‘Het is mindfuck om te denken dat wat jij niet leuk vindt, niemand leuk vindt.’ Judith Webber is ondernemer, spreker, coach en auteur van onder meer JA zeggen JA doen, en volgens haar zou er veel meer openheid moeten zijn over wat mensen wel en niet leuk vinden en wat ze wel en niet goed kunnen in hun werk. ‘Ik durf na 7 jaar wel te stellen dat er altijd iemand in de buurt is die het wel leuk vindt, die het wel belangrijk genoeg vindt, of die er wel energie van krijgt en die dat dus graag van je overneemt’, zegt ze. Een interview over NEE zeggen, JA zeggen, puzzelstukjes en vertrouwen.
Als HR-adviseur heb ik in 12 jaar tijd, 12 verschillende organisaties uitgeprobeerd’, zo begint Webber het interview, ‘En ik werd daardoor steeds beter in het aangeven van waar ik wel en niet goed in was en begon bij mij het idee van hokjes en puzzelstukjes vorm te krijgen. Want op een goed moment werd ik gevraagd voor een projectleidersrol, waar ik heel graag JA op wilde zeggen. Toen zei ik tegen mijn leidinggevende dat ik dat graag voor een half jaar wilde doen, maar dan moest er ook iets af van mijn takenpakket. En dan wilde ik er natuurlijk iets afhalen wat ik niet leuk vind, dat vond ik volkomen logisch. Maar het bleek dat niet iedereen dat zo logisch vond. Je mag alles erbij doen, maar werk eraf, dáár hebben we het niet over.’ Uiteindelijk bleek een collega bereid om dat stuk van mijn werk over te nemen, want zij vond het ook nog leuk. ‘En toen kon mijn leidinggevende er niet meer omheen’, lacht Webber, ‘het werk werd gedaan en ook nog eens door iemand die het leuk vond én er goed in was. Dat was het moment dat Van hokjes naar puzzelstukjes werd geboren.’
‘Ik zie leidinggeven als een roeping en ik voelde die roeping niet’
‘‘Als interimmer ben ik dat veel vaker gaan doen’, zo vervolgt ze, ‘Dan zei ik: ik kost 125 euro per uur, het is niet handig als je me dit laat doen, want ik ben er gewoon niet goed in, het duurt ontzettend lang, je krijgt niet het resultaat dat je wilt hebben, en ik loop ervan leeg. Dat laatste was voor een opdrachtgever misschien minder belangrijk, maar die andere dingen waren wel belangrijk. En zo kon ik meer gaan doen wat ik leuk vond en waar ik waarde toevoegde’. Door de vele opdrachten die ze deed merkte Webber dat ze na verloop van tijd aan haar plafond kwam te zitten. Een logische stap zou zijn om dan HR-manager te worden, al dan niet interim, maar voor haar was dat helemaal niet zo’n logische stap: ‘Ik zie leidinggeven als een roeping en ik voelde die roeping niet, dus ik dacht: dat ga ik dus niet doen. Maar van HR-adviseur blijven werd ik ook niet gelukkig. Dus ik moest gewoon los, naar buiten gaan en ontdekken wat er allemaal nog meer was.’
NEE en JA
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Webber ging aan de slag met Van hokjes naar puzzelstukjes. ‘Want ik zag dat dat de oplossing was voor allerlei problemen in organisaties’, zo verklaart ze. ‘Als je nieuwe energie in je organisatie wilt brengen, en de talenten van mensen wil benutten, daarmee efficiënter en effectiever wil werken en de onderlinge samenwerking solide wilt maken: dan hoef je daar niet je hele systemen voor overhoop te gooien, want je kunt morgen met mijn methodiek beginnen. En die methodiek is heel eenvoudig, want het zijn maar twee stappen: Niet en Wel. NEE en JA. Dat is het. Dat maakt het lekker simpel. Het kan achterop een bierviltje.’ Het lijkt simpel, maar er is wel goed over de volgorde nagedacht: ‘Ik begin echt bewust bij de NEE, omdat veel mensen vast zitten in ‘zo hoort’, en ‘dit moet ik doen’ en ‘dit staat toch in mijn functieomschrijving’ en ‘iedereen doet toch dingen die die niet leuk vindt’ en ‘daar word ik voor betaald’, en zo kan ik nog wel even doorgaan met de beren op de weg.’
‘Maar als je bij mensen diep in hun hart kijkt, willen ze bepaalde dingen niet. Iedereen heeft minstens één NEE. Wat eigenlijk wel bij de functie hoort, maar waar je niet gelukkig van wordt, wat heel veel energie kost, wat je het liefste zou wegreorganiseren en wat altijd van je bord afvalt als er iets anders leukers voorbijkomt. Dat spreekt bij de meeste mensen wel tot de voorbeelding. Maar dan komt er achteraan, dat ze denken dat niemand dat leuk vindt. Maar dat is een mindfuck.’
‘Mensen springen van hun stoel af’
‘Ik ben heel erg gedreven om meer energie, menselijkheid en flexibiliteit in organisaties te krijgen,’ zo vervolgt ze, ‘Ik zie mensen letterlijk van hun stoel afspringen om dingen over te nemen die andere mensen niks vinden. En iedereen is dan elke keer weer verbaasd, dat vind ik wel grappig. Soms kan het werk natuurlijk niet naar iemand anders, maar dan heb je te kijken of het slimmer kan, want daar zijn ook altijd wel mogelijkheden voor. Dus dan ben je er minder tijd mee bezig, dus ook minder energie mee kwijt.’ In de optiek van Webber ontstaat op die manier veel meer ruimte om talent beter te benutten in organisaties en daarmee mensen duurzaam breder inzetbaar te ‘maken’.
“Je ziet bij veel talentenprogramma’s dat de talenten nergens heen kunnen omdat ze gevangen zitten in dingen doen waar ze niet blij van worden. Dus als je eerst die dingen oplost, de ‘NEE’s’ oplost, ontstaat er meer ruimte om wel wat met je talenten te gaan doen.’ Over wat talent is, en wie talent heeft, is Webber ook duidelijk. ‘Er zijn 2 benaderingen voor talent, ’zo zegt ze. ‘De eerste is de exclusieve talentbenadering, waarbij je dan een groepje in je organisatie kenmerkt: als dit zijn de talenten. Waarmee je dus tegen de rest zegt dat ze dat níet zijn. En dat is devestating. Dat doet van alles in je organisatie, vooral met de mensen die dat talent dus niet zijn, die dat label niet hebben gekregen. Je hebt als tweede de inclusieve talentbenadering waarbij je zegt dat iedereen talent heeft, en dat is de stroming die ik aanhang. En als je zo gaat kijken, kun je onderzoeken hoe je dat aanwezige talent veel beter kunt benutten. Want mensen nemen zichzelf als het goed is mee naar hun werk, maar als dat niet zo is, dan laten ze dus heel veel dingen thuis (ook talenten) en moeten ze ploeteren op dingen die ze eigenlijk niet leuk vinden.’
Spot on
Webber helpt mensen en organisaties door niet alleen de ‘NEE onder de loep te nemen, maar ook door de ‘JA’ er achteraan te plakken. Ze doet dat door mensen aan elkaar te laten vertellen wat hun natuurlijke talenten zijn. ‘Dat vinden ze heel spannend, alsof je het verkeerd kan zeggen. Het gaat dus nooit verkeerd, het is altijd heel erg spot on, want we hebben een enorm waarnemingsvermogen. Mensen zijn altijd erg verbaasd over wat ze zeggen, maar ook over wat ze terugkrijgen. Dat is vaak zo raak, en vaak iets wat ze zelf wegwuiven of bagatelliseren, maar wat een ander ziet dat. Het wordt natuurlijk wel altijd een beetje gekleurd door de bril waarmee de ander kijkt, maar die ander ziet nooit iets wat er niet is. Je kijkt zo naar de heelheid van mensen: niet alleen naar wat ze niet kunnen, maar ook naar wat ze wel kunnen. En dan krijg je JA zeggen én JA doen.’
Werken vanuit vertrouwen
De Coronatijd is volgens de ondernemer dan ook een kans om ‘ja’ te zeggen en het anders te gaan doen, meer vanuit vertrouwen te gaan werken. Van organisaties die van hun medewerkers vragen om heel de dag de webcam aan te hebben om te kunnen controleren of ze aan het werk zijn, moet ze niks hebben. ‘En ook niet van bedrijven waar mensen moeten inklokken’, zo vult ze aan, ‘Deze tijd is een uitgelezen kan om daar anders mee om te gaan. Om te ervaren dat wanneer je mensen meer ruimte geeft, ze het juiste doen. Ik heb nooit begrepen dat er zo’n wantrouwen is naar mensen, dat het fout zou gaan als je ze de ruimte geeft.’
Ik heb nooit begrepen dat er zo’n wantrouwen is naar mensen, dat het fout zou gaan als je ze de ruimte geeft.
Webber pleit ervoor dat medewerkers en leidinggevenden elkaar wat meer gaan waarderen, en elkaar vaker gaan spreken. Ook dat is onderdeel van haar aanpak, en het zorgt er volgens haar voor dat er veel meer eigenaarschap komt in organisaties. ‘Mensen stappen veel gemakkelijker op elkaar af en geven elkaar ook meer waardering. Want die tweede stap van mijn methode, het ‘JA’ zeggen is ook waardering uitspreken naar elkaar, het is één grote hotseat of een complimentenronde. Daar kunnen mensen weer niet zo goed mee omgaan overigens, dus daar is ook nog een wereld te winnen. Daar heb ik ook een mooie oefening voor.’
Taak voor de leiders
Uiteindelijk zorgt de aanpak voor betere resultaten in een organisatie. ‘Dat is logisch want degene die er energie van krijgt is het werk aan het doen, in plaats van degene die maar aan zit te modderen. Dus het is heel efficiënt, in feite moet elke organisatie hieraan. Ik begrijp eigenlijk niet waarom je het niet zou willen?’, zo stelt ze een bijna retorische vraag. Maar om te kunnen beginnen ligt er wel een grote taak voor de leiders binnen een organisatie, want zonder steun van het leiderschap, van het management, wordt het niks, zegt Webber. ‘Een medewerker heeft ruimte nodig, maar die ruimte moet wel gegeven worden. Dat is het spel. Er is vertrouwen nodig om dat te gaan geven. En dat vertrouwen begint bij de leiding. De leiding heeft het te dragen. Als zij incongruent gedrag vertonen, dan gaat het niet werken, omdat het vertrouwen dan zo weg is. Daarom kan de mate van flexibiliteit in afspraken vatten ook zo helpen, omdat je daarmee niet alleen woorden hebt, maar ook daden, namelijk: we zetten het in een arbeidsvoorwaardenbeleid of misschien wel cao, zodat ze laat je zien dat mensen de ruimte kunnen pakken. En voor de directeur geldt dan ook dat hij ruimte kan pakken en dus ook dingen mag laten vallen die hij niet leuk vindt, of niet goed kan.’
Dus dat is spannend. Niet alleen voor de medewerker, maar ook voor de leidinggevende. ‘Je moet loslaten dat je alles zelf moet managen. Je geeft een beetje ruimte aan zelfsturing, bijvoorbeeld 10%. En je hebt een basisbeginsel nodig: mensen zijn te vertrouwen. Daarom vraagt dit veel aan persoonlijke ontwikkeling. Organisatieverandering en mensen meer benutten op hun talenten, heeft alles te maken met persoonlijke ontwikkeling. Want als je niet kunt loslaten, en je mensen moeilijk ruimte en dus vertrouwen kunt geven, dan wordt het lastig. Eerlijk gezegd vind ik het ook een belangrijk talent of vaardigheid die je zou moeten hebben als leidinggevende: vertrouwen geven. Want de enige manier om erachter te komen of iets werkt, is het te gaan doen, het vertrouwen te geven. Ik ben zelf wel het voorbeeld van dingen gaan doen die ik heel spannend vind. Al die dingen die ik uitgevonden heb voor mezelf vond ik heel spannend in het begin. Je komt er niet achter of je kunt vliegen als je niet springt. Dat vraagt wel wat lef. En ik geloof dat heel veel mensen heel veel lef in zich hebben, dat moet soms alleen nog maar aangeboord worden.’
Taken steeds opnieuw verdelen
Uiteindelijk ontstaat er dan een puzzel. Die overigens nooit af is, omdat er telkens nieuw mensen bij een team komen, of juist omdat er mensen vertrekken. Het lijkt verleidelijk om de nieuwe medewerker dan in het ontstane gat te proppen, maar dat kun je toch beter niet doen, zegt Webber: ‘Het zijn sterke krachten omdat het overzicht geeft: voor de leidinggevende is het gemakkelijk als iemand in het ontstane gat past en de nieuwe medewerker wil erin passen omdat hij waardering wil krijgen. Maar je hebt steeds opnieuw te kijken naar hoe de taken verdeeld moeten worden. Er is een basis, want anders kun je niet organiseren, maar een nieuw iemand komt ook weer met nieuwe talenten, dus is het zaak om opnieuw de puzzel te leggen. Herhaling van zulke teamsessies, borging in je gesprekken en je performance management systeem zijn essentieel.‘
Door: Eduard van Brakel
