Elk persoon in de wereld is ooit onderdeel geweest van een team. Hetzij middels een team sport, als onderdeel van een groep mensen op kantoor of betrokken in een gemeenschap. Echter, het onderdeel zijn van een team betekent niet automatisch dat je ook onderdeel bent van een succesvol team.
Een effectief team heeft namelijk de volgende kenmerken, namelijk het levert output; ze werken samen; en de individu in het team toont persoonlijke ontwikkeling. Deze factoren zorgen er ook voor dat het mogelijk is om het succes van het team te evalueren. Richard Hackman heeft dit in zijn onderzoek in 1983 geïdentificeerd en bevestigd (Hackman,1983: A normative model of work effectiveness).
Wanneer je deze geïdentificeerde factoren combineert met een team dat leiderschap toont, motivatie en inzet laat zien richting een gezamenlijke prestatie, dan is het mogelijk dat de organisatie een winnende team te pakken heeft.
Budget is een beperking voor organisaties
Het creëren van winnende teams is niet de enige uitdaging, die een organisatie heeft. Een factor waar een organisatie rekening mee moet houden bij de creatie van teams zijn budgetten.
Personeelsbudgetten kunnen als een beperking worden gezien, aangezien een geïnvesteerde euro slechts 1 keer kan worden uitgegeven aan een resource. Om dit zo goed mogelijk te alloceren, hebben alle organisaties uitgebreide wervingsprocessen, die hen in staat stelt om de juiste mensen te rekruteren.
De ontdekkingsreis van de organisatie of je een winnende team bij elkaar hebt gezet kan beginnen.
Stel, je hebt de juiste mensen in een team verzameld, die passen in het gealloceerde budget, vanaf dit punt moet het gemakkelijk zijn, toch?
Helaas niet, dit is pas wanneer de tocht begint.
Een organisatie heeft geen garantie dat de mensen die in een team zijn samengebracht ook samen een winnend team zijn. Als de personeelsbudgetten onbeperkt zouden zijn, dan zou elke organisatie winnende teams kunnen maken. Jammer genoeg hebben organisaties geen glazen bollen waarmee ze in de toekomst kunnen kijken welke team eventueel winnend is en welke niet. Dus hoe kunnen organisaties hun kansen vergroten om hun gealloceerde budgetten in te zetten om winnende teams te maken als een gedachte-experiment?
Teams vormen een vast pad in hun ontwikkeling richting een Performance Team
In 1965 heeft Bruce Tuckman een invloedrijk, doch controversieel onderzoek uitgevoerd. De uitkomst van het onderzoek “Developmental Sequence in Small Groups” beschrijft de fases van ontwikkeling, die een team doorloopt.
Het pad van ontwikkeling van een team bestaat uit de volgende fases: “Forming-Storming-Norming-Performing”. Het pad van teamontwikkeling eindigt wanneer het team wordt opgeheven in de “Adjourning Fase”.
Deze fases bepalen het niveau van volwassenheid binnen een team. Volgens Tuckman volgt elk team een vast pad door elke ontwikkelings-fase om uiteindelijk een “Performance Team” te worden, tot de tijd komt dat het team wordt opgeheven.
Het Gedachte Experiment kan beginnen….
Het team, waar dit experiment gaat plaatsvinden, is 2 maanden geleden gevormd. Ze hebben met elkaar kennisgemaakt en hebben de eerste ervaringen met elkaar opgedaan. Op basis van de genoemde kenmerken zit het team in de “Forming-Fase” en zijn ze klaar om een ontwikkeling naar de “Storming Fase” te maken.
Teams bereiken de “Performance Fase” niet zonder slag of stoot en zonder enig vorm van conflict. Conflict en het bepalen van de normen en waarden binnen een team vinden plaats in de Storming fase.
En welk middel creëert beter een conflictsituatie in een team dan het verdelen van een zak met geld?
Het team krijgt de opdracht om een team-bonus van €100.000 euro te verdelen onder de teamleden. Om het complexer te maken, zit er ook nog een addertje onder het gras.
Het addertje is dat wanneer minder dan 20% van het team meer dan 60% van de bonus verdient, de teamleden met 60% van de bonus met onmiddellijke ingang zullen worden ontslagen.
Wat zal dit team besluiten te doen?
Het kaf van het koren scheiden met een zak geld
Zoals aangegeven, de teamleden hebben net met elkaar kennisgemaakt en hebben de eerste ervaringen met elkaar gedaan. Er is nog geen conflict gebeurd in het team. De fase waarin dit team zit is ideaal voor het experiment. Er zijn nog geen normen en waarden vastgesteld, waar het team zich aan kan spiegelen. Het oplossen van een conflict is een natuurlijke barrière waar elk team mee te maken heeft. Als het team gezamenlijk over deze dilemma heen kan stappen, betekent dit dat het team zich op kan maken voor de “Norming Fase”, waar door middel van gemeenschappelijke normen en waarden een fundament wordt gelegd voor de samenwerking en verdere groei te realiseren naar een Performance Team.
Door het experiment uit te voeren heeft de organisatie dus na twee maanden al een indicatie dat het team eventueel succesvol kan worden.
Uiteraard kan het ook gebeuren, dat het team dit dilemma niet gezamenlijk kan oplossen. Als een team niet de barrière van zo’n conflict kan overkomen, ontstaat er twijfel binnen de organisatie of deze team wel succesvol kan zijn. De organisatie kan dus besluiten al na twee maanden om het team op te heffen en de vrijgekomen resource budget in een ander team te herinvesteren.
Dus hoe kunnen organisaties in een vroeg stadium inschatten in welke teams ze moeten investeren?
De focus van een team hoort op het creëren van toegevoegde waarde te zijn. En het herverdelen van een teambonus behoort hier zeker niet toe. Dit gezegd hebbende, blijft het wel interessant hoe een team een conflict van zo’n aard kan overkomen en zo hun pad voort te zetten en een Performance Team te worden.
Elk team heeft een eigen pad om deze fase te bereiken. Op het pad naar volwassenheid zal het team zich moeten bewijzen hoe ze met conflicten omgaan. Voor een organisatie is het interessant om al in de “Storming-fase” inzicht te krijgen of een team deze barrières kan overwinnen. Als dit lukt, bestaat de kans dat het betreffende team succesvol zal worden en rechtvaardigt het de gemaakte investering van de organisatie in dit team.
Als het niet lukt om de conflict te overwinnen, heeft de organisatie de mogelijkheid om de investering in dit verliezende team stop te zetten en in een ander team te investeren.
In beide situaties kan een zak met geld het kaf van de koren scheiden en organisaties inzicht geven in welke team ze hun geld moeten investeren.
Door: Alexander Rodenberg
Alexander Rodenberg werkt als Scrummaster bij De Nederlandsche Bank (DNB).
Hij faciliteert teams om zelf-organiserend te gaan werken. Hiernaast helpt hij organisaties in hun Agile transities.
