Gedrag van iedereen die er werkt, is de meest bepalende factor van de identiteit en de cultuur van de organisatie. Soms ligt dat wat wordt verwacht van medewerkers om de ambitie van de organisatie te realiseren, ver weg van de huidige situatie en is een gedragsverandering nodig. De ambitie van menig bank en verzekeraar, ‘klantbelang centraal is er zo eentje. Als medewerkers altijd gewend zijn te adviseren vanuit organisatiebelang, is het ineens een omslag klanten te adviseren een bepaald product niet te nemen, ook al is dat nadelig voor het bedrijf. Of denk aan cultuurveranderingen. Als een sterk hiërarchisch bedrijf streeft naar een ‘start-up mentality’, vergt dat nogal wat van met name het gedrag van managers. Een structurele gedragsverandering heeft nogal wat voeten in de aarde.
Basis ligt in organisatiewaarden
De basis van gedrag ligt in het formuleren van heldere organisatiewaarden. Ze vormen de basis van wat medewerkers met elkaar delen. Bij het opstellen en het communiceren van organisatiewaarden zijn de volgende factoren belangrijk:
- Duidelijkheid over de situatie en wat dat vraagt van gedrag van medewerkers. De noodzaak om waarden op te stellen wordt overgebracht.
- Medewerkers kunnen meedenken en meebeslissenover waarden: dit helpt bij het daadwerkelijk naleven van de waarden.
- De directie erkent de waarden. Als de directie de waarden niet erkent en zich er dus niet naar gedraagt, kan niemand verwachten dat medewerkers wel het juiste gedrag vertonen.
- Duidelijkheid over waar opgestelde waarden aan bijdragen. Is het doel helder, dan zien mensen ook het
effect van hun gedrag. - De waarden zijn concreet, herkenbaar en direct toepasbaar. Aan abstracte begrippen heeft niemand iets.
Medewerkers hebben handvatten nodig: hoe moet je in bepaalde situaties handelen? - De waarden worden verankerd in de organisatie. De mate waarin waarden worden verankerd bepaalt in
hoeverre de waarden uiteindelijk worden nageleefd.
Verankeren waarden in vijf stappen
Het verankeren van de waarden begint met vijf stappen:
- Regelmatige communicatie waarin waarden nadrukkelijk naar voren komen.
- Continue dialoog stimuleren; over gedrag, best practices, maar ook waar je tegenaan loopt.
- Voorbeeldgedrag van directie en managers.
- Het aanspreken op gedrag dat niet past bij de waarden.
- Het sturen op waarden door ze vast te leggen in beoordelingssystemen of coaching- en feedbackgesprekken.
Meten van gedrag
Na het introduceren en borgen van waarden in de organisatie is de volgende stap het periodiek meten ervan. Weten mensen wat er wordt bedoeld? Kunnen ze zich hierin vinden? Herkennen ze het als iets waarmee ze aan de slag kunnen? Begrijpen ze wat het betekent voor hun eigen handelen? Zijn ze bereid om hun gedrag aan te passen? In hoeverre past wat ze doen al bij de ambitie? Zien ze voorbeeldgedrag bij het management? Een meting gaat niet over tevredenheid, maar over betrokkenheid. Hoe persoonlijker de resultaten van de meting, hoe beter. Zo kan er per fase een individuele aanpak worden ontwikkeld. Bijvoorbeeld door extra begeleiding en coaching. Maar ook door de inzet van passende communicatiemiddelen en HR-instrumenten. Een gedragsverandering is maatwerk. Door het zo persoonlijk mogelijk te maken, vergroot de veranderkracht in de organisatie practices, maar ook waar je tegenaan loopt.
Bron: Alignment 2.0
Door: Bea Aarnoutse
