Coachen is het begeleiden van een individu, team of organisatie in een proces van een ongewenste huidige situatie naar een gewenste nieuwe situatie, waarbij je gebruikmaakt van de capaciteiten van dat individu, team of organisatie om te leren. Door de capaciteiten en het leervermogen van de betrokkenen zelf te benutten, kan die nieuwe gewenste situatie ook worden vastgehouden.
Vijf kritieke succesfactoren
In het boek De vijf kritieke succesfactoren voor coaching laten Ger van Doorn en Marijke Lingsma zien dat een succesvol coachingstraject in een werkcontext te beschrijven is met behulp van vijf aspecten die ze beschouwen als cruciaal, de zogenoemde vijf kritieke succesfactoren. De 5 KSF’s voor teamcoaching zijn:
- Meetlat: dit is de doelstelling die een coachee heeft voor een coachingstraject. Die is essentieel, want coaching is alleen mogelijk als een coachee een doel voor ogen heeft, als duidelijk is wat hij of zij wil bereiken.
- Eigenaarschap: leren is iets wat iemand alleen zelf kan doen. Daarom is het bij coaching belangrijk dat een coachee eigenaar is van zijn eigen leerproces. In een coachingstraject heeft een coach daarom veel aandacht voor de vraag waarvoor wel en niet verantwoordelijkheid wordt genomen. Een coach zal een coachee daarop aanspreken
en dat eigenaarschap in geen geval overnemen. Het principe is dan ook: geen coaching zonder coachvraag, geen leertraject zonder leervraag. - Context: onder context verstaat men de relevante (werk)omgeving van de coachee. Daarin wordt duidelijk wat werkt en wat niet en waarom iets als knelpunt wordt ervaren. Het is ook waar het geleerde wordt toegepast, betekenis heeft en moet worden geborgd.
- IJsberg: de metafoor van de ijsberg staat voor de gelaagdheid van competenties. Boven de waterlijn zijn dat zichtbare zaken: het handelen, het doen, de (inter)actie. Onder de waterlijn bevinden zich de opvattingen die dit gedrag en deze interactie beïnvloeden. Daar weer onder, in de onderste laag, zitten drijfveren en waarden. Onderdeel van deze laag (soms wordt dit ook als vierde laag beschouwd) zijn persoonskenmerken zoals driftigheid of bescheidenheid.
- Hier-en-nu: het moment waarop wat van belang is zichtbaar en merkbaar is, dus tijdens het coachgesprek. Het hier-en-nu geeft veel inzicht omdat de veronderstelling is dat mensen in interactie met een coach gelijksoortig gedrag vertonen als tijdens hun werk. Oftewel, het hier-en-nu-gedrag is een afspiegeling van het gedrag in de daar-en-dan-situatie. Men heeft het dan over analoge processen.
Kritieke SuccesFactoren (KSF) in een teamcontext
De 5 KSF’s zijn van toepassing op het coachen van individuen, teams en zelfs een organisatie als geheel. Hieronder beschrijven we de KSF’s in een teamcontext, waarbij ook de samenhang tussen de vijf factoren naar voren komt.
Meetlat
Het gaat om een besef zowel van waar het team nu staat, de huidige situatie (HS), als van waar het team naartoe wil, de gewenste situatie (GS). Belangrijk is ook de vraag in hoeverre de kloof tussen HS en GS als ongewenst wordt ervaren. Als de groep dat niet echt een probleem vindt, zal de gedrevenheid om iets aan de situatie te doen niet zo groot zijn.
En alleen met een duidelijke meetlat is evalueren zinvol. Het gaat dan om ‘product’ en ‘proces’. Dus zowel om de vraag ‘Wat hebben we bereikt?’ als om de vraag ‘Hoe hebben we dat gedaan?’ Een vervolgvraag kan dan zijn: wat was ieders aandeel hierin? Daarmee is een relatie gelegd met de volgende KSF: eigenaarschap voor het eigen leer en ontwikkelproces.
Eigenaarschap
Voor een team betekent eigenaarschap dat een team zich gezamenlijk verantwoordelijk voelt en toont voor de eigen vooruitgang, daarop aanspreekbaar is en zich daar ook naar gedraagt. Eigenaarschap komt ook tot uiting in de vraag van het team aan de coach. Die heeft idealiter de vorm van HKW: Hoe Kunnen Wij …? Alle drie de woorden duiden op eigenaarschap:
- Hoe: Dit is de vraag naar een methode of werkwijze. Het team wil aan het werk, iets doen aan de ongewenste situatie. Op welke wijze kunnen we zelf vormgeven aan de beweging van A naar B, van de huidige (probleem)situatie (HS) naar de gewenste (doel)situatie (GS)?
- Kunnen: Dit verwijst naar een vaardigheid of competentie. De actieve behoefte zich in iets (verder) te bekwamen. Ze willen iets leren. Dat kan gaan om kennis (weten wát ze zouden kunnen doen), om toepassing van die kennis, om kunde (toepasbare vaardigheden) of om attitude, houding en mentaliteit en hoe die zichtbaar zijn in het handelen.
- Wij: Ze willen het leren zelf gezamenlijk regisseren. Het team verklaart zich verantwoordelijk voor het al dan niet slagen van het leerproces. Ze wijzen niet op omgevingsfactoren die dat belemmeren. Dan kunnen ze immers de vraag verwachten hoe ze zijn omgegaan met die omgevingsfactoren.
Eigenaarschap leidt tot het zelf verwoorden van wat er te leren is. Gezamenlijk eigenaarschap vraagt van teamleden dat ze meer voor het team als geheel gaan denken. Door hier expliciet aandacht aan te besteden, komen impliciete, onuitgesproken aannames boventafel.
Context
De context is de omgeving van het team. Voor een team kunnen dat verschillende ‘omgevingen’ zijn. De manager(s), andere teams of afdelingen, maar ook klanten. Een veranderende context beïnvloedt wat van belang is voor een team, en dus wat leervragen zijn. Ook de wijze van terugvertaling naar de context is van belang. Voor teams betekent dit samen nagaan hoe het geleerde zal worden toegepast en geborgd in de praktijk van het dagelijkse werk.
IJsberg
De metafoor ‘ijsberg’ toegepast op een team staat voor de zichtbare en onzichtbare competenties van het team. Het gaat dan om hoe teamleden met elkaar omgaan, hun werkgedrag, hun taakopvatting en hun betrokkenheid bij wat ze doen. Het totaal aan competenties bepaalt het vermogen van een team om onderscheidend te handelen.
Bij de bovenste laag gaat het om zichtbaar gedrag en interactie in het team. De aannames kunnen belemmerend (‘Efficiënter werken betekent verlies aan banen – en daar doen wij niet aan mee’) of juist versterkend werken (‘Verbeteringen maken ons werk prettiger’) voor het bereiken van de gewenste situatie. Het bijstellen van aannames kan dan ook leiden tot ander gedrag.
De derde laag eronder is die van motieven, drijfveren en waarden. Wat vinden we belangrijk? Wat drijft en inspireert ons? Deze drives beïnvloeden opvattingen en daarmee gedrag.
Hier-en-nu
De hier-en-nu-situatie staat voor de interactie binnen het team zoals die zichtbaar wordt tijdens bijeenkomsten. Een ervaren teamcoach krijgt door het waarnemen van die – voor het team gewone – manier van met elkaar omgaan een beeld van welke zaken belemmerend en welke versterkend werken met het oog op wat een team wil bereiken. Een teamcoach vraagt zich daarbij af: hoe verhoudt het (kenmerkende) gedrag van het team zich tot het vraagstuk waarmee het zit? En dan kijkt een teamcoach niet alleen naar wat hij ziet (voorgrond), maar heeft hij ook aandacht voor wat hij niet ziet, maar wel zou mogen verwachten (achtergrond). Een teamcoach zal gewenst of ongewenst gedrag herkennen in het hier-en-nu van het team en dit koppelen aan de overige vier KSF’s.
Bron: De 10 principes van agile-lean teamcoaching
Door Aty Boers en Marijke Lingsma
Aty Boers is organisatiesocioloog en werkt al 25 jaar als consultant aan organisatie- en procesverbetering. Ze is een van de sprekers van de Collegereeks Coachend Leidinggeven.
Marijke Lingsma is medeoprichter van drie businessschools en heeft meer dan dertig jaar ervaring in leidinggeven.
