Tekortkomingen in de organisatiecultuur zijn de grootste barrières voor organisatiesucces in het digitale tijdperk. Dat is de belangrijkste uitkomst van een onderzoek door McKinsey onder executives wereldwijd. Drie problemen springen er uit: functie- en afdelingsverkokering, angst om risico’s te nemen en niet goed in staat zijn om de klant werkelijk centraal te zetten.
Deze drie problemen bestaan al veel langer, maar ze zijn in het digitale tijdperk nog veel duurder geworden. Als er geen risico’s worden genomen, kan dat leiden tot te lage investeringen in strategische kansen of een slome respons op snelle veranderingen in de klantbehoeften of de markt. Als er in het hele bedrijf geen goed beeld bestaat van de klant, dan is het lastig om werknemers rondom de klant te organiseren, die zorgen voor een consistente ervaring voor de klant. En als de organisatie gekenmerkt wordt door verkokering op functie- en afdelingsniveau, dan is er vaak te laat of geen antwoord op vragen van klanten, simpelweg omdat de vraag op de verkeerde plek terecht is gekomen.
In onze ervaring zijn executives die wachten totdat de organisatiecultuur organisch verandert te laat en te langzaam.
Kunnen de cultuurproblemen direct worden opgelost? Of ontstaat culturele verandering vanzelf zodra de strategie wordt aangepast of processen worden verbeterd?
In onze ervaring zijn executives die wachten totdat de organisatiecultuur organisch verandert te laat en te langzaam. Zij dienen proactief de cultuur aan te passen en de drie genoemde barrières op te heffen.
Gecalculeerde risico’s nemen
Te vaak wordt door managers in algemene termen over risico’s gepraat. Ze lijken te suggereren dat als je maar genoeg experimenteert en fouten niet bestraft, dan komt het vanzelf allemaal wel goed. Maar wij mensen zijn niet zo goed in risico’s nemen en falen. En kapitaalmarkten houden niet zo van investeringen die ze niet goed begrijpen.
Het digitale tijdperk maakt de zaken nog ingewikkelder. Aan de ene kant moet je durven experimenteren, je aanpassen, investeren in nieuwe, potentieel risicovolle gebieden. Aan de andere kant is risico’s nemen hachelijker geworden omdat de transparantie veel groter is, het concurrentievoordeel minder duurzaam en de kosten van falen hoog zijn in een wereld waarin ‘the winner takes all’.
Leiders moeten dus de balans vinden tussen deze twee uitersten. Ze kunnen twee dingen doen.
1. Risicohonger
Een cultuur stimuleren waarin mensen dingen durven uitproberen die misschien mislukken, begint met de houding van senior leiders die het goede voorbeeld geven. Zij moeten hiërarchische besluitvorming afschaffen, hun focus verleggen van optimaliseren naar innoveren en leren-van-fouten omarmen. Het helpt enorm als zij via eigen acties duidelijk maken dat ze vertrouwen hebben in de mensen in de frontlinie. ING bijvoorbeeld huurde coaches in om het management te leren uit de weg te gaan, nadat ze doelstellingen, budgetten en timing hadden vastgesteld.
Senior leiders moeten hiërarchische besluitvorming afschaffen, hun focus verleggen van optimaliseren naar innoveren en leren-van-fouten omarmen.
Dit werkt alleen goed als de werknemers ook de juiste vaardigheden en mindset hebben. Mensen van start-ups of innovatieve bedrijven aannemen kan helpen om innovatief denken binnen te halen. Starbucks bijvoorbeeld heeft de vice-presidents van Google, Microsoft en Razorfish in huis gehaald voor een digital-ventures-team.
Informatie is ook cruciaal. Als medewerkers in een callcenter toegang hebben tot realtime data over klantprofielen, productgebruik en winstgevendheid, dan kunnen zij kleinere, risicovolle beslissingen nemen en ter plekke andere aanbiedingen doen. Het kan leiden tot tevredener klanten, maar ook tot snellere oplossingen voor problemen die zich dagelijks voordoen.
2. Zet gewaagde stappen
Naast het loslaten van het nemen van bepaalde beslissingen, moeten senior leiders zelf meer gewaagde en cruciale beslissingen durven nemen die de business een snelle wending kunnen geven, soms zelfs op heel grote schaal. Dit vereist agressievere doelen stellen en een flexibele toewijzing van budgetten.
Doelstellingen moeten in lijn zijn met het tempo van disruptie in de sector waarin het bedrijf zich bevindt. De New York Times telde zich ten doel om de digitale opbrengsten binnen vijf jaar te verdubbelen, deels door de lancering van de nieuwe studio T Brand en een nieuw businessmodel. Nordstrom stelde meer dan 1.4 miljard dollar ter beschikking voor investeringen in technologie om concurrent Amazon het hoofd te bieden.
Flexibele toewijzing van de beschikbare middelen is noodzakelijk. Dit gaat vaak te langzaam en moet veranderen in een soort van durfkapitaal-aanpak. De financiële markten zijn hier nog steeds niet dol op.
Flexibele toewijzing van de beschikbare middelen is noodzakelijk bij dit soort agressieve doelstellingen. Dit gaat vaak te langzaam en moet veranderen in een soort van durfkapitaal-aanpak. De financiële markten zijn hier nog steeds niet dol op. Zij blijven zich nog veel bezighouden met korte termijn opbrengsten, hoewel ze ook steeds meer leren van waarschuwingen als het faillissement van Blockbuster in 2010, slechts drie jaar na de komst van Netflix. Een bedrijf als GE daarentegen heeft grote stappen gezet met langetermijn digitaal-georiënteerde strategieën waarin het traditionele businessunits de deur uit deed en enorm investeerde in het Predix platform en GE Digital lanceerde, de eerste nieuwe businessunit in 75 jaar. GE omarmde gedisciplineerd risico’s nemen en bouwde tegelijkertijd aan de toekomst.
Klanten, klanten, klanten
Bedrijven hebben al lang geleden beloofd dichter bij hun klanten te gaan staan, maar het digitale tijdperk dwingt hen dat nu écht te doen. De klant centraal is nu een kwestie van overleven. Klanten zijn gewend geraakt aan de top-class ervaringen met bedrijven als Amazon en Apple en verwachten nu eenzelfde niveau van de meeste andere bedrijven.
Bedrijven hebben al lang geleden beloofd dichter bij hun klanten te gaan staan, maar het digitale tijdperk dwingt hen dat nu écht te doen.
Het goede nieuws is dat dichter bij de klant staan de risico’s van experimenteren verlaagt, omdat klanten via open innovatie producten cocreëren. Bedrijven hoeven zich niet meer af te vragen of af te wachten of een product aanslaat bij de klant. Ze kunnen nu meteen en snel aanpassingen doen met feedback van hun klanten. Tools en data liggen hieraan ten grondslag. De juiste data koppelen aan de juiste beslissingen kan helpen een goed begrip te krijgen van de klant. Denk aan algoritmes die aan een klant laten zien ‘wat andere klanten ook kochten’.
Op z’n best reikt een cultuur waarin de klant centraal staat verder dan marketing en productontwerp. Ook operations (vaak het verst verwijderd van de klant) en strategie moeten beslissingen nemen die bijdragen aan een cultuur waarin de klant centraal staat. Klantgeoriënteerde organisaties anticiperen op patronen die ze ontdekken in klantengedrag. Ze koppelen bijvoorbeeld gestructureerde data, zoals demografische data en koophistorie, aan ongestructureerde data, zoals van social media.
Interorganisationele grenzen slechten
Sommigen zijn van mening dat functie- of afdelingsgrenzen eerder een kwestie is van structuur dan van cultuur. Maar het is meer dan lijntjes en kadertjes in een organisatieorganogram. De smalle en bekrompen mentaliteit van sommige medewerkers die terughoudend zijn om informatie te delen of samen te werken met mensen van andere afdelingen of met andere functies, kan de organisatiecultuur ondermijnen.
Hoe weet je of jouw organisatie te verkokerd is? Twee dingen vallen dan op.
- Informatie verkrijgen
Wanneer medewerkers geen of onvoldoende inzicht hebben in de bredere context, dan zijn ze minder goed in staat om digitale kansen of bedreigingen te zien. Ze kunnen alleen interpreteren wat ze zelf zien en weten vanuit hun eigen (smalle) bril. Het gevolg hiervan is dat iedereen in de organisatie andere conclusies trekt over de digitale prioriteiten. Dit leidt tot inconsequenties in het bedrijf die klanten snel doorhebben. Het eerste wat bedrijven dus moeten doen om uit hun verkokerde mentaliteit te stappen is zorgen dat alle medewerkers weten welke richting het bedrijf uitgaat en wat de purpose is van het bedrijf.
De bekrompen mentaliteit van sommige medewerkers die terughoudend zijn om informatie te delen of samen te werken met mensen van andere afdelingen, kan de organisatiecultuur ondermijnen.
Een andere manier om interorganisationele grenzen te doorbreken is door executives te laten rouleren tussen functies en businessunits. Bij het luxe warenhuis Nordstorm bijvoorbeeld wisselden de presidenten van de online business en de winkels van rol. Dit soort roulaties kan ook op andere niveaus binnen een organisatie worden gedaan. Het vergroot het begrip bij mensen van de andere businessunit en draagt bij aan een informeel netwerk binnen het bedrijf.
2. Verantwoordelijkheid
Het tweede symptoom van een verkokerde organisatie is de neiging van medewerkers te denken dat een bepaald probleem de verantwoordelijkheid is van iemand anders. Zoek dus naar mechanismen (digitaal, structureel of procesmatig) die helpen een gezamenlijk begrip te krijgen van de prioriteiten. Veranderingen vinden snel plaats en vaak op onverwachte plekken. Hoe meer context je de medewerkers geeft, hoe beter zij in staat zijn om op het juiste moment de juiste beslissingen te nemen.
Om dit te bereiken moeten organisaties barrières slechten die mensen ervan weerhouden om samen te werken. Om de bureaucratie te doorbreken die velen in de loop van de tijd hebben opgebouwd.
Bron: McKinsey Quarterly, July 2017
Culture for a Digital Age
Auteurs: Julie Goran is partner bij het McKinsey kantoor in New York, waar Ramesh Srinivasan senior partner is. Laura LaBerge is senior practice manager bij Digital McKinsey in Stamford.
Samenvatting: Maud Notten
Leestip:
https://www.sigmaonline.nl/2017/05/7-veelgemaakte-fouten-bij-innovatie/
