Volgens Ebrahim zou er voor de resultaatmeting ook moeten worden gekeken naar andere resultaten dan de ‘deliverables’. Er zou veel meer aandacht moeten zijn voor de mate waarin de samenwerking cruciaal en effectief is in de ontwikkeling van een waterstofeconomie.
Leren in de samenwerking
En op welke manier wordt er geleerd door de consortiumpartners in de samenwerking? En wat kan hieruit opgemaakt worden voor de toekomstige samenwerking tussen de verschillende partijen in de triple helix? Dit kan zowel vanuit sociaal perspectief als vanuit economisch perspectief zeer relevant zijn. Daarnaast zou er volgens Ebrahim bij de resultaatmeting veel meer aandacht moeten zijn voor de langetermijn impact van interventies binnen HEAVENN, in plaats van alleen de projectresultaten. HEAVENN is meer dan een onderzoeksproject met een looptijd van zes jaar. Vanwege HEAVENN is Noord-Nederland door Europa aangewezen als de eerste Hydrogen Valley in Europa, en is deze regio hiermee een inspirerend voorbeeld dat grote internationale belangstelling geniet vanuit de hele wereld.
Dankzij HEAVENN is Noord-Nederland zichtbaar in Brussel en Den Haag en heeft de regio een goede positie om aanvullende middelen aan te trekken, bijvoorbeeld vanuit de Green Deal. Groningen verliest banen als gevolg van het stopzetten van de gaswinning; de regio zoekt naar een nieuw economisch perspectief. Hierin past de positionering van Noord-Nederland als regio waar de waterstofeconomie bijdraagt aan een nieuw economisch perspectief, investeringen en nieuwe banen, met name in Groningen. De impact van het HEAVENN-project gaat daarom veel verder dan het projectniveau.
Conclusie en reflectie
In de afgelopen jaren zien we zowel in de praktijk als in wetenschap en overheidsbeleid een toenemende trend om meer samen te werken, en deze samenwerking ook te stimuleren, om daarmee een manier te vinden om de complexe problemen van deze tijd op te lossen. Tegelijkertijd is het opvallend dat er nog weinig ontwikkeling is te zien in het herkennen en erkennen van organisatienetwerken als nieuwe vorm van organiseren om manier om ‘dingen voor elkaar te krijgen’. Er worden nog maar weinig eisen aan resultaatmeting gesteld en men gebruikt in de praktijk meetinstrumenten die niet passend zijn voor het meten van resultaten op het niveau van het netwerk. Dit doet geen recht aan de werkelijkheid en zo worden bovendien kansen om te leren gemist. Voor financiers van (projecten van) deze organisatienetwerken wordt daarnaast onvoldoende duidelijk hoe middelen worden ingezet en wat daarmee wordt bereikt.
Zo worden de resultaten op langere termijn onvoldoende zichtbaar, worden kansen gemist om tijdig bij te sturen door tussentijdse resultaten te monitoren, wordt niet duidelijk wat de toegevoegde waarde is van het samenwerken en wordt evenmin zichtbaar wat ervoor zorgt dat samenwerking mogelijk wordt gemaakt. Zo wordt de rol van de netwerkregisseur niet geëvalueerd en wordt daarmee voor opdrachtgevers ook onvoldoende duidelijk wat hun meerwaarde is en waarom zij daarvoor betaald moeten worden.
Andere passende meetmethode
De conclusie is dat deze nieuwe organisatienetwerken vragen om een andere, passende meetmethode. In de zoektocht daarnaar was het opvallend dat er in de praktijk vooral nog meetmethoden worden gebruikt die gericht zijn op slechts één enkele organisatie en op financieel resultaat. Het feit dat samenwerking wordt opgezocht lijkt voor veel organisatienetwerken de juiste weg, en vervolgens wordt onvoldoende nagedacht over een nieuwe meetmethode voor het resultaat; daarmee doen zij zichzelf tekort.
Maar wat is dan wel een passende meetmethode voor deze organisatienetwerken? In het voorgaande is de methode van Ebrahim (2019) toegepast op een praktijkvoorbeeld van een organisatienetwerk dat actief is in de energietransitie. Deze methode heeft de complexiteit van dit organisatienetwerk inzichtelijk gemaakt. Het Social Change Performance Model van Ebrahim lijkt moeilijk inzetbaar op netwerkniveau, aangezien er sprake is van veel diverse interventies die onderling verbonden zijn en een verschillende oorzaak-gevolgcausaliteit bezitten. Een tweede conclusie is dat het model op basis van de verkenning wel toepasbaar lijkt op een project (organisatienetwerk). Dit vraagt wat meer tijd, aangezien er een meetmodel op maat moet worden ontwikkeld, maar het maakt wel veel beter inzichtelijk wat de resultaten op langere termijn zijn en hoe de aangesloten partijen samenwerken (en die samenwerking mogelijk nog kunnen verbeteren). Mogelijk kan het eindresultaat ook worden verbeterd door tussentijds te evalueren en daarmee tijdig bij te kunnen sturen.
Tot besluit
Geconcludeerd kan worden dat door meer aandacht te hebben voor een passende meetmethode, resultaten op langere termijn beter zichtbaar kunnen worden gemaakt en de samenwerking kan worden geoptimaliseerd door deze tussentijds te evalueren. Het eindresultaat kan worden verbeterd door tussentijds bij te sturen, waardoor de impact van het organisatienetwerk als geheel kan worden vergroot. Op deze wijze wordt een bijdrage geleverd aan het oplossen van complexe problemen en wordt gezorgd voor een betere verantwoording naar financiers, hetgeen zorgt voor borging van continuïteit. En mogelijk ook tot meer plezier in het samenwerken zelf, omdat het resultaat beter zichtbaar wordt.
Bron: M&O, tijdschrift voor Management & Organisatie
Door: Marieke Abbink-Pellenbarg en Patrick Kenis
M. Abbink-Pellenbarg MSc is CEO van New Energy Coalition Auteurs te Groningen.
Prof. dr. P. Kenis is hoogleraar public governance aan de Tilburg School of Management and Economics van de Tilburg University.
