Het Kerncompetentiemodel is een strategisch instrument om te bepalen welke unieke kwaliteiten een organisatie kan gebruiken om waarde voor klanten te creëren. Met de competentiematrix wordt duidelijk hoe je vanuit het denken in kerncompetenties marktstrategieën ontwikkelt. Op basis van de variabelen (bestaande en nieuwe kerncompetenties) en markten ontstaan vier strategieën, waarmee organisaties op basis van hun kerncompetenties concurrentievoordeel kunnen realiseren.
Achtergrond van het kerncompetentiemodel
Elke organisatie streeft ernaar om unieke waarde te leveren aan haar afnemers, bijvoorbeeld door gebruik te maken van kerncompetenties. Prahalad en Hamel (1994) definiëren een kerncompetentie als ‘een pakket aan bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de afnemer een bepaald voordeel te verschaffen’. Als een organisatie in staat is haar kerncompetenties te definiëren en uit te werken, ontstaat er een concurrentievoordeel. Ook zijn kerncompetenties een belangrijk onderdeel van een businessmodel. Houtgraaf en Bekkers (2010) stellen dat de basis voor differentiatie ten opzichte van concurrenten vaak gekoppeld is aan de unieke competenties die een organisatie heeft.
Het Kerncompetentiemodel is een strategisch instrument om te bepalen welke unieke kwaliteiten een organisatie kan gebruiken om waarde voor klanten te creëren.
Hoewel bestaande kerncompetenties belangrijk zijn, dienen organisaties ook te werken aan de toekomstbestendigheid van hun kerncompetenties, omdat veranderingen elkaar snel opvolgen (denk aan de vierde industriële revolutie). Een organisatie kan gebruikmaken van bestaande alsook van nieuwe kennis en competenties. Denk bijvoorbeeld aan de verdergaande digitalisering en businessmodellen van platformen, waarbij vaak ook nieuwe kennis nodig is. Daarom is het goed om kennis en competenties vanuit verschillende generaties in te zetten. Het als organisatie hebben van unieke competenties kan bijdragen aan het creëren van een duurzaam concurrentievoordeel.
Uitleg van het model voor kerncompetenties
Om haar kerncompetenties te begrijpen moet een organisatie beseffen dat ze iets heel goed kan. Dat is het geval als is voldaan aan de volgende drie voorwaarden:
- Het is waardevol en levert afnemers voordelen op.
- De concurrentie kan het niet eenvoudig nabootsen.
- Het is uniek en kan breed worden benut in producten en markten.
De Core Competence-theorie van Prahalad en Hamel (1990) stelt dat organisaties zich bij strategieontwikkeling moeten laten leiden door de eigen kerncompetenties. Ze kunnen op basis van hun eigen kerncompetenties nieuwe product-marktcombinaties ontwikkelen.
10-jaar doel
Het gaat hier om kerncompetenties die (door)ontwikkeld moeten worden om als organisatie je positie in een bestaande markt te behouden. Dit is risicovol, maar wel noodzakelijk omdat niks doen geen optie is. Vraag jezelf af welke kerncompetenties je moet ontwikkelen om je positie op huidige markten te beschermen en uit te breiden.
Grote kans
Hier spreken we van ‘grote kansen’ omdat het potentieel rendement hoog is. Maar het risico van het ontwikkelen van nieuwe competenties en het betreden van nieuwe markten is evenredig groot. Vraag jezelf af welke nieuwe kerncompetenties je moet ontwikkelen om deel te kunnen nemen aan de meest kansrijke markten van de toekomst.
Open ruimte
Bij deze strategie onderzoekt een organisatie of haar kerncompetenties bruikbaar zijn in bestaande markten. In vergelijking met andere strategieën is het risico van deze strategie minimaal. Vraag jezelf af waar de mogelijkheden liggen om je positie op bestaande markten te verbeteren door meer gebruik te maken van je huidige kerncompetenties.
Ruimte creëren
Het kan voor organisaties zeer winstgevend zijn om met bestaande competenties nieuwe markten te betreden. Vraag jezelf af welke nieuwe producten en diensten je zou kunnen creëren door op creatieve wijze je huidige kerncompetenties te herbenutten of te combineren.
Praktijkvoorbeeld
Coolblue is een mooi voorbeeld van een Nederlands bedrijf dat zich bij de oprichting in 1999 ten doel heeft gesteld om enerzijds geld te verdienen en anderzijds een voorbeeldbedrijf te worden op het gebied van klantgericht ondernemen. Alle competenties die Coolblue door de jaren heen heeft ontwikkeld zijn volgens het bedrijf ‘gewoon, groen: het ultieme voorbeeld van klantvriendelijkheid’.
Koninklijke Philips N.V. is een toonaangevende aanbieder van gezondheidstechnologie die zich richt op het verbeteren van de gezondheid van mensen en het bereiken van betere zorgresultaten. Philips heeft als belangrijke kernwaarde een innovatieve manier van benaderen waarbij de mens centraal staat.
Verdere voorbeelden van kerncompetenties zijn het hebben van specifieke technische kennis, betrouwbare processen, specifieke technologieën, strategische samenwerkingsrelaties et cetera.
Zelf aan de slag met het kerncompetentiemodel
Om inzicht te krijgen in je kerncompetenties kun je als organisatie een team samenstellen met medewerkers vanuit verschillende disciplines. Een analyse kan plaatsvinden op basis van deskresearch, interviews en fieldresearch. Daarna kun jij met het team gezamenlijk de onderstaande vragen beantwoorden:
- Welke waarden bieden wij onze klanten over bijvoorbeeld tien à vijftien jaar?
- Welke nieuwe kerncompetenties hebben we nodig om die waarde te ontwikkelen of te krijgen?
- Wat zijn de gevolgen van de manier waarop we als organisatie met onze klanten omgaan?
Strategische architectuur
Indien het management van een organisatie een idee heeft van de huidige en gewenste kerncompetenties, moet het een strategische architectuur ontwikkelen. Deze gaat in op de problemen en timing van wat een ‘bredere kansenbenadering’ wordt genoemd. Het management moet antwoorden geven op onderstaande vragen:
- Welke competenties moet de organisatie ontwikkelen?
- In welke nieuwe klantgroepen heeft de organisatie inzicht nodig?
- Welke nieuwe kanalen moet de organisatie gaan benutten?
- Wat zijn de nieuwe prioriteiten voor ontwikkeling?
Checklist kerncompetentiemodel
Checklist om een kerncompetentie te bepalen
- Ligt de kerncompetentie aan de basis van een duurzaam concurrentievoordeel?
- Karakteriseert de kerncompetentie de organisatie op een unieke manier?
- Is de kerncompetentie organisatiebreed verspreid?
- Is de kerncompetentie lastig te kopiëren door concurrenten?
Bron: Handboek managementmodellen
Door: Patrick Kooij
