Hybride werken is geen nieuw concept; de mate waarin hybride wordt gewerkt wel. Dit vergt aanpassingen, zowel van organisaties en medewerkers als van leidinggevenden. Leidinggevenden lijken een belangrijke rol te spelen bij het stimuleren van positieve effecten en het verminderen van negatieve effecten die opspelen wanneer medewerkers hybride werken. In deze bijdrage wordt ingegaan op welke stijl van leidinggeven het meest geschikt is om hybride werken zo gezond en productief mogelijk te faciliteren.
Effecten van hybride werken en de invloed van leiderschap
De coronacrisis heeft een grote impact gehad op medewerkers en organisaties. De maatregelen rondom de pandemie maakten dat medewerkers, voor zover dat mogelijk was, geadviseerd werden om volledig thuis te werken (Brunelle & Fortin, 2021). Nadat de maatregelen werden opgeheven, bleek maar liefst 35 procent van de medewerkers die tijdens de pandemie hadden thuisgewerkt dit grotendeels of volledig te willen blijven doen (TNO, 2022a). Nog steeds werken medewerkers graag deels thuis, in combinatie met werken op locatie. Dit wordt ook wel hybride werken genoemd; dit wordt gedefinieerd als plaats- en tijdonafhankelijk werken, waarbij gedeeltelijk thuis wordt gewerkt. Hybride werken omvat dus zowel flexibiliteit wat betreft tijd als wat betreft plaats (Nijp e.a., 2016). Hybride werken is geen nieuw concept, maar de mate waarin hybride wordt gewerkt is wel nieuw.
Recente onderzoeken laten zien dat hybride werken niet enkel positieve effecten met zich meebrengt, maar ook risico’s op zowel individueel als organisatieniveau. Enerzijds kan de mogelijkheid tot hybride werken bij medewerkers zorgen voor meer autonomie en flexibiliteit, met als gevolg minder stress, een betere werk-privébalans en een hogere productiviteit (Gajendran & Harrison, 2007; Delanoeije & Verbruggen, 2020; Babapour Chafi e.a., 2022; Brouwer e.a., 2023). Anderzijds kan deze manier van werken leiden tot een verminderde scheiding tussen werk en privé, sociale isolatie en lagere professionele zichtbaarheid (Song e.a., 2019; Stich, 2020; Brouwer e.a., 2023).
In hoeverre hybride werken positieve of negatieve effecten heeft op een medewerker, hangt onder meer af van persoonlijke eigenschappen, context en voorkeuren. Met name wanneer hybride werken als negatief wordt ervaren, nemen de risico’s toe (Howe & Menges, 2011; Beno & Hvorecky, 2021; Adamovic, 2022; Brouwer e.a., 2023). Maar ook leidinggevenden lijken een belangrijke rol te spelen bij het stimuleren van de positieve effecten en het verminderen van de risico’s van hybride werken (Babapour Chafi e.a., 2022; TNO, 2022b; Brouwer e.a., 2023).
Stijlen van leidinggeven
Grofweg zijn vier stijlen van leidinggeven te onderscheiden (Hersey e.a., 1979):
- aansturend
- coachend
- ondersteunend
- delegerend
Een aansturend leider is taakgericht en controlerend, met weinig aandacht voor ondersteuning of de onderlinge relatie. Een coachende leider geeft, naast veel sturing, ook ondersteuning aan medewerkers. Deze leider is zowel taakgericht als relatiegericht en hecht veel waarde aan samenwerking. De derde stijl, die van de ondersteunende leider, focust met name op de relatie met medewerkers en geeft ruimte en autonomie om zelf beslissingen te nemen. Er is hier sprake van vertrouwen, en verantwoordelijkheden rondom besluitvorming worden gedeeld. Een delegerend leider ten slotte staat wat meer op afstand; omdat er genoeg vertrouwen is dat medewerkers taken onafhankelijk kunnen uitvoeren, worden de taken op individueel of teamniveau gedelegeerd. Een delegerend leider heeft minder aandacht voor de onderlinge relatie of taak, maar is wel op de hoogte van de resultaten. Een goede leidinggevende is flexibel en in staat om alle vier de stijlen toe te passen wanneer de situatie daarom vraagt (Hersey e.a., 1979; Hakim e.a., 2021).
Hybride werken vergt aanpassingen; niet alleen van organisaties en medewerkers, maar ook van leidinggevenden. De vraag hoe leidinggevenden medewerkers optimaal kunnen faciliteren bij het ‘nieuwe werken’, is van belang (Eurofound, 2022; TNO, 2022b). Begin 2022 hebben wij een literatuuronderzoek gedaan waarin we gekeken hebben naar a) de relatie tussen hybride werken en welzijn en productiviteit van medewerkers, en b) de optimale stijl van leidinggeven bij hybride werken. In dit artikel focussen we op de laatste onderzoeksvraag. In totaal zijn 149 studies op het gebied van hybride werken voor, tijdens en na de coronapandemie geïncludeerd. Deze studies waren longitudinaal (n = 29), cross-sectioneel (n = 103) of het waren reviews (n = 17), ze vonden plaats in uiteenlopende landen op verschillende continenten en werden gepubliceerd tussen 2002 en 2022.
Literatuur over goed leiderschap bij hybride werken
De studies laten een aantal eenduidige resultaten zien. Wat met name gewaardeerd wordt in hybride werken is de toename van autonomie en flexibiliteit. Wanneer dit door medewerkers wordt ervaren, hebben zij een betere werk-privébalans en neemt de werktevredenheid toe. Daarnaast heeft dit een positief effect op de productiviteit (Brunelle e.a., 2021; Dilmaghani, 2021). Voor leidinggevenden is het belangrijk om medewerkers autonomie en flexibiliteit te bieden en eventueel gemaakte werkregelingen daaraan aan te passen. De beste resultaten worden behaald als medewerkers
- binnen de gemaakte regelingen worden ondersteund om hun individuele capaciteiten zo goed mogelijk tot uiting te laten komen, en
- worden betrokken bij besluitvorming (Bartsch e.a., 2020; Contreras e.a., 2020; Sigahi e.a., 2021).
Het is belangrijk dat leidinggevenden de tijd nemen om de werksituatie opnieuw in te richten, zodat deze aansluit bij en ondersteunend is voor de wensen, behoeften en de persoonlijke context van medewerkers (Contreras e.a., 2020; Babapour Chafi e.a., 2022).
Te controlerend heeft negatieve gevolgen
Wanneer leidinggevenden een te controlerend beleid voeren en werkregelingen implementeren met weinig ruimte voor autonomie van medewerkers – bijvoorbeeld wanneer zij niet zelf kunnen bepalen hoe vaak en (vooral) wanneer zij naar kantoor moeten komen – dan heeft dit negatieve gevolgen. Zo kan dit resulteren in verhoogde stressniveaus, vermoeidheid, en verminderde werktevredenheid en motivatie (Delfino & Van der Kolk, 2021; Magnavita e.a., 2021). Hetzelfde geldt voor werkregelingen waarbij er een disbalans is tussen de behoeften van een medewerker en de mogelijkheid tot hybride werken (Kaduk e.a., 2019; Spagnoli e.a., 2020; Delfino & Van der Kolk, 2021; De Wind e.a., 2021; Babapour Chafi e.a., 2022). Het is belangrijk dat leidinggevenden nauw in contact blijven met medewerkers, waarbij de focus ligt op ondersteuning en betrokkenheid, en niet op controleren van bijvoorbeeld het werkschema (Lautsch e.a., 2009; Sigahi e.a., 2009).
De autonomie en vrijheid die komen kijken bij de flexibiliteit die hybride werken biedt, vereisen uiteraard wel een mate van vertrouwen van leidinggevenden, te meer omdat medewerkers en leidinggevenden zich niet altijd op dezelfde locatie bevinden (Gajendran & Harrison, 2007; Bosua e.a., 2013; Jamal e.a., 2021; Solís, 2017; Contreras e.a., 2020; Terkamo-Moiso e.a., 2021). Regelmatige communicatie met medewerkers door middel van face-to-facecontacten, het bevorderen van informatie-uitwisseling, ondersteuning voor en feedback over de werkzaamheden, eventuele problemen en persoonlijke context, is noodzakelijk om het vertrouwen tijdens hybride werken te bevorderen en kan leiden tot betere individuele en teamprestaties en minder werk-privéconflicten (Lautsch e.a., 2009; Neufeld e.a., 2010; Meghana e.a., 2021; Terkamo-Moiso e.a., 2021).
Social en professionele isolatie
Hybride werken, zo blijkt uit de literatuur, kan gepaard kan gaan met sociale en professionele isolatie, wat kan resulteren in verhoogde stress. Anderzijds ervaren medewerkers juist minder stress wanneer zij zich verbonden voelen met collega’s en hun leidinggevende, en zich gezien voelen in hun werk (Adamovic, 2022). De relatie tussen leidinggevenden en medewerkers blijkt een belangrijke rol te spelen bij het voorkomen van sociaal en professioneel isolement (Contreras e.a., 2020; Spilker e.a., 2021; Terkamo-Moiso e.a., 2021; Campo e.a., 2021). Een ondersteunende leidinggevende kan de gevoelens van isolatie tijdens het thuiswerken verminderen (Chong e.a., 2020; Spilker & Breaugh, 2021). Het is belangrijk om als leidinggevende hierop alert te blijven en voldoende preventieve actie(s) te ondernemen. Dit kan door als leidinggevende beschikbaar en aanspreekbaar te zijn en daar ruimte voor te maken in de agenda, maar ook door zelf het contact te initiëren met de medewerkers en interesse in hen tonen (Terkamo-Moiso e.a., 2021). Zo kan een leidinggevende professioneel en sociaal isolement en daaruit voortvloeiende stress, maar ook uitputting en een verminderde werk-privébalans van medewerkers voorkomen (Bentley e.a., 2016; Chong e.a., 2020; Campo e.a., 2021; Spilker & Breaugh., 2021).
Persoonlijke eigenschappen en voorkeuren zijn van grote invloed op de manier waarop medewerkers hybride werken ervaren (Gajendran & Harrison, 2007; Bakaç e.a., 2021) en hebben invloed op het mentaal welbevinden, de productiviteit en prestaties (Gajendran & Harrison, 2007; Bakaç e.a., 2021; Bosua e.a., 2013; Howe & Menges, 2021; Kim e.a., 2021). Zo zijn medewerkers die zich niet prettig voelen bij veel online werk over het algemeen minder productief. Dit geldt met name wanneer ook gevoelens van isolement en eenzaamheid aanwezig zijn, bijvoorbeeld door een gebrek aan face-to-facecontact met collega’s en leidinggevende (Beno & Hvorecky, 2011; Spilker & Breaugh, 2021). Het is cruciaal dat leidinggevenden de persoonlijke wensen en behoeften goed in kaart brengen en hierover heldere afspraken maken.
Het is belangrijk om als leidinggevende het gesprek aan te gaan met medewerkers, om de persoonlijke behoeften, context en voorkeuren goed in kaart te brengen en samen afspraken te maken, waarbij met individuele capaciteiten en persoonlijke voorkeuren rekening wordt gehouden.
Ondersteunend leiderschap voor optimaal hybride werken
De resultaten onderstrepen het belang van de leidinggevende binnen een hybride werkomgeving. De mate van autonomie, flexibiliteit en vrijheid die een medewerker ervaart, hebben een positief effect op het welbevinden en de productiviteit. Individuele behoeften en capaciteiten moeten ondersteund worden, maar daarnaast moet een leider ook oog hebben voor de individuele context van medewerkers. Ook is het van belang dat medewerkers worden meegenomen in de besluitvorming.
Al met al lijken met name ondersteunende leiders medewerkers optimaal te kunnen faciliteren bij hybride werken. Deze rol kan een leidinggevende enkel aannemen wanneer er voldoende tijd voor is; voor een leidinggevende met een grote ‘span of control’ is dit dus lastiger. Hoewel het mogelijk is om contacten met (een deel van) de medewerkers te delegeren, laat onderzoek zien dat direct contact tussen leidinggevende en medewerkers meer vertrouwen wekt. Ook een leidinggevende zal daarom vaak iets moeten veranderen aan zijn of haar werkzaamheden om deze nieuwe verwachtingen waar te kunnen maken. Een dilemma dat hiermee samenhangt, is dat een leidinggevende ook een medewerker is met behoeften en voorkeuren, zowel in het werk als privé. Deze passen niet altijd bij de nieuwe eisen die de rol aan hen stelt.
Behoeften niet synchroon
Een deel van de onderzoeken die wij hebben bestudeerd, zijn uitgevoerd tijdens of vlak na de coronacrisis, waardoor vooral de kortetermijneffecten van hybride werken in kaart zijn gebracht. Het welbevinden en de behoeften van medewerkers, en het effect daarvan op hun productiviteit, stonden veelal centraal. Nu we langer in een hybride vorm werken, merken we dat de belangen en behoeften van medewerkers niet altijd synchroon lopen met die van een team, afdeling of organisatie.
Een team met veel jonge of nieuwe medewerkers heeft bijvoorbeeld belang bij veel face-to-faceontmoetingen. Hetzelfde geldt voor een afdeling met werkzaamheden waar veel afstemming bij nodig is. Persoonlijke behoeften en voorkeuren van medewerkers, autonomie en flexibiliteit zijn belangrijk, maar nog belangrijker is om deze voorkeuren in lijn te brengen met wat nodig is voor het goed functioneren van een team of afdeling.
Tot besluit
De meeste organisaties hebben een modus gevonden om hybride te werken. Daarmee merken we dat de noodzaak van onderzoek naar de effecten van hybride werken afneemt. We weten echter nog niet wat de effecten van hybride werken op lange termijn zullen zijn voor medewerkers, teams, afdelingen, organisaties en de leidinggevenden.
Dit geldt zowel op het gebied van welzijn en productiviteit, als op het gebied van sociale cohesie, genderverschillen en verschil in zichtbaarheid op de werkvloer. We moeten daarom de vinger aan de pols blijven houden wat betreft de langetermijneffecten die hybride werken kan veroorzaken en vervolgonderzoek hierop focussen.
Bron: M&O, Tijdschrift voor Management & Organisatie
Door: Amber Vernooij, Marieke Soeter en Noortje Wiezer
- A.M.J. Vernooij MSc is scientist innovator bij TNO Healthy Living and Work te Leiden.
- Dr. A.C. Soeter is medior scientist specialist bij TNO Healthy Living and Work te Leiden.
- Dr. N.M. Wiezer is principal consultant bij TNO Healthy Living and Work te Leiden.
