Toen Mary Benner promoveerde aan Columbia Business School – later werd ze assistant professor bij Wharton – besloot zij om een bedrijfspraktijk te bestuderen waar ze mee in aanraking was gekomen als manager bij Honeywell: ISO 9000, een zogeheten procesmanagementsysteem.
Een procesmanagementsysteem verschaft bedrijven richtlijnen en technieken om hun interne processen in kaart te brengen en te verbeteren en garandeert dat alle bedrijfsonderdelen zich eraan houden. Het systeem is gericht op het verminderen van variatie in de manier waarop processen worden uitgevoerd, terwijl het tegelijkertijd ook incrementele verbeteringen toelaat om efficiencywinst te genereren en de klanttevredenheid te bevorderen. Net als TQM en Six Sigma werd ISO 9000 dus ontwikkeld om de kwaliteit en efficiency een boost te geven door best practices te standaardiseren in een organisatie.
In de jaren negentig, toen Benner bij Honeywell werkte, was ISO 9000 alomtegenwoordig. Of, zoals Benner het uitdrukte: ‘Jarenlang hadden managementconsultants en allerlei wetenschappers bedrijven verteld dat ze moesten “documenteren wat ze doen en doen wat ze documenteren”.’ ISO 9000 werkt echt, vond men, en inderdaad ervoeren flink wat bedrijven efficiencywinst en een vermindering van de foutpercentages.
‘Hoewel procesmanagementsystemen nuttig zijn in stabiele bedrijfsomgevingen (vanwege efficiency en betrouwbaarheid), zouden ze schadelijk kunnen zijn in meer dynamische omgevingen’.
Toch was Benner heel sceptisch geworden over systemen als ISO 9000; ze besloot om ze samen met haar promotor Michael Tushman te bestuderen. Benner was in het bijzonder geïnteresseerd in het documenteren van de langetermijnimpact van deze managementsystemen, en dan vooral in de impact op de innovatieoutput van een bedrijf. Haar hypothese: hoewel procesmanagementsystemen nuttig zijn in stabiele bedrijfsomgevingen (waar efficiency en betrouwbaarheid enorm belangrijk zijn), zouden ze schadelijk kunnen zijn in meer dynamische omgevingen.
Benning: ‘Als de omgeving verandert – als de bestaande technologie van een bedrijf bijvoorbeeld verouderd dreigt te raken door de introductie van nieuwe technologie – dan kunnen de naar binnen gekeerde aandacht op het proces en de bijbehorende effecten op innovatie het vermogen van een organisatie beperken om op veranderingen in de werkomgeving te reageren.’ Met andere woorden: je kunt niet innoveren door altijd hetzelfde en op dezelfde manier te blijven doen.
Onderzoek naar impact ISO 9000
Benner voerde een grootschalig onderzoek uit naar de impact van ISO 9000 in twee heel verschillende bedrijfstakken: de verfindustrie (een relatief stabiele bedrijfstak) en de fotografie (een turbulente, snel veranderende business). Ze traceerde alle innovaties van 119 bedrijven over een periode van twintig jaar en hield bij wanneer ze het ISO 9000-systeem invoerden. Benner ontdekte dat ISO 9000 in beide bedrijfstakken prima voldeed als het om incrementele innovatie ging (bijvoorbeeld variaties op wat het bedrijf aan het doen was), maar dat het een fiasco was als het om echte innovatie ging. Ofwel: de innovatie die bedrijven in staat stelt om zich te vernieuwen en aan een veranderende omgeving aan te passen. En aanpassing is voor bedrijven een overlevingsmechanisme.
Benner ontdekte dat ISO 9000 in prima voldeed als het om incrementele innovatie ging (bijvoorbeeld variaties op wat het bedrijf aan het doen was), maar dat het een fiasco was als het om echte innovatie ging.
Maar ondanks de schaduwkanten die Benner aan het licht bracht, blijven bedrijven procesmanagementsystemen gebruiken, zoals ISO 9000, zelfs in omgevingen waarin innovatie en snelle aanpassing cruciaal zijn. Totdat ze eraan ten onder gaan. Ook hier is causale ambiguïteit weer de kern van het probleem.
Het verband tussen innovatie en ISO
Mensen hebben er moeite mee om de verbanden te doorgronden tussen de oorzaak (het implementeren van ISO 9000 of een vergelijkbaar procesmanagementsysteem) en het gevolg (afnemende innovatie). Een van de redenen is dat het gevolg in de regel pas een paar jaar later duidelijk wordt. Implementatie van een procesmanagementsysteem blokkeert de innovatie niet onmiddellijk. Door die vertraging is moeilijker te doorgronden wat de verminderde innovatieoutput veroorzaakt. Tegen de tijd dat de managementpraktijk zijn kwaadaardige effecten tentoonspreidt, is de implementatie van die praktijk niet meer dan een verre herinnering.
Daar komt bij dat innovatie een zacht en vaag proces is. Allerlei factoren beïnvloeden hoe succesvol een organisatie is op het vlak van innovatie – combinaties van vaardigheden, cultuur, systemen en processen – en ze hangen allemaal met elkaar samen. Daarom zijn de meeste managers – nogmaals – blind voor het feit dat het hun verknochtheid aan een managementsysteem is die de vaart eruit haalt.
Zelfs als je mensen uitlegt wat het verband is tussen ISO 9000 en innovatie, vinden ze het nog steeds moeilijk om rechtsomkeert te maken.
Zelfs als je mensen uitlegt wat het verband is tussen ISO 9000 en innovatie, vinden ze het nog steeds moeilijk om rechtsomkeert te maken en te accepteren wat er aan de hand is. Zoals Benner zei: ‘Het grootste obstakel was mensen zover te krijgen dat ze bereid zijn om aannames over de universele en eenduidige voordelen van een procesmanagementsysteem in twijfel te trekken. Ik stuitte op veel tegenstand toen ik mijn werk een aantal jaar geleden voor het eerst presenteerde.’
Vraagtekens bij systemen
Dergelijke tegenstand ervoer ik zelf ook steeds als ik over Benner’s werk sprak, bijvoorbeeld in een groep executives, wanneer ik vraagtekens zette bij procesmanagementsystemen in omgevingen waarin innovatie belangrijk is. Ik stuitte doorgaans op enkele mensen die het vurig met me eens waren (schijnbaar omdat ze altijd al hun bedenkingen bij deze systemen hadden gehad), maar er waren altijd ook deelnemers die zich eenvoudigweg niet konden voorstellen dat ISO 9000 of Six Sigma – of welk procesmanagementsysteem ze dan ook hadden geïmplementeerd tijdens hun carrière – op de lange termijn schaduwkanten zouden kunnen hebben.
Universele en onambigue voordelen zijn een hersenschim. Het is te mooi om waar te zijn. Managementpraktijken hebben meestal goede én slechte effecten.
Het belangrijkste om te onthouden is dat universele en onambigue voordelen, zoals Benner het formuleert, een hersenschim zijn. Het is te mooi om waar te zijn. Managementpraktijken hebben meestal goede én slechte effecten, zoals de meeste dingen in het leven. Alleen naar de goede effecten kijken en het bestaan van mogelijk kwalijke effecten ontkennen, is een recept voor rampspoed.
Bron: Breaking bad habits, door Freek Vermeulen, hoogleraar strategie en ondernemerschap aan de London Business School
Breaking Bad Habits
Over innovatie en het trotseren van bad practices
door Freek Vermeulen
