Er verschijnen jaarlijks nieuwe boeken over Elon Musk. De meeste gaan over de man zelf. Hans van der Loo en Patrick Davidson kijken naar iets anders: het patroon achter zijn handelen. Wat maakt dat Musk telkens opnieuw bestaande spelregels weet te doorbreken? En wat kunnen leiders daarvan leren — zonder zelf Elon Musk te worden? In Musk Modus staat dan ook niet de persoon centraal, maar het patroon. Wat maakt dat Musk telkens opnieuw complete industrieën op zijn kop zet? Welke manier van denken zit daarachter? En belangrijker nog: wat betekent dat voor leiders die niets met Tesla, raketten of sociale media te maken hebben? Eduard van Brakel interviewde de Musk-experts naar aanleiding van hun nieuwe bestseller.
Waarom moest er nóg een boek over Elon Musk komen?
Hans van der Loo: ‘Omdat we vonden dat het echte verhaal nog niet was verteld. Er zijn prachtige biografieën verschenen, maar die beantwoorden vooral de vraag wie Elon Musk is. Wij waren nieuwsgierig naar een andere vraag: waarom lukt het hem steeds opnieuw om bestaande spelregels te herschrijven?’ ‘Iedereen kijkt naar Musk. Wij kijken naar het patroon. We wilden geen oordeel schrijven. We wilden begrijpen’, zegt Patrick Davidson. ‘En toen ontdekten we iets interessants. Veel van zijn manier van denken zie je inmiddels ook terug bij AI-bedrijven, startups en vernieuwers in heel andere sectoren. Ineens ging het boek niet meer over Musk, maar over een ontwikkeling.’
Jullie ondertitel luidt: Superheld. Superster. Supersloper. Dat klinkt weinig neutraal.
Van der Loo lacht. ‘Dat is precies de bedoeling. Het publieke debat over Musk is ongelooflijk voorspelbaar geworden. De ene helft vindt hem een visionair, de andere helft een gevaar voor de samenleving. Maar zodra je kiest voor één van die kampen, stop je met kijken.’ Davidson: ‘Hij bouwt bedrijven waarvan experts jarenlang beweerden dat ze onmogelijk waren. Tegelijkertijd laat hij conflicten, chaos en beschadigde relaties achter. Beide zijn waar. Juist die spanning wilden we onderzoeken.’
Wij denken dat Musk een van de eerste leiders is die laat zien wat leiderschap in het AI-tijdperk kan gaan betekenen
Is Musk vooral een uitzondering die je onmogelijk kunt kopiëren?
‘Ford was ook een uitzondering. Steve Jobs ook’, stelt Van der Loo.’ Toch kopiëren we vandaag de dag allemaal elementen van hun manier van organiseren. Het gaat nooit om de persoon, maar om het paradigma dat hij introduceert.’ Davidson vult zijn partner aan: ‘Wij denken dat Musk een van de eerste leiders is die laat zien wat leiderschap in het AI-tijdperk kan gaan betekenen. Hij laat als een van de eersten zien wat er gebeurt wanneer leiderschap, technologie en kapitaal in één persoon samenkomen. Daarom is de vraag niet: “Kun je Musk kopiëren?” De vraag is: “Kun je het je veroorloven zijn manier van denken níét te begrijpen?”.
Musk laat als een van de eersten zien wat er gebeurt wanneer leiderschap, technologie en kapitaal in één persoon samenkomen”
Onderscheid tussen gedrag en principes
Is dit boek een pleidooi vóór Elon Musk?
‘Absoluut niet,’ zegt Davidson. ‘Sterker nog: sommige dingen die hij doet zouden wij niemand aanraden. Maar als iemand de auto-industrie, de ruimtevaart, AI en zelfs de overheid beïnvloedt, kun je moeilijk zeggen dat er niets van te leren valt.’
Van der Loo: ‘Wij maken onderscheid tussen gedrag en principes. Je hoeft zijn temperament niet over te nemen om iets te leren van zijn manier van denken. Daarom kiezen we voor een nieuwsgierige, onbevangen blik op wat Musk dóet: zijn manieren van denken en handelen. Dat is waar Musk Modus voor staat. Een modus is geen eigenschap en geen strategie, maar een terugkerende gedragsstand: een herkenbare manier van kijken, denken en handelen die zich onder bepaalde omstandigheden aandient. Een patroon dat zich telkens opnieuw vormt. Soms versterkend, soms ontsporend.’
Hoe werkt de Musk Modus?
Van der Loo: ‘Laat ik beginnen met de drie fasen die wij zien in de ontwikkeling van Elon Musk:
- De superheld: de bouwer van een nieuwe wereld. Gedreven door een missie die groter is dan hijzelf, richt hij zich op het realiseren van ogenschijnlijk onmogelijke doorbraken.
- De superster: de publieke figuur die bewondering aantrekt. Succes maakt hem zichtbaar en invloedrijk. Zijn persoon wordt onderdeel van het verhaal en drager van betekenis.
- De supersloper: de ontregelaar die bestaande systemen uitdaagt en soms afbreekt. Macht en invloed worden ingezet om te bouwen, maar ook om te herschikken en te bestrijden.
Deze fasen overlappen, botsen en versterken elkaar. Samen vormen ze een terugkerend patroon van opbouw, zichtbaarheid en ontregeling.’
Drie motiverende krachten
Davidson: ‘Onder deze fasen liggen drie motiverende krachten: archetypen die Musk in beweging brengen en die richting geven aan zijn gedrag:
- De denker: ontwikkelt visies, denkt logisch, redeneert vanuit wetmatigheden en ontwerpt nieuwe systemen.
- De strijder: zet ideeën om in actie, forceert doorbraken en speelt om te winnen.
- De heerser: controleert het speelveld, concentreert macht en verwijdert wat hem tegenwerkt.
Als je die drie fasen (superheld, superster en supersloper) combineert met de drie archetypen (denker, strijder en heerser) krijg je dus negen manieren van doen, die samen de Musk Modus vormen. De kracht van het model ligt naast verklaring ook in de toepassing. Zodat je je kunt afvragen wat wordt zijn volgende move? Of wat zou Musk doen als hij in ons MT deelnam?’
Wat onderscheidt de Musk Modus van traditioneel management?
‘Veel organisaties zijn bezig bestaande processen iets efficiënter te maken,’ zegt Davidson. ‘Musk begint meestal ergens anders. Hij vraagt eerst: waarom bestaat dit eigenlijk? Is deze stap noodzakelijk? Wie heeft ooit besloten dat dit zo moest?’ Van der Loo: ‘Precies. Musk optimaliseert niet; hij elimineert. Dat klinkt simpel, maar het vraagt enorm veel lef. Want je stelt ook je eigen aannames ter discussie.’
Heeft empathie nog wel een plek in de Musk Modus?
Hans van der Loo: ‘Goeie vraag! Als je nog eens naar de negen modi kijkt dan is het goed om te weten dat er naast denker, strijder en heerser nog een vierde archetype is, dat van de verbinder. Dat heeft Musk wel in zijn genen maar wij zien het nog niet terug in zijn doen en laten. Het zet hem in elk geval niet in beweging.
Verder kun je zeggen dat Musk empathie heeft met de mensheid, maar niet snel met een individu. Aan andere kant zien wij in de praktijk ook de afgelopen jaren dat leiderschap steeds meer is gaan draaien om het vermijden van ongemak. Dat lijkt menselijk, maar uiteindelijk schiet niemand daar iets mee op.’ Davidson vult aan: ‘Empathie is geen vrijbrief om middelmatigheid te accepteren. Een leider die moeilijke gesprekken uit de weg gaat omdat hij aardig gevonden wil worden, is uiteindelijk niet empathisch. Hij ontneemt mensen de kans om beter te worden. Wij geloven dat de missie op één staat. Niet het ego van de leider, maar ook niet het comfort van de medewerker’.
Van der Loo: ‘Echte empathie betekent dat je hoge verwachtingen hebt van mensen. Dat je eerlijk bent, duidelijk bent en iemand serieus genoeg neemt om hem aan te spreken op zijn bijdrage. Zachtheid zonder richting is geen leiderschap. Maar prestaties zonder respect evenmin.’
“Empathie is geen vrijbrief om middelmatigheid te accepteren”
Innovatie begint niet met een goed idee
Wat is volgens jullie de grootste misvatting over innovatie?
Dat antwoord komt vrijwel tegelijk. ‘Dat innovatie begint met een goed idee!’, zegt Davidson. Van der Loo vult aan: ‘Eens! Innovatie begint namelijk meestal met een goede vraag.’ Davidson: ‘De vraag waarom iets eigenlijk nog bestaat. Waarom een proces bijvoorbeeld zes stappen heeft. Waarom een klant weken moet wachten. Waarom een vergadering een uur duurt. Dat lijken simpele vragen, maar ze kunnen een complete organisatie veranderen. Vragen die iedere leider zichzelf zou moeten stellen’.
Stel dat een bestuurder dit interview leest. Wat hopen jullie dat hij maandag anders doet?
Davidson denkt even na en zegt: ‘Ik hoop dat hij één overleg binnenloopt en zich afvraagt: welke aannames houden wij hier al jaren in stand? Niet omdat ze nog waar zijn, maar omdat niemand ze nog ter discussie stelt.’
Van der Loo knikt en vult aan: ‘Dat is uiteindelijk waar Musk Modus over gaat. Niet over Elon Musk. Maar over de vraag of jij bereid bent opnieuw te kijken naar hoe jouw organisatie werkt. Want de grootste bedreiging voor organisaties is niet dat de wereld verandert. Het is dat wij blijven vasthouden aan aannames die ooit succesvol waren, maar inmiddels achterhaald zijn.’
“Musk Modus gaat over de vraag of jij bereid bent opnieuw te kijken naar hoe jouw organisatie werkt”
Stel een manager lees dit: wat raden jullie hem aan?
Van der Loo: ‘Precies hetzelfde. En wat je daarbij kunt gebruiken is het Musk Algoritme. Vrijwel iedereen kent Elon Musk van raketten, elektrische auto’s en AI. Veel minder mensen kennen de denkmethode die achter vrijwel al zijn bedrijven schuilgaat. Musk noemt het zijn Algoritme: een vaste volgorde van vijf stappen waarmee hij complexe systemen sneller, eenvoudiger en effectiever probeert te maken.
Hoe ziet het Musk Algoritme eruit?
Davidson: “Het Musk algoritme bestaat uit vijf opeenvolgende stappen:
- Trek alles in twijfel. Accepteer geen enkele aanname, regel, procedure of werkwijze omdat die nu eenmaal bestaat. Vraag steeds opnieuw: Waarom doen we dit eigenlijk? En vooral: Als we vandaag opnieuw zouden beginnen, zouden we dit dan ook zo organiseren?
- Schrap alles wat geen waarde toevoegt. Verwijder alles wat niet aantoonbaar bijdraagt aan het resultaat. Elke vergadering, rapportage, procedure, managementlaag of regel moet zijn bestaansrecht telkens opnieuw verdienen.
- Vereenvoudig wat overblijft. Ontwerp vervolgens een zo simpel mogelijk systeem. Minder complexiteit betekent meestal meer snelheid, eigenaarschap en aanpassingsvermogen.
- Versnel de uitvoering. Werk in korte cycli van doen, leren en verbeteren. Niet eindeloos plannen, maar experimenteren, feedback verzamelen en direct bijsturen.
- Automatiseer als laatste. Pas wanneer de eerste vier stappen zijn doorlopen, automatiseer je de resterende routine. Technologie is geen vertrekpunt, maar het sluitstuk. Anders automatiseer je vooral inefficiëntie.
Van der Loo: “Musk gebruikt deze aanpak om fabrieken, raketten en software te verbeteren. Maar hetzelfde algoritme werkt verrassend sociale thema’s, zoals samenwerking in teams, leiderschap, psychologische veiligheid. Juist daar blijken de vijf stappen minstens zo krachtig als in de wereld van raketten en robots.”
Klaar voor een Musk-achtige uitdaging? Mag ik jullie vragen om de komende weken het Musk Algoritme eens toepassen op onderwerpen die leven bij onze lezers van Boommanagement.nl?
Van der Loo: ‘Met plezier, want je hoeft Musk niet te kopiëren, maar kunt wel leren van zijn manier van denken.’ Davidson: ‘Heel graag zelfs want het kan helpen om vastgelopen teams en organisaties weer te laten stromen.’
Door: Eduard van Brakel
Over de auteurs
Hans van der Loo en Patrick Davidson behoren tot de meest gelezen auteurs op het gebied van leiderschap en samenwerking in Nederland en België. Hun uitgangspunt is dat leiderschap draait om het activeren van jezelf én anderen om gezamenlijk gekozen doelstellingen te realiseren. Volgens Van der Loo en Davidson is de belangrijkste taak van een leider daarbij niet langer het optimaliseren van het bestaande, maar het durven loslaten van aannames die hun houdbaarheidsdatum hebben bereikt.
In Musk Modus laten zij zien welke nieuwe spelregels ontstaan in een tijd van AI, technologische versnelling en voortdurende disruptie. Musk Modus is de opvolger van de internationale bestseller Musk Mania, die verscheen in dertig landen en werd vertaald in acht talen.
Van der Loo tekende in 2024 voor het Managementboek van het Jaar met Giftig gedoe op de werkplek.
