Heeft de circulaire economie een ander businessmodel nodig dan de lineaire economie? En is het verdienmodel van circulaire bedrijven nu echt anders? Hans Stegeman, docent bij de collegereeks Circulaire Economie, vertelt hoe het zit. ‘Je krijgt te maken met veel ketenafhankelijkheden en dat maakt het heel ingewikkeld.’
‘Een circulair businessmodel is anders en het organiseren ervan kost veel energie. Mensen denken er vaak niet over na hoe het anders kan’. Dat zegt Hans Stegeman, hoofd research en investment strategy bij Triodos Investment Management en docent bij de collegereeks Circulaire Economie. ‘Maar een bedrijf als Auping bijvoorbeeld is het wel gelukt. Er is nu geen voorraad meer, ze produceren alleen op bestelling. Hierdoor is geen voorraadfinanciering meer nodig en is er geen verspilling. Het werkt vaak aan twee kanten, maar het vergt enige creativiteit.’
Wat is er anders aan circulaire businessmodellen?
‘De doelstelling van een circulair businessmodel is heel duidelijk: het sluiten van materiaalkringlopen. Je kijkt in de kern van je businessmodel: hoe kan ik bijdragen aan het efficiënter gebruiken van materialen, het gebruiken van hernieuwbare materialen of het langer gebruiken van materialen. Daarnaast wil je ook nog eens dat het op het einde materiaalwinst oplevert. Het moet bijdragen aan duurzaamheid.’
Een circulair businessmodel gaat niet alleen om het beter sluiten van materiaalkringlopen, maar ook om het uiteindelijk opleveren van duurzaamheid.
‘En dat laatste vergeten mensen nog wel eens. Een goed voorbeeld daarvan is Airbnb. Het lijkt heel circulair om, zoals Airbnb in theorie doet, leegstaande woonruimte beter te benutten. Maar effecten als toeristenstromen die overlast bezorgen en hotels die failliet gaan – waardoor je per saldo bestaande gebouwen helemaal niet beter benut – zorgen ervoor dat het uiteindelijk geen duurzaamheidwinst oplevert. Een circulair businessmodel gaat dus niet alleen om het beter sluiten van materiaalkringlopen, maar ook om het uiteindelijk opleveren van duurzaamheid.’
Langetermijnstrategie is noodzakelijk
‘Vaak is de strategie van een bedrijf met een circulair businessmodel gericht op de lange termijn. Als een bedrijf wil bijdragen aan het sluiten van kringlopen, dan moet het ook kijken naar het eind van de levensduur van een product, want dan heb je nog steeds de materialen over. Als je daar als bedrijf niet in geïnteresseerd bent, ben je niet circulair bezig.’
‘Het is te verwachten dat bedrijven in hun strategische oriëntatie niet alleen het moment van verkoop van hun product centraal stellen, maar de levensduur en de klantrelatie gedurende de levensduur van het product daarin meenemen. Alleen maar je volume maximaliseren door zo veel mogelijk te verkopen, zonder dat het je interesseert hoe lang iets meegaat, is niet circulair.’
Sterkere ketenafhankelijkheid maakt het lastig
‘Circulaire businessmodellen zijn meestal veel afhankelijker van andere bedrijven in de keten. Om kringlopen sluitend te kunnen maken is het vaak nodig samen te werken met andere bedrijven in de keten, bijvoorbeeld als het restproduct van het ene bedrijf de grondstof is voor een ander bedrijf. Toegevoegde waarde delen, winst delen, samen investeringen doen: dát is wat in de praktijk heel lastig is. Want samenwerken klinkt heel leuk, maar als het ook gaat om risico’s delen, verantwoordelijkheid delen, dan gaat het ook over vertrouwen. En – met een lange-termijnoriëntatie – betekent dat ook op de lange termijn vertrouwen in elkaar hebben.’
De prikkels van ons economisch systeem zijn over het algemeen niet gericht op samenwerken op de lange termijn.
‘De prikkels van ons economisch systeem zijn over het algemeen niet gericht op samenwerken op de lange termijn. Dat is vrij risicovol. Ook vanuit financieringsoptiek is dat lastiger. Want een financier wil ook weten wie de risico’s draagt en wie de winst krijgt. Neem als voorbeeld het idee van het afvangen van CO2 uit de Rotterdamse haven om de kassen in het Westland te verwarmen. Dat is een win-win. Maar er moet wel een pijpleiding worden aangelegd en wie gaat dat betalen? Niemand wil dat. In het Westland denken ze: ‘hoe lang blijft die petrochemische industrie nog zo werken? Hoe ziet dat eruit op de lange termijn? Dat zijn de lastige dingen van het samenwerken in de circulaire economie.’
Er moet ook gewoon geld verdiend worden
‘In een circulair businessmodel moet net zo goed geld verdiend worden als bij alle andere modellen, want anders is het geen verdienmodel. Daarvoor zijn verschillende opties – waaronder hele extreme. In de bouw bijvoorbeeld, heb je Thomas Rau. Hij vindt dat materiaal een intrinsieke waarde heeft. Als je met dat materiaal gaat bouwen, dan is de waarde van het materiaal als je het gebouw op termijn gaat afbreken nog heel relevant. Dat betekent dat je nu goedkoper kunt bouwen, maar het betekent ook dat je over veertig jaar wel iemand moet hebben die dat materiaal gaat kopen. Wie gaat dat risico nemen? Dat lukt soms, maar het is vaak op basis van vertrouwen. Dit is een verdienmodel waarbij je hetzelfde doet als voorheen alleen je construeert met het oog op demontage, zodat de restwaarde hoger is.’
In het product-als-dienstmodel houdt de producent verantwoordelijkheid voor het product. Dan leg je de prikkel anders neer.
‘Een bekender verdienmodel is het product-als-dienstmodel: geen wasmachines verkopen, maar wasbeurten; geen lampen verkopen, maar licht; in plaats van spijkerbroeken, spijkerbroekdiensten verkopen. In plaats van eenmalige inkomsten op het moment van transactie, heb je dan een kasstroom die lager is, maar wel voor een langere periode. Dat is aantrekkelijk in een circulaire economie omdat de producent verantwoordelijkheid houdt voor het product. Het product blijft op de balans. De producent heeft er dus ook belang bij dat de restwaarde van het product zo hoog mogelijk is – hij gaat het dus ook repareren. Je legt de prikkel anders neer. En als je daar goed over nadenkt, en je gebruikt ict, waardoor je beter kunt controleren wat het gebruik is van producten, dan lukt dat vaak ook wel. Maar lang niet altijd. Als een product modegevoelig is bijvoorbeeld, of heel kwetsbaar, dan gaat het niet lukken.’
‘Daarnaast zijn er allerlei verdienmodellen die gericht zijn op hernieuwbare energie, het hergebruik van reststromen of afvalwaardemodellen. Denk aan het maken van alternatieven voor bioplastic. Of het inzamelen van bitumen, die je dan weer gebruikt voor nieuwe dakbedekking of andere toepassingen. En er zijn modellen die daar tussenin hangen. Een goed voorbeeld daarvan is een palletfabrikant, die heel groot is geworden in de logistiek van pallets. Zo verlengt hij de levensduur van alle pallets die hij heeft. Maar hij maakt ook nog nieuwe pallets en dat probeert hij dan zo duurzaam mogelijk te doen.’
Wat betekent een circulair businessmodel voor finance & control?
‘Je kunt heel lang kijken, maar op dit moment zie je geen enkel bedrijf 100 procent circulair bedrijf. Dat is niet erg, het gaat om de richting. Dit is het moment van ‘pionieren en zien hoe ver we komen’. Het financieren van circulaire businessmodellen is voor een deel dan ook hetzelfde als het financieren van normale bedrijven: zorg voor een goed plan, geloof in het plan en zoek een markt. Voor een ander deel is het soms nieuw. Maar wees niet bang om te pionieren – dat doe je ook bij andere innovaties.’
‘In veel bedrijven zal het betekenen dat de balans uitgebreid wordt. Bijvoorbeeld als je de verantwoordelijkheid houdt voor een product na de verkoop. Zeker als dat ook een stuk van je kasstroom is. Of bij het product-als-dienstmodel, waarbij je het product op de balans houdt. Maar ook als je het product wel verkoopt, en meer invloed op de levensduur wilt hebben. Of je hebt een partner die het product na gebruik terugneemt, refurbished, waarna het weer terug komt bij jou.’
‘Finance en control moet dan kijken: wat is mijn voorraad, waar bestaat die uit? Moet die anders gefinancierd worden? Als je bijvoorbeeld een voorraad hebt met producten die wachten op verkoop, dan kun je je voorraad als onderpand gebruiken bij financiering. Als je voorraad ook bestaat uit producten die bij iemand thuis staan – neem Auping, die ook slaapdiensten levert in plaats van bedden – dan kun je daar in termen van voorraadfinanciering niet zoveel mee. Je moet daar goed over nadenken, hoe je dat doet en hoe je dat kunt financieren. Ook als je de restwaarde van het product zo hoog mogelijk wil houden, moet je als controller goed nadenken over wat dat betekent. Wat doet het met de kasstroom en wat is het businessmodel? En hoe zorgen we dat die restwaarde ook weer bij ons terugkomt? Hoe ga je afschrijven, en dat soort dingen.’
Een goede controller heeft strategische focus.
‘Kijk je naar het bedrijfsproces zelf, dan moet je natuurlijk ook nadenken over de afschrijftermijnen van machines. Het hergebruiken, het efficiënter inrichten van het proces waardoor je ook materiaalkosten kunt besparen, renewable alternatieven. Dat zal een controller niet zelf bedenken, maar vanuit een financiële optiek kun je daar wel goed over meedenken, want vaak zit er wel een lange-termijnbusinesscase in. Een goede controller zal die strategische focus hebben.’
