Wat maakt ons als individu en organisatie veerkrachtig? Dat was de vraag waar wij ons vorige artikel ‘Wat als de volgende crisis er nu eens heel anders uitziet?’ (Management Impact, 25 juni 2020) mee afsloten. In dat artikel lieten we zien dat de coronacrisis onze veerkracht op ultieme wijze op de proef heeft gesteld. We constateerden grote verschillen in reacties op de plotselinge verandering waarmee we werden geconfronteerd. Een deel ontdekte direct nieuwe mogelijkheden, terwijl een ander deel even de weg kwijt leek te zijn en op zoek ging naar een nieuw evenwicht. In dit artikel gaan we in op de paradoxen van veerkracht.
Nu was het ons niet te doen om specifiek de reacties op de coronacrisis nader te verklaren, alswel te onderzoeken hoe we in het algemeen omgaan met veranderingen. Daarbij ervan uitgaande dat hoe veerkrachtiger een individu of organisatie kunnen reageren op een verandering, des te beter deze kunnen inspelen en meebewegen met veranderingen, zoals bijvoorbeeld de coronacrisis. Onder veerkracht verstaan we dan het optimaal kunnen benutten van de bewegingsruimte tussen tegengestelde benaderingen, afhankelijk wat de situatie nodig heeft.
Verdiepende gesprekken
Om dat nader te onderzoeken zijn we bij de gemeente Rotterdam verdiepende gesprekken gaan voeren met verschillende groepen medewerkers. Zowel de eigen beleving (‘wat helpt jou als persoon om gemakkelijker te schakelen tussen verschillende kanten van jezelf en wat houdt je daarin tegen?’) als de organisatiecontext (‘Hoe kunnen we als collectief gemakkelijker inspelen op wijzigende situaties’) kwamen hierbij aan bod.
De oogst uit de gesprekken was rijk en toen we reacties bij elkaar legden, tekende er zich een aantal duidelijke lijnen af die door ieder, ondanks de verschillen in achtergrond, werden benoemd. Als we door onze oogharen heen naar de respons keken, kwamen we echter niet zozeer uit op eendimensionale actielijnen, maar ging het telkens over het zoeken naar de juiste balans tussen twee complementaire krachten. Ook hier blijkt dat telkens als je als organisatie of als persoon inzet op een aspect om de veerkracht te vergroten, je tegelijkertijd ook ruimte moet maken voor de andere kant. Kortom, geen yang zonder yin en omgekeerd.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Op basis hiervan hebben we zeven paradoxen van veerkracht geformuleerd. Paradoxen die zowel op individueel als organisatorisch niveau van toepassing zijn. De kern is dat je telkens de beide kanten nodig hebt om veerkrachtig te kunnen omgaan met verandering en dat het de kunst is om in elke context het gepaste evenwicht te vinden. Je kunt deze zeven paradoxen zowel lezen als handreikingen voor jezelf als voor de organisatie.
1) Stimuleer flexibiliteit EN biedt houvast
Veerkracht gaat over het flexibel kunnen schakelen naargelang wat nodig is. Dit houdt in dat je moet kunnen afwijken van een gestandaardiseerde manier van werken als de situatie daar om vraagt. Maar deze schakelruimte is niet onbeperkt, omdat er naast de acute eisen van de huidige situatie, ook de doelen en aspiraties van de organisatie op de langere termijn zijn. Deze moeten richting geven aan wat je uiteindelijk met elkaar wilt bereiken. Zo’n afbakening is niet louter een lastige beperking, maar biedt juist ook de veiligheid en bewegingsruimte die nodig is om effectief te kunnen zijn.
In onze gesprekken werd nadrukkelijk aangegeven dat duidelijke uitgangspunten en een basis die op orde is, de voorwaarden zijn om gemotiveerd te kunnen afwijken. Anders worden ‘afwijkingen’ steeds lastiger te onderbouwen en wordt er al gauw weer teruggegrepen naar strakke als-dan-procedures.
Alhoewel er veel gepleit wordt om meer beroep te doen op ieders professionaliteit en eigenaarschap over eigen werk en tijd en minder te werken vanuit controle, is er tegelijkertijd een grote behoefte aan de duidelijke kaders, doelen en randvoorwaarden (= het ‘waarom’ en deels ook over het ‘wat’). Binnen dit afgebakend kader gaat het er om maximaal de ruimte, het vertrouwen en de vrijheid te bieden voor eigen professionele invulling en initiatieven (= het ‘hoe’, ‘met wie’, ‘waar’ en ‘wat’).
Binnen grenzen manoeuvreren betekent onvermijdelijk fouten maken. Vaak is het niet mogelijk om de gevolgen goed in te schatten, maar moet er toch gehandeld worden (‘met 50 procent van de kennis 100 procent van de besluiten nemen, en de gevolgen daarvan dragen’). Belangrijk voor het behoud van ondernemerschap en initiatief is dat die fouten niet worden afgestraft, maar actief als input worden gebruikt om er uit te leren.
2) Inspireer en enthousiasmeer EN maak ruimte voor het uitspreken van onzekerheid
In tijden van ingrijpende veranderingen en onzekerheid is het belangrijk om als management de situatie te duiden en een heldere visie te geven van waaruit we als organisatie willen werken en waar we naar toe willen. Daarbij hoort ook het uitstralen van optimisme en het vertrouwen dat het uiteindelijk goed komt als we met elkaar samenwerken en elkaar ondersteunen. Je kunt mensen enthousiast maken door mooie voorbeelden te delen van collega’s die door creativiteit en samenwerking tot baanbrekende nieuwe oplossingen zijn gekomen en door te laten zien wat er ondanks alle beperkingen nog wel mogelijk is.
Maar dit mag niet omslaan in holle positivo-kretologie of een naïef maakbaarheidsgeloof. Het is een feit dat veel mensen zich angstig en onzeker voelen – en terecht – en dat gevoel mag niet onder geschoffeld worden door misplaatste peptalk. Daarom is het belangrijk om als leidinggevende of collega ook je eigen worsteling en ongemak te delen (‘Ik weet het ook niet precies’). Op een authentieke manier open zijn dat je het ook lastig vindt, waar je je twijfels over hebt en welke dilemma’s en angsten aan je knagen. Door het voorbeeld geven en je eigen kwetsbaarheid te tonen, kun je collega’s uitnodigen hetzelfde te doen. Als mensen zich hierin gehoord en erkend voelen, kunnen zich ook weer verbinden met het doel en met elkaar.
3) Stap uit je comfortzone EN investeer in geborgenheid
De uitdaging is om in het diepe springen door gewoon experiment aan te gaan en te kijken hoe het uitpakt, met een gerede kans op ‘fouten maken’. Dit doe je door van alles uit te proberen, initiatieven te ontplooien, lef te tonen en ruimte te creëren. Je kunt je zekerheid hiervoor uit jezelf halen, maar niet iedereen heeft dit even sterke mate. Daarom is het cruciaal om te investeren in persoonlijke aandacht en in het samenhorigheidsgevoel van de groep, zodat mensen niet het gevoel hebben er alleen voor te staan.
Lees ook:
Nieuwe online rituelen en routines
Dit betekent bijvoorbeeld veel individuele gesprekken aangaan om te horen hoe het echt met mensen gaat, investeren in het bouwen van een hecht team waarbij je de gezamenlijke zoektocht bespreekbaar maakt, waar je deelt wat je moeilijk vindt, maar ook wat juist heel goed loopt. Zeker in de coronacrisis is dit een bijzondere uitdaging, omdat de informele contacten niet meer vanzelfsprekend zijn. Zoek dan samen hoe je een virtuele ruimte voor toevallige uitwisseling en informele contacten kunt creëren, als equivalent van de koffie-automaat, de lunchgesprekken of de wandelgangen. Creër nieuwe (virtuele) rituelen die weer houvast geven.
Deze geborgenheid bieden is een belangrijk hulpmiddel om mensen over de drempel van het onbekende heen te helpen, waarbij je het vertrouwen geeft om het een keer te proberen. Interessant om op te merken dat wat voor de ene een drempel is (bijv. online een presentatie geven), voor de ander net een drempelverlager kan zijn (bijv. online presenteren is minder spannend dan fysiek).
4) Laat experimenten bloeien EN zet een structuur op om kennis en leren te borgen
Het willen en kunnen pionieren op onbekend terrein is een cruciale competentie, maar je wilt wel vermijden dat er een wildgroei ontstaat aan allerlei autonome en niet-verbonden initiatieven en dat het wiel op verschillende plaatsen opnieuw wordt uitgevonden. Daarom is het van even groot belang om een proces van collectief leren en kennisdeling op te zetten. Volgens de cyclus: experimenteren, delen, evalueren, concluderen en bijsturen.
Onze gesprekspartners gaven een grote behoefte te hebben aan een platform waar men van elkaars ervaringen en kennis kan leren. Naast het delen van ‘vastgestelde’ aanpakken, modellen, methoden of handvatten, gaat het hier eenvoudigweg ook om het op kleine schaal delen van wat er voor jou heeft gewerkt. Ook het creëren van een intervisie-achtige context waar collega’s hun eigen handelen evalueren, zich in de uitwisseling bewust worden van de eigen blinde vlekken en door elkaar geïnspireerd kunnen worden, is zeer ondersteunend.
5) Waardeer het nieuwe EN het bestaande
Je bent enthousiast over de veranderingen en de ruimte die dit biedt voor radicaal nieuwe manieren van werken, voor andere talenten die daarvoor nauwelijks werden gewaardeerd. Het liefst zou je iedereen meekrijgen in dit nieuwe elan. Je geeft volop het podium aan pioniers die door hun voorbeeldgedrag de anderen tonen en inspireren hoe het nieuwe werken eruit ziet. Je daagt collega’s uit om zich te stretchen om ook deze werkstijlen te omarmen en de nieuwe talenten ook bij zichzelf te ontwikkelen.
Echter niet iedereen is hetzelfde. Sommigen gaan gemakkelijker met deze omslag om dan anderen; sommigen worden uitgedaagd door de verandering, anderen worden er door afgeschrikt; de ene heeft graag heldere richtlijnen, de andere juist graag de vrijheid, etc.
Misschien geef je door deze sterke nadruk op ‘het nieuwe’ ook impliciet of expliciet de boodschap dat de bestaande manier van werken en de daarbij behorende kwaliteiten hebben afgedaan en plaats je daarmee een grote groep meer traditioneel georiënteerde collega’s in de marge. Voor je het weet ontstaat er een organisatie met twee snelheden en een gepolariseerde verhouding tussen de voorlopers (sexy!) en de achterblijvers (oldskool!).
Maar zoals we in ons vorige artikel al stelden: misschien ziet de volgende crisis er misschien heel anders uit en zijn de voorlopers van nu, wel de achterblijvers van morgen. Het gaat dus om het vieren van diversiteit: ruimte bieden aan verschillende types; goed in verbinding blijven met alle lagen; respect en waardering tonen voor collega’s die gewoon tevreden zijn met hun werk; niet alleen het gesprek voeren met de ‘positivo’s’, maar iedereen aan het woord laten. Iedereen telt mee, ook degenen die niet meteen de ’future work skills’ laten zien. Niet iedereen wil en kan ook veranderen, maar dat hoeft op zich geen probleem te zijn. Het is belangrijk om mensen in te zetten op hun sterktes. Er zijn altijd bepaalde contexten waar meer ‘traditionele‘ competenties nodig zijn. Kortom, beide kanten (visies, waarden, aanpakken, vaardigheden…) zijn telkens nodig om als collectief wendbaar te kunnen schakelen.
6) Houd focus EN geef ruimte aan kruisbestuiving
Bij een grote verandering of een crisis gaat het over doorpakken en dat betekent dat je al je mensen en middelen gericht en efficiënt wil inzetten. Maar deze focus is niet altijd dezelfde als die onder normale omstandigheden. Zet mensen in waar ze nodig zijn, betekent dat je flexibel je vaste structuren van toegewezen mensen, middelen en budgetten moet kunnen doorkruisen, om te doen wat op dat moment nodig is. Waar dit onder normale omstandigheden misschien zou leiden tot ingewikkelde procedures en bureaucratische touwtrekkerij, kan dit in een crisis plots wel.
Dit is iets wat je moet vasthouden zodat dit onder ‘normale’ omstandigheden ook kan: het breder en meer flexibel inzetten van talenten binnen de organisatie, vrije rollen, schotten wegnemen en meer vanuit opgaven werken. Teams geformeerd rond een opgave hebben vaak het voordeel dat ze meer samengesteld kunnen worden met complementaire talenten.
Focus betekent hier dus ook flexibiliteit. Het begint er mee dat we elkaars bekende en minder bekende talenten ook leren kennen, los van de huidige opgave. Er is vaak veel meer talent aanwezig dan je op het eerste gezicht zou denken. Het aanboren van onontgonnen potentieel, kan bij uitstek worden gestimuleerd via horizontaal samenwerken over organisatiegrenzen heen in multidisciplinaire teams. Collega’s kunnen hierdoor onverwachte kanten van zichzelf ontdekken en ontwikkelen. Een organisatie die organische samenwerkingen stimuleert helpt daarbij. Bijv. gemakkelijker uren kunnen besteden aan organisatiebrede projecten. Jezelf inzetten bij ‘de buren’ brengt ook kruisbestuivingen met zich mee en er komt hierdoor zoveel meer kennis vrij.
7) Pak zaken aan EN ga in de reflectiestand
De actiestand is in veel organisaties de voorkeurspositie: oplossingsgericht handelen en doorgaan. Het getuigt van ondernemerszin en slagkracht. Hup, we moeten vooruit en blijven niet bij de pakken neerzitten! Maar zijn we wel met de juiste zaken bezig? Vaak handelen we vanuit automatismen die ons in het verleden altijd goed hebben geholpen, maar werken deze recepten niet meer in de gewijzigde situatie. Het is dan ook broodnodig om in een volatiele wereld regelmatig de helicopterview te nemen en even uit de situatie stappen om zo objectiever te kijken wat deze precies nodig heeft.
Maken we voldoende tijd voor een diepergaande analyse over wat nu eigenlijk de kern van het vraagstuk is en welke aanpak hierin hier nodig is? Stellen we ons voldoende de waarom-vraag of hebben we meteen ons oordeel klaar? Hebben we voldoende oor voor afwijkende stemmen en nemen we de tijd om te bekijken wat we hieruit kunnen meenemen? Ook voor het collectieve leren en voor onze eigen ontwikkeling en balans is het zaak om regelmatig te reflecteren op het eigen handelen, tijd nemen om na te denken, om te lezen, te studeren of gewoon even stil te staan.
Centraal bij deze zeven paradoxen is het hanteren van een en-en-perspectief: voor beide kanten moet er ruimte zijn of worden gemaakt. We geven ten slotte nog drie algemene tips mee om dit en-en-perspectief vast te houden:
Doe wat je zegt
Je kunt wel met de mond het ene belijden, maar in daden het ander doen. Bijv. je stimuleert mensen om ‘geel’ te denken en experimenten op te zetten, maar bottom line reken je ze op een ‘blauwe’ manier af op hun resultaten. Of je hebt de mond vol over fouten mogen maken, maar in de praktijk worden mensen die fouten aangerekend of vallen ze uit de gratie als ze gefaald hebben. En-en kan enkel werken, als je beide kanten niet alleen met woorden waardeert, maar dit ook en vooral laat zien in daden. Anders wekt dit alleen cynisme op of een diepe kloof tussen bovenstroom (officiële discours) en onderstroom (wat er echt leeft). Het is heel begrijpelijk dat je het in de praktijk toch te spannend vindt om het echt op een andere manier aan te pakken, maar dan is het ook oprecht en authentiek om deze twijfel met je omgeving te delen.
Neem de ruimte om zelf je balans te creëren
We laten ons vaak zelf als vanzelfsprekend door de situatie in een bepaalde rol duwen die we denken dan anderen van ons verwachten. Je kunt bijvoorbeeld met het videovergaderen de ene meeting na de andere plannen en ook alle tijd die je uitspaart met fietsen naar je werk of praten met je collega’s aan de koffiemachine, vullen met nuttige werkzaamheden.
Maar wie zegt dat dat zo moet? Je kunt ook voor je eigen tegenbalans zorgen. Bijv. ter vervanging van het dagelijkse fietstochtje van en naar het werk, zelf een fietstochtje inplannen in de werkdag. Of voor jezelf reflectie-en bezinkingstijd inbouwen of tijd om informeel bij te praten met collega’s. We zitten soms vast in ons hoofd dat het alleen maar op die manier kan. Het is onze uitdaging en verantwoordelijkheid om onze eigen balans te bewaken en te herstellen als die door de nieuwe omstandigheden overhoop wordt gehaald. Dat geldt voor elk onevenwicht dat zo ontstaat, zoals tussen: actie en reflectie, snelheid en vertragen, productie- en speeltijd, rust en drukte, alleen en overleg, focus en contact, zakelijk en persoonlijk, inspanning en ontspanning of werk en privé. Durf gewoon jezelf hiervoor de tijd en de ruimte te gunnen. Het komt je eigen balans en effectiviteit ten goede.
Zet een professionele dialoog op om verschillen bespreekbaar en werkbaar te maken
Vermijd dat er een gepolariseerde situatie ontstaat, waarbij ‘de voorlopers’ en ‘de achterblijvers’, ‘de vernieuwers’ en ‘de traditionelen’ of ‘de gelen’ en ‘de blauwen’ tegenover elkaar komen te staan. Het gaat er juist om de kracht van beide kanten te benutten. Je hebt immers deze beide kanten nodig om als organisatie wendbaar te kunnen inspelen om de gewijzigde omstandigheden. Om dit op een constructieve en vloeiende manier te doen is een dialoog nodig. Een dialoog waarbij je wel overtuigd kunt zijn van je eigen positie, maar ook openstaat voor de kracht van het diametraal tegenovergestelde; waar je kunt pleiten, maar ook kunt luisteren en vanuit een gezamenlijk doel kunt zoeken naar wat het beste is in welke situatie. Hoe deze dialoog eruit ziet en hoe je die in je team en organisatie kunt inrichten, is een hoofdstuk op zich. Hierover willen we het graag met je in een volgende bijdrage hebben.
Door: Ivo Brughmans en Robert Grem
Ivo Brughmans is filosoof, politicoloog en managementconsultant. Hij is auteur van van verschillende boeken over het verbinden en combineren van tegengestelden, waaronder Paradoxaal leiderschap en Paradoxaal coachen. Zie ook www.paradoxaalleiderschap.com.
Robert Grem is bestuurskundige en werkzaam als HR manager bij de gemeente Rotterdam. Hij is onder andere initiatiefnemer van GovLab010, een samenwerking tussen de Erasmus Universiteit Rotterdam en de gemeente Rotterdam op het gebied van governance-vraagstukken.
