Het is zomer, wat in veel organisaties de start van de nieuwe jaarplancyclus betekent. De traditionele jaarplancyclus of planning- en control- cyclus wordt doorlopen om kwantitatieve en kwalitatieve doelen voor komend jaar vast te stellen, activiteiten met concrete resultaten die hiertoe bijdragen te benoemen en benodigde middelen hiervoor te alloceren.
Dit was ooit bedoeld om strategie en realisatie met elkaar te verbinden. Maar in veel organisaties is het verworden tot een administratief ‘moetje’ of een rituele dans tijdens het najaar waarna iedereen zijn eigen werk ongewijzigd voortzet. Of om ‘last-minute’ verantwoording af te leggen over de gerealiseerde (jaar)resultaten. Of nog erger: het wordt een copy-paste van het vorige jaarplan met een aanpassing van het jaartal. Zonde en een gemiste kans, want als je als organisatie ‘in control’ wilt zijn, biedt een goede inrichting en toepassing van de jaarplancyclus meerwaarde.
‘In control’
‘In control’ is in die zin niet een administratieve bedrijfseconomische term die alleen door CFO’s en accountants gebezigd wordt, maar het geeft juist aan in hoeverre een organisatie de juiste dingen doet en deze dingen ook goed doet (Beer, 1985; Simons, 1995). Promotieonderzoek bij 4 grote Europese bedrijven (Ten Have, 2002) en vervolg promotieonderzoek onder 12 complexe non-profit organisaties (Ten Have, 2011) tonen aan dat systematisch besturen vraagt om het inrichten en toepassen van vier dimensies: richting, consistentie, samenhang en feedback (zie figuur 1). In de kern gaat systematisch besturen dus over strategie en operatie aan elkaar verbinden en middelen effectief en efficiënt in te zetten, zodat die resultaten worden gerealiseerd in het verlengde van de organisatiedoelen.
In de praktijk zien wij helaas dat meestal één of twee van de vier dimensies goed geborgd zijn in de cyclus en daarmee doordacht uitgewerkt worden (namelijk richting en consistentie) en de andere twee dimensies (namelijk samenhang en feedback) veelal ad hoc opgepakt worden. Gezien het gegeven dat de nadruk bij systematisch besturen ligt op de toepassing van alle vier de dimensies, schieten veel organisaties hiermee tekort. Er is voor veel organisaties dan ook nog winst te behalen in de kwaliteit van hun jaarplan(cyclus) als onderdeel van hun besturing.
Het jaarplan als deel van een groter geheel
Het jaarplan is een dankbaar middel voor de wijze waarop organisaties hun besturing beter kunnen inrichten en benutten om hun doelen te bereiken. Een jaarplan wordt daarmee gezien als een onderdeel binnen het groter geheel om ‘in control’ te kunnen zijn. Een adequate jaarplan vervult namelijk een functie op alle vier de dimensies, allen gericht op het (zicht krijgen op) de realisatie van de strategie. Hierna wordt per dimensie op basis van theorie en praktijkervaring beschreven wat de kern hiervan is en op welke wijze deze dimensie geborgd kan worden in de jaarplan(cyclus).
Richting
Richting (R) gaat over de gekozen strategie van de organisatie met de daarbij behorende keuzes en doelen, zodat de strategie geoperationaliseerd en gerealiseerd kan worden. In de kern betreft dit dus het vertalen van de strategie en organisatiedoelstellingen naar alle delen en lagen van de organisatie.
Concreet voor je jaarplan kan het helpen om de organisatiestrategie en organisatiedoelstellingen – die voor de business unit relevant zijn – letterlijk in je jaarplan op te nemen. Om vervolgens de strategische opgave en doelstellingen van de eigen business unit of afdeling te beschrijven. Hiermee heb je de vraag beantwoord: ‘Wat is jouw opgave binnen het grotere geheel?’. Om antwoord op deze vraag te kunnen geven heb je de lange termijn doelen van de organisatie nodig met een minimale tijdshorizon van 3 jaar.
Het jaarplan vormt daarmee de basis voor het goede gesprek met de leiding op ‘het niveau erboven’, om vooruit te kijken hoe jouw onderdeel bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelen.
Wat we in de praktijk merken is dat de beschreven strategische opgave en doelstellingen richting geven, tegelijkertijd, blijven deze in sommige gevallen algemeen en abstract van aard. Daardoor zijn specifieke doelstellingen, kerntaken of randvoorwaarden van een bepaalde business unit of afdeling niet altijd direct te koppelen aan organisatie brede opgaven en doelstellingen. Heeft jouw business unit specifieke doelen en kerntaken neem die dan zeker mee in het jaarplan.
Consistentie
In vaktermen wordt deze dimensie ook wel policy deployment genoemd, oftewel, het consistent doorvertalen van de strategie en doelen van de organisatie naar de verticale business onderdelen in termen van opdrachten en handelingen voor de business unit. Ook wel de ‘verticale integraliteit’ genoemd: zijn de gezamenlijke resultaten van het onderliggende niveau en de niveaus erboven consistent in relatie tot de doelen? In de kern betekent dit het definiëren op welke wijze de doelen binnen de business unit gerealiseerd worden in termen van processen, activiteiten, resultaten en eigenaren. Het is voor de mensen dus herleidbaar hoe ze bijdragen aan de strategische opdracht van de organisatie en de organisatiedoelstellingen.
Concreet voor je jaarplan kun je tekstueel of visueel weergeven hoe de business unit of afdeling bijdraagt aan de organisatiedoelstelling, in lijn met de suggesties onder ‘Richting’. Waarmee je de vraag beantwoord hebt: ‘Hoe draag je consistent bij aan het groter geheel?’. Om antwoord op deze vraag te kunnen geven moeten vanuit bestuur of MT minimale kaders en richtlijnen zijn beschreven in termen van organisatiemiddelen, zoals budgetten en Fte’s. Want omkaderde beweegruimte (‘containing’) helpt de business unit om scherpe keuzes te kunnen maken.
Het jaarplan vormt daarmee de basis voor het goede gesprek met de leidinggevenden en medewerkers binnen de BU of afdeling (‘het niveau eronder’), om vooruit te kijken wat nodig is zodat doelen worden bereikt.
In de praktijk merken we op dat het helpt om vanuit de leiding (bestuur, directie) de business units of afdelingen met specifieke kaders, vraagstellingen, output eisen, deadlines op het proces en eventueel formats op pad te sturen. Enerzijds zorg je hiermee voor dat teams daardoor niet gaan freewheelen of het wiel opnieuw uitvinden, anderzijds, zorg je ervoor dat je op organisatieniveau makkelijk de verticale integraliteit kan bewaken.
Samenhang
Samenhang gaat over de afstemming tussen onder andere de systemen, processen, teams en individuen. Oftewel de ‘horizontale integraliteit’. In de kern betreft dit het adequaat op elkaar afstemmen van doelen, strategieën, processen en activiteiten tussen én binnen de business units om zo de gemeenschappelijke doelen te realiseren. Dit betekent dat elke business unit de afhankelijkheden en samenwerkingen met andere business units identificeert en beschrijft. Op die manier beantwoord elke business unit: ‘Wat heb je nodig van andere business units om jouw opgave binnen het grotere geheel te kunnen realiseren?’.
Het jaarplan vormt daarmee de basis voor het goede gesprek met collega-leidinggevenden op hetzelfde niveau om de onderlinge afhankelijkheden en samenwerking af te stemmen.
Zoals eerder gezegd is dit vaak een onderbelicht stuk in het jaarplan proces. Het kan een organisatie helpen om in ieder geval het volgende (niet éénmalig maar meerdere keren in het jaar) op te pakken zodat bijgedragen wordt aan elkaars strategische opdracht:
- Geef de opdracht aan elke business unit om een prioritering aan te brengen in wat je nodig hebt van andere business units in de samenwerking (en op welk moment). Mede omdat het niet altijd mogelijk is om direct alles of in gezamenlijkheid op te pakken.
- Organiseer ‘handshakesessies’ waarin de business units de samenwerking en prioritering bevestigen door te concretiseren wat in welke periode met elkaar wordt opgepakt.
- Check op hetzelfde organisatorische niveau of de optelsom van de doelstellingen leidt tot de realisatie van de bovenliggende en of hiervoor de noodzakelijke middelen beschikbaar zijn
Feedback
Feedback als laatste, gaat over het kunnen leren op basis van reflectie. Het betreft hier het zodanig inrichten van de organisatie dat op alle niveaus en in verschillende tijdsperspectieven geleerd en bijgestuurd kan worden. In de praktijk betekent dit vaak het monitoren van voortgang en resultaten met behulp van in het jaarplan opgenomen KPI’s, succesfactoren of te bereiken resultaten. Maar niet alleen deze harde kant van monitoren is van belang, het gaat juist ook over het toetsen van en reflecteren op gewoontes, routines en gedragsaspecten binnen de business unit die sterk of in mindere mate bijdragen aan de opdracht. Op basis waarvan geleerd en bijgestuurd kan worden.
Daarmee vormt het jaarplan de basis voor het goede gesprek om terug te blikken, te reflecteren en zo te leren en verbeteren richting de toekomst. Dit geldt ‘naar boven’, ‘naar beneden’ en ‘opzij’.
In de praktijk wil je minimaal elk kwartaal reflecteren waarbij het een aandachtspunt is om dit echt een tweezijdig gesprek te laten zijn en geen ‘controlegesprek’ van ‘boven naar beneden’. Vergeet ook niet bij elk volgend jaarplan te reflecteren en voort te bouwen op het oude jaarplan. Last but not least, sta stil bij je behaalde successen, want die vergeten we nog weleens maar helpen juist in het motiveren van medewerkers.
Conclusie
Kortom, laat je als organisatie dus verleiden om alle 4 de dimensies te borgen in het jaarplan en de bijbehorende jaarplancyclus waardoor je systematisch en doordacht sturing geeft aan de strategische opdracht en te realiseren doelstellingen. Laat het geen papieren invuloefening zijn, dat is namelijk verspilde tijd. Zie het jaarplan juist als een basis voor een gerichte en constructieve dialoog over presteren én leren, zodat effectiever gewerkt kan worden aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen.
Door: Leonie Mutsaers, Joost van der Kolk en Kim Grinwis
