Het kleurenspectrum binnen de kleurentheorie bestaat uit zeven veranderparadigma’s: vijf hoofdkleuren en twee hulpkleuren. We concentreren onze beschrijving op de hoofdkleuren, en karakteriseren de vele facetten ervan door de bijbehorende aannamen, de karakteristieke benadering, enkele voorbeelden, idealen en schaduwkanten en het profiel en de taal van hun veranderaars te bespreken.
Geeldrukverandering
Veronderstellingen en uitgangspunten
Bij geeldrukdenken wordt ervan uitgegaan dat dingen alleen veranderen als invloedrijke spelers ze ondersteunen en dat er weinig zal gebeuren als invloedrijke spelers ertegen zijn. In deze visie vereist verandering dat je de machthebbers meekrijgt – ongeacht of hun macht gebaseerd is op formele posities (zoals bij bestuursleden) of informele invloed (zoals bij opinieleiders). De stakeholders in kwestie verkeren in een unieke positie om veranderingen te legitimeren, autoriseren, financieren, enzovoort. Hun steun wordt verworven door zoveel mogelijk rekening te houden met hun belangen. Omdat die belangen onderling kunnen verschillen, wordt verandering een onderhandelingsexercitie met alle betrokken partijen; een proces van geven en nemen.
Favoriete methoden bij deze vorm van verandering zijn het combineren van ideeën of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken. Het resultaat is consensus, bij voorkeur een win-winoplossing. Meestal nemen mensen echter genoegen met een compromis waarbij winst en verlies worden verdeeld op een manier die redelijk lijkt, maar die meer dan eens ook de dominante partij extra bevoordeelt. Het gaat er niet om welk resultaat perfect is, maar om welk resultaat haalbaar is gezien de machts(on)balans. Het wordt als zinvol ervaren om de belangrijkste stakeholders op één lijn te krijgen, ongeacht wat er daarna gebeurt. Met andere woorden: ‘Je moet de boel bijeenhouden.’
Geeldrukdenken is gebaseerd op sociaal-politieke concepten over organisaties, waarin belangen, conflicten, macht en politieke vaardigheden een belangrijke rol spelen (o.a. Greiner & Schein, 1988; Pfeffer, 1981; Buchanan & Badham, 2008; Ferris e.a., 2005; Vigoda-Gadot & Drory, 2016).
Wijze van diagnosticeren en interveniëren
Het veranderproces kan op uiteenlopende manieren worden benoemd – als alliantievorming, arbitrage, bemiddeling, beleidsvorming of agendabepaling – maar in essentie gaat het steeds om onderhandelingen. Om zo’n proces te ondersteunen en te sturen, worden aanvullende interventies ingezet (zoals facilitering door ‘onafhankelijke’ derden of lobbyen). De samenstelling van mensen die betrokken worden bij de onderhandelingen kan ook in een bepaalde richting worden gestuurd, via introductie van andere belangen, via protegés, verandering van de structuur van het topmanagement of door mensen te ontslaan.
Om erachter te komen wat haalbaar is, vormen geeldrukdenkers zich een idee van het speelveld of analyseren ze het krachtenveld om te achterhalen hoeveel macht en welke posities mensen hebben, welke relaties ze met elkaar onderhouden, naar wie geluisterd wordt en wat de gevoeligheden zijn. Zonder zulke inzichten kan men zo’n proces niet in de goede richting sturen.
De onderhandelingen zelf vinden doorgaans achter gesloten deuren plaats: het is de exclusieve aangelegenheid voor geselecteerde spelers. Er kan wel worden gecommuniceerd met externe partijen, maar daarbij wordt meestal weinig onthuld, opdat degenen die nauw betrokken zijn voldoende tijd en ruimte hebben om tot overeenstemming te komen. Daarom is communicatie naar buiten meestal ambigu en vaag. Dit betekent overigens niet dat geeldrukverandering alleen maar in de bovenste regionen van organisaties of van de maatschappij plaatsvinden. Overeenkomsten die worden gesloten aan de top kunnen de context creëren voor verdere onderhandelingen op onderliggende niveaus, waarbij details worden uitgewerkt die nog open waren gelaten.
Het resultaat van een geeldrukverandering is in de regel niet op voorhand bekend. Mensen weten weliswaar welk soort overeenkomsten er nodig zijn, maar de inhoud van die overeenkomsten wordt pas duidelijk tijdens de onderhandelingen zelf. Het resultaat hangt af van de verdeling van en verschuivingen in standpunten en hoe goed de belangrijkste spelers hun invloed aanwenden.
Voorbeelden van geeldrukverandering
Geeldrukverandering wordt bij uitstek gebruikt in situaties waar politiek een hoofdrol speelt, bijvoorbeeld bij de vorming van een nieuwe regering, vredesverdragen of handelsovereenkomsten. Een karakteristiek voorbeeld is de verkiezing van de paus: een exclusieve aangelegenheid waarbij alleen de top van de hiërarchie betrokken is (de kardinalen) en die zich meestal afspeelt achter de gesloten deuren van de Sixtijnse Kapel in het Vaticaan. Daarbij ontvouwt zich een ingewikkeld proces van discussieronden, stemmen en lobbyen, zowel voor als tijdens het conclaaf. De kardinalen mogen de kamer niet verlaten voordat de nieuwe paus is gekozen en moeten dus een akkoord bereiken. De buitenwereld weet nauwelijks of niet wat er gebeurt, totdat ‘witte’ (in werkelijkheid eerder gele) rook uit de schoorsteen aangeeft dat een overeenkomst is bereikt. De stembiljetten worden verbrand, om te voorkomen dat iemand het proces later reconstrueert en wellicht dan ook kan betwisten.
Als bedrijven bij strategievorming een ‘klassieke’ concurrentieanalyse doen, dan getuigt dat van een geel perspectief: je kijkt dan namelijk hoe je dominantie kunt verwerven of versterken (bijvoorbeeld door toeleveranciers onder druk te zetten of anderen via toetredingsdrempels uit de markt te weren). Ook cao-akkoorden tussen werkgevers en vakbonden of fusies van verschillende organisaties worden vaak op deze manier bereikt, net als akkoorden bij conflicten tussen milieugroepen en de industrie, of tussen burgerrechtengroeperingen en de overheid.
Ook hier is het nooit louter een kwestie van naar de standpunten over specifieke onderwerpen kijken en de zaak dan uitvechten; je hebt dan namelijk weinig manoeuvreerruimte. Het gaat erom eerst een stapje naar achteren te doen, om niet alleen de machtsbasis maar ook de belangen en waarden te doorzien die ten grondslag liggen aan de standpunten. Dat maakt het voor de partijen gemakkelijker om te respecteren waar de anderen vandaan komen. Bovendien zijn er meer oplossingen denkbaar als je vanuit die belangen en waarden redeneert dan alleen de ingenomen standpunten. Ook helpt het om meer kwesties tegelijk aan te kaarten, in plaats van een voor een. Als de ‘koek’ groter is, is er meer ruimte om die te verdelen: waar de een toegeeft bij het ene issue, kan de ander toegeven bij een ander issue. Zulk ‘ragfijn spel’ draagt eraan bij dat gespannen situaties niet escaleren.
Anders dan bij pauselijke verkiezingen, is er bij de meeste gele processen wel enige interactie met de buitenwereld, zoals overleg met kiezers, de druk opvoeren (bijvoorbeeld door een persconferentie in te plannen om de deal aan te kondigen) of tactisch lekken naar de pers. Timing speelt daarbij een grote rol: weten wanneer het ijzer heet genoeg is om het te smeden.
Idealen en schaduwkanten
Voor wie weinig op heeft met geeldrukverandering, kan het een noodzakelijk kwaad lijken om voldoende politieke steun te krijgen, zodat anderen zich eindelijk met iets zinvols kunnen bezighouden (met de andere kleuren). Of het kan zelfs een eeuwig handjeklapspel in achterkamertjes lijken, dat alleen de elite ten goede komt. Maar voor geeldrukdenkers die de fijne kneepjes van de diplomatie appreciëren, zijn hier echte idealen in het spel. Voor hen gaat kan het zelfs gaan over een democratische samenleving waarin belangen zorgvuldig worden afgewogen, zodat er robuuste overeenkomsten worden gesmeed die niet alleen enkelingen maar juist veel mensen ten goede komen; afspraken die wellicht zelfs zo fair zijn, dat niet het recht van de sterkste geldt, maar waarin de belangen van zwakkeren juist ook worden gezien en gewogen.
Echte geeldrukdenkers weten in ieder geval dat een deal (op papier) staat of valt met het begrip, het vertrouwen en de toewijding tussen de mensen achter die deal. Anders blijft het luchtfietserij: een deal vol wenselijkheden, maar zonder ‘tanden’.
Onderhandelen gaat dus niet over het sluiten van snelle oppervlakkige deals, maar over het omgaan met lastige waardenverschillen en het selectief brengen van offers. Vanuit een geeldrukperspectief is wellicht het ergste wat je kunt doen je toevlucht te nemen tot machtsspelletjes in achterkamertjes waar de sterkste wint ten koste van anderen. Geeldrukdenkers weten dat schaamteloos gebruik van macht vroeg of laat een sterke weerstand creëert, die de duurzaamheid van de deal ondermijnt. Het leidt tot win-verlies- of zelfs verlies-verliessituaties.
Toch kennen we die verschijningsvorm maar al te goed, bijvoorbeeld als mensen ‘ingepakt’ worden, de boel opzettelijk vertraagd wordt of alles al is voorgebakken achter de schermen (‘De neuzen zijn al geteld’). In het ergste geval kan de aandacht van de hoofdrolspelers gepreoccupeerd zijn door de machtsbalans zelf, waarbij ze voortdurend gericht zijn op het versterken van de eigen positie en het schaden van andermans positie, door dingen geheim te houden, reputaties te schaden of voorstellen belachelijk te maken – en daarbij ook nog eens te ontkennen dat dit gebeurt. In dat geval wordt wantrouwen de standaard en verliezen de betrokkenen uit het oog waar de verandering over ging.
Veranderaars en taalgebruik
Geeldrukdenkers begrijpen hoe dit spel gespeeld wordt. Ze richten zich in de regel op posities en contexten van de betrokken spelers en zoeken naar een breed gedragen oplossing. Ze hebben een goed gevoel voor machtsstructuren en een antenne voor de machtsbalans. Ze zijn zich bewust van het risico dat, als ze niet alert zijn, ze in zo’n spel meegezogen worden en bespeeld kunnen worden. En dat ze daarmee alle controle over zo’n proces verliezen.
Je kunt ze herkennen aan hun taalgebruik. Woorden als ‘(verborgen) agenda’s’, ‘achterban’, ‘coalities’, ‘commissies’, ‘mandaten’, ‘pettenprobleem’ en ‘status’ zijn begrippen die nodig zijn om het spel te spelen. Zelfbeheersing, diplomatie, stabiliteit en flexibiliteit zijn belangrijke attributen van deze veranderaars.
Bij overzichtelijke onderhandelingen sturen de betrokken samen vaak het onderhandelingsproces. Bij complexe onderhandelingen wordt er vaak gebruik gemaakt van onafhankelijke derden. Vooral die bewaken hun machtsbasis zorgvuldig, zodat ze de partijen op één lijn kunnen houden en hen kunnen dwingen om eerlijk te spelen. Hun machtsbasis is gebaseerd op hun ervaring, reputatie en connecties, maar kan worden vergroot met specifieke mandaten. Het telt vaak minder wát ze kennen, dan wÃe ze kennen. Men leest graag biografieën van leiders of kijkt tv-series zoals House of cards. Voor gele veranderaars kan het een uitdaging zijn om met ideologische standpunten, details en gezichtsverlies om te gaan.
Andere karakteristieke actoren in het gele spel zijn afgevaardigden, bestuursleden, opinieleiders en kiezers. We noemen deze manier van denken ‘geeldrukdenken’: geel kun je zien als de kleur van macht (bijvoorbeeld in symbolen als zon en vuur) en als passend bij het soort proces (broeden en coalitievorming rondom een vuur).
Blauwdrukverandering
Veronderstellingen en uitgangspunten
In blauwdrukdenken is rationaliteit, en niet macht, het belangrijkste begrip. De veronderstelling is dat verandering zich pas goed voltrekt, als je eerst analyseert wat het probleem is, dan de best mogelijke oplossing voorstelt en die vervolgens conform plan implementeert. Veranderen wordt als een lineaire aangelegenheid beschouwd: eerst denken, dan doen. Deskundigen sturen het proces aan: de activiteiten worden uitgevoerd door mensen die over de benodigde kennis en ervaring beschikken.
Net als bij geeldrukverandering is dat een exclusieve aangelegenheid: slechts een paar mensen drijven de verandering aan. Alleen hier is de selectie dus niet op basis van invloed, maar op basis van expertise. De analyse wordt uitgevoerd aan de hand van empirisch onderzoek, om zo objectieve antwoorden te vinden; ontwerp wordt ingezet om oplossingen uit te werken en projectmanagement om ze te realiseren. De implementatie wordt in detail gepland en verloopt op gecontroleerde wijze. Het proces en het resultaat worden liefst beoordeeld onafhankelijk van specifieke mensen die er een onderdeel van uitmaken.
Blauwdrukdenken is gebaseerd op een lange traditie van rationeel ontwerp en implementatie van verandering (o.a. Hammer & Champy, 1993); ‘scientific management’ is een klassiek voorbeeld (Taylor, 1913). Projectmanagement is een van de favoriete implementatiemethoden (o.a. Wijnen & Kor, 2005). Blauwdrukdenken ligt vaak ten grondslag aan populaire verandermodellen die suggereren dat succes gegarandeerd is als hun specifieke ‘stappenplannen’ nauwgezet worden opgevolgd (o.a. Kotter, 1996; Kanter, Stein & Jick 1992).
Wijze van diagnosticeren en interveniëren
Het blauwdrukrepertoire is rijk aan analytische methoden en kaders. Denk aan een SWOT- of portfolioanalyse als beginpunt voor het bepalen van strategische doelen, audits om het functioneren van een organisatie in kaart te brengen, en accountantsrapporten om de financiële status te beoordelen. Organisaties en hun prestaties worden ‘gemeten’. Er worden vaak kengetallen en benchmarks gebruikt om zulke metingen te waarderen: doen we het goed of niet vergeleken met onze concurrenten? Er kunnen scenario’s worden ingezet om routes te schetsen en criteria die objectief helpen beslissen welke weg de organisatie in moet slaan. ‘Best practices’ worden bestudeerd en gekopieerd om onzekerheid te verminderen en duidelijkheid te scheppen.
Veel van dergelijke praktijken of methoden zijn te herkennen aan hun (vaak drieletterige) acroniemen, bijvoorbeeld ‘business process redesign’ (BPR), ‘activity-based costing’ (ABC) of een ‘business balanced scorecard’ (BBS). Die zijn dan elders succesvol geweest en helemaal geïnstrumenteerd en worden gekopieerd naar andere organisaties – overigens met het risico dat de situatie daar toch weer zó anders is, dat het niet zomaar even goed werkt.
Blauwdrukverandering is gericht op het vinden en realiseren van de best mogelijke oplossing. Zij is van alle kleurenbenaderingen de enige waarbij vooraf gedefinieerde resultaten worden gegarandeerd en oplevering wordt beloofd binnen het beoogde tijdsbestek, budget, enzovoort. Dat doet geen enkele andere kleur haar na. Er wordt voortdurend gemonitord op basis van vooraf vastgestelde indicatoren om te controleren of de activiteiten tot de beoogde resultaten leiden. Zo niet, dan worden er aanpassingen doorgevoerd om de beoogde resultaten te realiseren binnen de geplande kaders op het vlak van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie.
Voorbeelden van blauwdrukverandering
Blauwdrukverandering werkt het beste als zij zich richt op organisatorische aspecten die kunnen worden gemeten of geconcretiseerd. De ‘harde’ aspecten van organisaties (zoals strategieën, structuren en systemen) lenen zich daar het best voor. Karakteristieke voorbeelden van blauwdrukverandering zijn de herstructurering van een bedrijf, het ontwerpen en uitrollen van een ICT-systeem en de bouw van een nieuwe ziekenhuisvleugel.
Als zich problemen voordoen bij de samenwerking, is een typische blauwdrukreactie dat taken en verantwoordelijkheden waarschijnlijk niet duidelijk genoeg zijn gedefinieerd. Als vergaderingen chaotisch zijn, is een blauwdrukoplossing dat er met duidelijkere agenda’s, selectieve aanwezigheid en geaccordeerde procedures moet worden gewerkt. Als de kwaliteit erodeert, moeten werkprocessen worden gestandaardiseerd en gemonitord, zoals in bepaalde kwaliteitsborgingssystemen. Er is daarbij meer aandacht voor de inhoud dan voor de mensen, en meer voor formele aspecten dan voor informele.
Idealen en schaduwkanten
Het aantrekkelijke van dit paradigma is het uitgangspunt dat organisaties kunnen worden doorgrond en gecontroleerd. Uitmuntendheid, orde en efficiëntie zijn mogelijk. Het ideaal: een betere wereld kan worden ‘gebouwd’, ontworpen en geïmplementeerd door experts. En dat gaat beheerst, richting SMART-doelen en langs vooraf gedefinieerde ‘piketpalen’. Fouten worden voorkomen door vooraf goed na te denken.
Het valt niet te ontkennen dat dit paradigma ons veel heeft opgeleverd. Maar mensen die minder gecharmeerd zijn van de blauwdrukvisie weten heel goed dat niet alles kan worden gemeten, geconstrueerd en uitgerold. Problemen bij samenwerking hebben misschien niets met de structuur van doen, maar met een clash tussen persoonlijkheden. Chaos tijdens vergaderingen kan te wijten zijn aan onopgeloste conflicten uit het verleden, kwaliteitsproblemen aan het vermijden van confrontaties. In dergelijke gevallen zullen blauwdrukbenaderingen weinig uitkomst bieden: zaken die blauwdrukdenkers beschouwen als irrationele of externe factoren worden gemakkelijk genegeerd en dus niet aangepakt. Die ziet men soms simpelweg over het hoofd.
Blauwdrukdenken kan het bovendien niet laten om stabiliteit te bevorderen en complexiteit te reduceren, wat makkelijk kan leiden tot starre organisaties en inflexibele procedures. We hebben projectmanagers horen klagen: ‘De aanpak is perfect – zolang mensen er niet bij betrokken raken en hun emoties en verlangens in de weg gaan zitten.’ Blauwdrukdenkers kunnen dan geneigd zijn een ontwerp ‘over mensen uit te rollen’. Op die manier kan een blauw paradigma de zaken juist erger maken. Als een mechanistisch wereldbeeld wordt toegepast op het vormen en kneden van mensen, culturen en relaties, kan dat destructief uitpakken en mensen en hun ervaringen platwalsen. Deze valkuil is niet ongebruikelijk, vanwege de aantrekkingskracht van ordentelijke blauwe oplossingen.
Veranderaars en taalgebruik
Veranderaars zijn de experts die weten waarover ze het hebben, zowel wat betreft de inhoud van de veranderinspanning als de methode van analyseren, ontwerpen of implementeren. Ze nemen met hun teamleden de volledige verantwoordelijkheid op zich, als ze daartoe worden verplicht door hun opdrachtgevers. Naast deze twee actoren is er dan nog een derde partij: de doelgroep van de wijziging, mensen die de verandering als louter objecten ondergaan.
Resultaatgerichtheid, daadkracht, nauwkeurigheid en toewijding zijn noodzakelijke eigenschappen voor zo’n veranderaar. En die gebruikt vaak technisch jargon, met termen als ‘checklists’, ‘scorecards’, ‘marges’, ‘mijlpalen’, ‘tests’ en ‘deadlines’. Organisaties ziet men als opgebouwd uit ‘lagen’, veranderingen kun je ‘uitrollen’, informatie stroomt via ‘kanalen’ en voortgang meet je via ‘dashboards’ of ‘cockpits’.
De belangrijkste beweegredenen van blauwe veranderaars zijn expertise en resultaten: meer weten en meer realiseren. Ze pakken de zaken niet oppervlakkig aan, want ze zijn bereid zich erin te verdiepen – zij het nogal eens eenzijdig. Ze houden van concrete resultaten, duidelijke methoden en transparante processen en kunnen allergisch zijn voor vaagheid, ambiguïteit, onzekerheid en emoties.
We noemen deze manier van denken ‘blauwdrukdenken’, naar de blauwdruk: een (architectonisch) ontwerp of plan dat van tevoren is opgesteld en dat naar verwachting het beoogde resultaat garandeert.
Rooddrukverandering
Veronderstellingen en uitgangspunten
Bij rooddrukdenken ligt de nadruk niet op macht (zoals bij geeldrukdenken) of het rationele proces (zoals bij blauwdrukdenken); men richt zich vooral op motivatie. De belangrijkste aanname is dat verandering niet over beleid en plannen gaat, maar over gedrag, en dat mensen hun gedrag alleen veranderen als ze worden gestimuleerd om dat te doen. In de eenvoudigste vorm komt dit neer op ruilhandel: de organisatie reikt beloningen uit en biedt ondersteuning aan medewerkers; in ruil nemen zij dan taken en verantwoordelijkheden op zich en doen hun best. Het kan gelukkig ook verder gaan dan dat, als een organisatie zich interesseert voor het welzijn van haar mensen en een inspirerende werkomgeving poogt te creëren.
De belangrijkste spelers zijn hierbij de leidinggevenden: die stimuleren anderen om te presteren en te groeien. Ze praktiseren ‘dienend leiderschap’ (Greenleaf & Spears, 2002) en zijn rolmodellen. Het doel is een goede ‘fit’ tussen wat mensen willen en wat de organisatie nodig heeft.
Rooddrukdenken heeft zijn wortels in de klassieke Hawthorne-experimenten (zie Mayo, 1933; Roethlisberger, 1941), waaruit bleek dat veel verschillende (zelfs tegengestelde) interventies in een fabrieksomgeving de productiviteit konden verhogen. Alleen waar men geen interventie deed, werd niets beter. De enige verklaring dat alles min of meer effect had, was dat het meer uitmaakt dát je wat doet, dan wát je dan doet: het besteden van aandacht aan werknemers en het focussen van hun aandacht. McGregor (1960) ontwikkelde deze traditie verder. In een recenter verleden zijn humanresourcesmanagement en ontwikkeling (hrm/hrd) manifestaties geweest van deze benadering (o.a. Gomez-Mejia, Balkin & Cardy, 2015; Harrison & Kessels, 2004).
Het rooddrukdenken put verder inspiratie uit de visie op organisaties als gemeenschappen, waar horizontale ‘macht met’ minstens zo belangrijk wordt geacht als verticale ‘macht over’, en waar een zorgzame stijl van leiderschap het hele verschil maakt (o.a. Follet, 1918; Barnard, 1968; Vangen & Huxham, 2003).
Wijze van diagnosticeren en interveniëren
Rode verandering kan op vele manieren vorm krijgen. Het richt zich in ieder geval meer op de ‘zachte aspecten’ van organisaties. Op het meer instrumentele niveau zien we personeelssystemen waarbij mensen worden beloond voor gewenst gedrag (door middel van het salaris of een promotie) of worden bestraft voor ongewenst gedrag (door middel van degradatie of een slechte evaluatie). Loopbaantrajecten, beoordelingen, wervingen, detachering, job design (taakverrijking en -uitbreiding) en welzijnsprogramma’s voor medewerkers zijn allemaal relevante interventies.
Een meer relationele insteek is dat het management op de zeepkist gaat staan, speeches afsteekt en door een verlokkend perspectief mensen meekrijgt in de verandering. Vaak wordt veel nadruk gelegd op communicatie over verandering om mensen aan boord te krijgen, verwachtingen te managen en weerstand te verminderen. Men maakt zich steevast druk over hoe je mensen betrekt en bereikt en hoe je verandering ‘verkoopt’.
Rooddrukdenken verloopt vaak top-down, maar dat hoeft niet. Hoe meer het echt over relaties gaat, des te horizontaler voltrekt het zich. Het wordt dan minder ‘zenden’ en meer interactie. Motivatie kan worden geput uit sociale cohesie of uit gemeenschapszin: mensen die elkaar helpen en samen optrekken. Men houdt elkaar vast. Dit is waar interventies als sociale activiteiten en teambuilding op inspelen. Veel interventies zijn erop gericht de talenten van mensen optimaal te benutten, zij het door betere arbeidsomstandigheden te creëren of hun competenties te ontwikkelen.
Het resultaat van rode verandering kan van vooraf worden bedacht, maar kan niet volledig worden gegarandeerd. Net als bij alle relaties hangt het ook af van de reacties van de betrokkenen hoe de interacties uitpakken.
Voorbeelden van rooddrukverandering
Voorbeelden van rooddrukverandering zijn overal om ons heen te zien en gemakkelijk te herkennen: meer dan welke andere kleur ook, voltrekt rooddrukverandering zich vaak in de openlijkheid. Een leiderschapsvoorbeeld is ‘management by walking around’, een concept dat vanuit blauw oogpunt nogal ridicuul overkomt. Waarom zou een organisatie haar managers immers goed betalen om rond te dolen door het pand, in plaats van concreet de handen uit de mouwen te steken?
Vanuit rood oogpunt kan dit echter juist zinvol zijn. De beste manier om te weten wat er met je medewerkers gebeurt, is namelijk je kantoor uit te stappen en met hen te praten terwijl ze hun werk doen, om te onderzoeken wat hen drijft en welke problemen ze tegenkomen. Niet alleen geeft dit managers informatie uit de eerste hand om op te reageren – bijvoorbeeld door arbeidsomstandigheden aan te passen of waar nodig training te bieden – maar, nog belangrijker, de dagelijkse coaching door managers is een interventie op zich. Medewerkers worden gezien en gehoord, ze voelen zich serieus genomen, ze kunnen problemen op tafel leggen waar ze mee zitten.
De vele sociale settings en activiteiten die relaties versterken en verbeteren, zijn een ander, meer horizontaal voorbeeld. Denk aan kantooromgevingen met felle kleuren, groene vegetatie, cappuccinomachines, stoelmassages en snel internet. Maar ook aan sociale activiteiten als bedrijfsfitness, uitstapjes, de vrijdagborrel en jubilea waarin je erkent dat mensen al zoveel jaar bij de organisatie zijn. Vanuit rood oogpunt zijn goede relaties de lijm die organisaties bij elkaar houdt, en zijn gelukkige werknemers productieve werknemers.
Idealen en schaduwkanten
Rode idealen gaan over gemeenschap en zorg, over in harmonie leven en een gevoel van verbondenheid creëren. Het is misschien wel de prettigste en warmste kleur van het hele spectrum, omdat rood zo op mensen gericht is.
Er schuilen echter ook addertjes onder het gras. Rooddrukdenken mag dan een aangename omgeving creëren, maar die hoeft niet per definitie ook productief te zijn. En een hechte gemeenschap kan ook een gesloten gemeenschap worden. Als er beloningen worden uitgedeeld aan favorieten in plaats van op eerlijke gronden, kan dat demotiveren. En als de beoordeling een technocratische procedure is, voelen mensen zich misschien helemaal niet gezien, maar raken ze verstikt in proceduregedoe: de organisatie als dwangbuis waar voor afwijkende individuen niet zomaar ruimte is.
De nadruk op het groepsgevoel kan ook verstikkend werken. Je mag het personeelsuitje bijvoorbeeld echt niet missen en je moet sociaal zijn. En inspirerende toespraken van het management – bijvoorbeeld over een fusie die het beste uit twee culturen haalt (1 + 1 = 3) – kunnen averechts werken, als het alleen bij mooie woorden blijft, zonder substantie. Zo om de hete brij heen lopen, blokkeert zelfs dat er synergie kan ontstaan; dat verlangt namelijk productieve frictie. En de aandacht van de ronddolende managers kan onecht aandoen en worden ervaren als manipulatief en opdringerig.
Dit alles betekent dat rode interventies pas effectief zijn, als ze zorgvuldig en betrouwbaar zijn en de getoonde interesse echt en geloofwaardig is. Rooddrukverandering is immers relationeel. Bij echte rooddrukverandering telt het proces minstens even zwaar als de uitkomst: wat belangrijk is voor mensen, moet worden aangepakt. Niet alleen wanneer iets positief is, maar net zo goed bij conflicten, fouten of verlies. Dat alles omzeilen uit angst voor ‘weerstand’ of een slechte sfeer, is het ergste wat je kunt doen bij een rode verandering en kan zomaar leiden tot demotivatie of zelfs onverschilligheid. Het spreekwoord: ‘Zachte heelmeesters maken stinkende wonden’, past bij de verwaarlozing die platvloers rood gedrag kan veroorzaken.
Veranderaars en taalgebruik
Veranderaars moeten in de eerste plaats mensenmensen zijn. Om voor mensen te zorgen, moet je namelijk ook om mensen geven. ‘Om mensen te behouden, moet je van ze houden’. Dat kun je niet goed afdwingen en je kunt niet doen alsof. Hier telt: ‘Practice what your preach.’ Mensen hebben het in de gaten, als het niet echt is. Het gaat om niet-geforceerde interesse in de eigenaardigheden en irrationaliteit van mensen. Je wint meer aan geloofwaardigheid door je daarvoor in te spannen, dan door krampachtig fouten proberen te vermijden: het helpt namelijk als je menselijkheid ook voor de ander zichtbaar is. Dat gezegd hebbende, is het wel belangrijk om genoeg af te weten van personeelssystemen, communicatie en werken met groepen.
Doorgaans worden rode veranderaars gevonden bij hrm- en communicatie-experts en op alle managementniveaus. Betrouwbaarheid en loyaliteit zijn relevante kenmerken van de veranderaar. Het taalgebruik kan procedureel zijn, met termen als ‘outplacement’, ‘afrekening’, ‘sancties’, ‘incentive’, ‘functieprofiel’ en ‘ethische richtlijnen’. Maar het kan ook heel warm en positief zijn, met woorden als ‘menselijk potentieel’, ‘prikkels’, ‘veiligheid’, ‘respect’, ‘samenhang’, ‘vertrouwen’ en ‘teamgeest’. Rode veranderaars kunnen allergisch zijn voor problemen, onzorgvuldigheid en agressiviteit. Hun belangrijkste beweegreden is aandacht schenken aan de menselijke factor, in de overtuiging dat datgene waar je aandacht aan schenkt groeit. De kleur die hier is gekozen, kan worden geassocieerd met de kleur van bloed en het menselijk hart.
Groendrukverandering
Veronderstellingen en uitgangspunten
Bij groendrukdenken draait alles om leren. Veranderen en leren worden gezien als onlosmakelijk verbonden; ze worden geacht bijna hetzelfde te betekenen. Net als bij rooddrukdenken is de overtuiging dat organisatorische verandering alles te maken heeft met gedragsverandering. Maar vanuit groen oogpunt werken (rode) verleidingsstrategieën slechts als mensen allang snappen hoe iets anders kan en dat nog kunnen ook. Als dat niet zo is, heeft verleiding weinig zin en schiet rooddrukdenken tekort. Dat zijn de situaties waar groendrukdenkers zich druk over maken.
De enige weg vooruit, is om dan vanuit een groen oogpunt dieper te graven: om mensen bewust te maken en bekwaam te maken. Dus organiseren ze dat we onze grenzen ontdekken en de manier waarop we dingen zien en doen, verbreden en verdiepen. Zo’n proces wordt gekenmerkt door het creëren van leersituaties – en dan bij voorkeur collectieve situaties, aangezien die mensen in staat stellen om feedback te geven en te krijgen en om te experimenteren met effectievere manieren van handelen. Het resultaat is tweeledig: betere capaciteiten en betere prestaties.
In het verandermanagement heeft groendrukdenken zijn wortels in theorieën over ‘action learning’ (o.a. Revans, 1998; Kolb, Rubin & Osland, 1991; Argyris & Schön, 1978). De ‘organization development’- of OD-traditie heeft daar sterk op voortgebouwd en er veel instrumenten, idealen en inzichten aan toegevoegd (o.a. French & Bell, 1984; Cummings & Worley, 1993). Het is echter ook geïnspireerd op theorieën over leren op de werkplek (Marsick & Watkins, 1990; Billet, 2001; Illeris, 2011) en het kreeg een flinke duw in de rug door concepten als de leergemeenschappen (Lave & Wenger, 1991) en lerende organisaties (o.a. Swieringa & Wierdsma, 1990; Senge, 1990).
Wijze van diagnosticeren en interveniëren
Bij groendrukverandering is er zowel aandacht voor wat mensen denken, als voor wat mensen doen. Wat ons denken betreft, draait het bij leren allemaal om het creëren van bewustzijn: het ontdekken en reduceren van blinde vlekken en het verkennen van nieuwe perspectieven. Een populair concept is het Johari-venster, dat wordt gebruikt om te benadrukken hoe we onbewust ernstige fouten maken en dat we anderen nodig hebben om ons dat te helpen zien (Luft, 1961). Feedback geven en ontvangen speelt hierbij een belangrijke rol: andere mensen houden een ‘spiegel’ voor ons op. Nieuwe perspectieven worden ingebracht door het introduceren van ‘vensters’ ofwel nieuwe theorieën en het vertellen van succesverhalen.
Karakteristieke interventies om het bewustzijn te vergroten zijn opleiding en training, coaching en feedback, bij anderen de kunst afkijken, maar ook ‘open systems planning’. Je maakt mensen dus ‘bewust onbekwaam’ middels zulke ‘spiegels’ en ‘vensters’, zodat mensen de grenzen van de eigen vermogens kennen en daardoor minder ongelukken veroorzaken en ook nog eens snappen wat ze te leren hebben.
Wat betreft het handelen draait het bij groene interventies vooral om experimenteren. Het idee is dat mensen leren door te doen; dat we ons al doende nieuwe vaardigheden eigen maken, hetzij door te oefenen in een veilige omgeving, hetzij (nog beter) in de echte wereld door op de werkvloer stap voor stap met collega’s zaken te verbeteren. De praktijk stelt ons in staat om te beoordelen wat werkt en wat niet; de impact van onze acties is onze feedback en we leren stap voor stap. Leren wordt daarmee beschouwd als een incrementeel proces.
Typerende interventies om vaardigheden te versterken, zijn gaming, clinics, teamontwikkeling, leergemeenschappen, kwaliteitscirkels en actieleren. Een groene verandering kost tijd en de doelen kunnen onderweg verschuiven, door voortschrijdend inzicht; dat is zelfs een goed teken. De gedachte is verder dat leren niet kan worden afgedwongen. Monitoring is dan ook niet bedoeld om vooraf bepaalde resultaten te waarborgen, maar om met de betrokkenen te reflecteren op wat goed werkt en wat beter kan.
Voorbeelden van groendrukverandering
Een karakteristiek scenario voor groendrukverandering is een groep reflectieve beroepsbeoefenaren die hun samenwerking en vakmanschap tijdens het werk jaar na jaar verder ontwikkelen: ‘Vakmanschap is meesterschap.’ Het zijn de soort verhalen waar goed documentaires van te maken zijn: hoe iemand een meesterchef wordt, hoe een ander een kei wordt in pottenbakken, een advocaat leert betogen als geen ander en een tuinman groene vingers krijgt – letterlijk en figuurlijk, in dit geval. Je ziet mensen die een passie hebben voor hun werk en daardoor een proces van vallen en opstaan willen ondergaan en kunnen verdragen.
Een groen proces wordt dan ook gekarakteriseerd door leercurves: het gaat niet in een rechte lijn omhoog. Bij de ‘downs’ worden mensen zich bewust van hun grenzen en fouten, bij de ‘ups’ krijgen ze zelfvertrouwen en bereiken ze resultaten. Dit is een continu, gelaagd proces. Hoe meer we leren, des te meer ontdekken we dat we nog veel moeten leren. Een groendrukdenker houdt ook nooit op met leren: ‘het leven IS leren’.
Denken en doen worden in het groendrukdenken beschouwd als nauw verstrengeld, niet als sequentieel (zoals in het blauwdrukdenken). Alle betrokkenen reflecteren vaak op hun handelingen en kunnen alleen op incrementele wijze beter worden. Daardoor raken ze ook niet overweldigd; pas door een nieuw inzicht ontstaan weer nieuwe initiatieven. Leren is hier altijd verweven met ons dagelijks professionele leven – en het kan een heel leven duren, voor je iets goed leert (bijvoorbeeld een vak).
Idealen en schaduwkanten
Het ideaal van groendrukdenkers is de ‘lerende organisatie’, waar verandering wordt gecocreëerd met iedereen, op elk gebied en altijd. Als mensen collectief leren, leert de organisatie. Als gevolg daarvan ontstaat er ander organisatiegedrag en voltrekt zich verandering.
Dit lijkt allerlei dilemma’s van top-downverandering weg te nemen, zoals ‘mensen aan boord moeten krijgen’. Hierbij wordt verandering als intrinsiek gemotiveerd gezien. Er is echter een keerzijde. Je kunt namelijk niet voorschrijven waarvoor mensen intrinsiek gemotiveerd zijn: voor allerlei onderwerpen zijn ze dat wel, voor andere echter niet – ongeacht wat jij daarvan vindt. Daar komt bij dat niet iedereen altijd in staat is om alles te leren, zelfs als ze dat willen. Groendrukverandering stuit hier dus op zijn grenzen.
Mensen die minder op hebben met dit paradigma, zien groendrukdenken vaak als identiek aan onderwijs: schoolachtige instellingen (beroepsopleidingen, cursusaanbod, corporate curricula, MD-trajecten) waarbij studenten consumenten zijn van de curricula die hun worden aangeboden door docenten.
Dit is eigenlijk nogal ‘platgroen’ en vrijwel het tegenovergestelde van wat een groendrukdenker beoogt. Leren krijgt in diens ogen namelijk diepgang door actieve participatie. Hoe meer mensen erin stoppen, des te meer halen ze eruit. In consumeersettings is vooral de docent het actiefst en het meest verantwoordelijk en daardoor blijft leren oppervlakkig. Het is meer dan eens gefocust op denken in plaats van doen, weg van onze werkplek en zonder onze directe collega’s, waardoor het niet mogelijk is om te experimenteren en uit te testen wat werkt. Het gevolg is dat leren dan moeizaam wordt omgezet naar onze praktijk; er is een transferprobleem.
Dit verklaart waardoor sommige organisaties wel veel investeren in opleidingen, maar toch weinig oogsten in termen van praktijkinnovatie.
Veranderaars en taalgebruik
Groene veranderaars spelen meer een faciliterende dan een sturende rol. Ze ontwerpen leersituaties, geven feedback, ondersteunen het experimenteren met nieuw gedrag, zorgen dat mensen goed met elkaar communiceren en leren ook zelf tijdens het proces. Om te leren is veiligheid nodig, een open en kwetsbare opstelling, evenals de spanningsboog dat het ergens om gaat. Gezorgd moet worden voor een minimumniveau van psychologisch comfort, opdat mensen open durven te staan voor potentieel bedreigende ideeën of inzichten. Hierbij zal men fouten niet met de schuldvraag tegemoet treden (geel/blauw), maar juist als een gelegenheid om te leren.
Hoewel verandering door begeleiders of docenten kan worden georganiseerd voor deelnemers, wordt het bij voorkeur vormgegeven met of zelfs door de deelnemers zelf. Het gaat erom mensen toe te staan zelf eigenaar te worden van hun leerproces en ze daarbij te ondersteunen. Hoe meer dit gebeurt, des te meer worden deelnemers ook zelf coaches, rolmodellen en voorvechters. Niet alleen worden ze zo actiever, waardoor ze meer leren, maar ze kunnen het leren ook veel meer zelf vervlechten in hun dagelijkse activiteiten en dat met lange adem. Ze leren te leren en zo ontstaat ‘education permanente’.
Een groen vocabulaire bevat woorden als ‘groei’, ‘ontwikkeling’, ‘vaardigheden’, ‘nieuwsgierigheid’, ‘didactisch’, ‘pilots’ en ‘reflectie’.
Empathie, creativiteit en openheid zijn belangrijke eigenschappen van veranderaars, die erg gefocust zijn op de setting en communicatie: juist die maken het tenslotte mogelijk dat mensen leren. Groendrukdenkers kunnen echter blind zijn voor politiek: dat vinden ze ‘vies’, wat niet handig is. En ze kunnen allergisch zijn voor koppigheid.
De kleur groen is gekozen, omdat die ook kan worden geassocieerd met groei zoals in de natuur en omdat mensen zo ‘groen licht’ krijgen om te ontwikkelen waarin ze (het meest) geïnteresseerd zijn.
Witdrukverandering
Veronderstellingen en uitgangspunten
Witdrukdenken kan worden beschouwd als een kritische respons op mechanistische en deterministische wereldbeelden. Die wereldbeelden zitten achter de vorige kleuren, in die zin dat daar de neiging bestaat om verandering te zien als een geplande aangelegenheid – zij het niet in elke kleur even sterk. Witdrukdenkers zien verandering daarentegen als een constante en als iets wat spontaan kan ontstaan. ‘Panta rhei: alles stroomt’ – de fluxmetafoor die Morgan (1986) gebruikt – is een uitdrukking van deze zienswijze. Verandering heeft dus in zekere zin een eigen leven.
Zo’n gedachte kan door anderen – vooral vanuit blauw of rood perspectief – gemakkelijk worden geïnterpreteerd als apathie of passiviteit, maar zo bedoelen witdrukdenkers dat niet. Hun overtuiging is dat mensen het grootste verschil kunnen maken als ze tijdig spotten welke verandering op het punt staat te gebeuren, begrijpen hoe die in elkaar steekt en die vervolgens katalyseren. In witdrukdenken creëren veranderaars geen evolutie maar ondersteunen ze die des te meer. Ze omarmen complexiteit als een verrijkende visie op de wereld die je in staat stelt om te zien waar de tijd rijp voor is. Ze zien zelforganiserende en dialogische processen als een effectieve manier om met die complexiteit om te gaan en nemen er actief aan deel. Het resultaat van dit soort verandering is weliswaar onvoorspelbaar, maar er is vaak een des te helderder beeld wat het vraagstuk is, wat er op het spel staat en wat er in het hier en nu moet gebeuren.
Deze veranderbenadering wordt gevoed door chaosdenken, de netwerktheorie en de complexiteitstheorie, die allemaal gebaseerd zijn op levende en complexe systemen met beperkte voorspelbaarheid (o.a. Prigonine & Stengers, 1986; Weick & Sutcliffe, 2007; Stacey, 2010). Witdrukdenken wordt ook beïnvloed door procestheorieën waarin het organisatieleven meer wordt gezien als een proces van emergentie, potentialiteit, heelheid en openheid. De gedachtegang is dat organisatorische processen krachtiger zijn dan organisatorische artefacten, hoewel die eerste ook veel moeilijker te controleren en te definiëren zijn (Tsoukas & Chia, 2002; Hernes, 2014).
Wijze van diagnosticeren en interveniëren
Weten dat de tijd rijp is en waar die rijp voor is: het vereist genoeg inzicht in de onderliggende dynamiek van transities en de onderstromen van organisaties. In die zin zijn witdrukdenkers minder geïnteresseerd in inspirerende (rode of blauwe) toekomstvisies en meer in het verkrijgen van inzicht in de historie van een organisatie. Niet in waar we heen gaan, maar in wat ons hier brengt.
Ze menen dat de drijfveren achter een verandering niet gemakkelijk te herkennen zijn aan de formele aspecten van een organisatie, maar veel meer aan de informele en rommelige realiteit: de passie en frustraties die mensen delen, de relaties en verhalen die ze hebben, voelbare spanningen en tegenstellingen die springlevend zijn. Ze leren het meest door te kijken naar wat onder de oppervlakte verborgen ligt, met als metafoor de ‘organisatie als ijsberg’, waarbij de meeste substantie sluimert onder het oppervlak en schepen tot zinken kan brengen. Dit betekent dat patroonduiding steevast onderdeel is van witdrukverandering: zij leidt tot inzicht in evolutionaire mogelijkheden en obstakels, maakt duidelijk waar innovatie al gaande is en wat de slaagkansen ervan in de weg kan staan. Zingeving is hierbij de sleutel.
Mogelijke interventies zijn het doen van waarderend onderzoek (‘appreciative inquiry’) of het herontdeken van de geschiedenis of cultuur van een organisatie, om deze ter discussie te stellen en te (her)schrijven. Op basis van zulk inzicht vinden er twee soorten katalytische acties plaats: ondersteunen of deblokkeren. Een ondersteunende actie schept ruimte voor en schraagt hotspots van innovatie, waar gematigde radicalen allang met de verandering in de weer (proberen te) zijn (o.a. Meyerson & Scully, 1995).
Witte veranderaars voeden dus bestaande kiemen van vernieuwing en vitaliteit. Dat kan leiden tot interventies als ‘open space’-bijeenkomsten, ‘search conferences’ of zelfsturende teams. Het kan er ook toe leiden dat bepaalde spanningen of tegenstellingen als zinvol worden bestempeld, omdat die als motor dienen van samen zaken uitpuzzelen en nieuwe dingen uitproberen via dialoog. Het gaat er hier dus niet alleen om betekenis te ‘vinden’ maar ook om betekenis (of zin) te ‘geven’ aan betrokkenen. En zelfs breder dan dat: te legitimeren binnen de dominante omgeving dat het ‘meer van hetzelfde niet voldoet’ en een afwijkende richting de moeite is.
Dat lukt alleen met voldoende autoriteit – niet gebaseerd op positie, maar door te begrijpen en verwoorden welke veranderbeweging onderweg is. Zulke ‘thought leaders’ komen soms zelfs prominent in beeld, zoals leiders binnen sociale bewegingen of ondernemers die laten zien hoe we kunnen leven in een nieuw (bijvoorbeeld digitaal of duurzaam) tijdperk.
Voorbeelden van witdrukverandering
Deze vorm van zingeving is wellicht het belangrijkst als er sprake is van hardnekkige obstakels voor vernieuwing die uit de weggeruimd dienen te worden (middels deblokkeren, de tweede soort actie). Een verandering die op het punt staat te gebeuren, stuit vaak op wat gangbaar is in de organisatie, variërend van heersende opvattingen over organiseren tot het bewaken van gevestigde belangen.
Het vereist enige overtuigingskracht om zulke obstakels te problematiseren en elimineren, om heilige koeien te slachten. Hier kunnen interventies bij horen die op het eerste gezicht niet erg witdrukachtig overkomen. Een voorbeeld is het ‘platter’ maken van een organisatie, iets wat op het eerste gezicht een blauwe oplossing voor een blauw issue lijkt: het herontwerpen van een organisatiestructuur. Maar in een witte casus gaat het dan niet over wat de beste structuur is voor een organisatie, maar over het herstellen van haar vitaliteit door de structuur minder beklemmend te maken.
Een voorbeeld is een bureaucratische instelling met aan de onderkant jonge mensen vol ideeën en aan de top verlichte leiders, en daartussen een conservatieve middenmanagementlaag van oude blanke mannen die doorgepromoveerd zijn tot ze hun incompetentieniveau bereikten (ofwel het Peter-principe; Peter & Raymond, 1969). Het platter maken van zo’n organisatie kan dan een manier zijn om mensen die verandering in de weg staan behoedzaam vaarwel te zeggen en de interactie tussen de innovators onderaan en hun sponsors aan de top te herstellen.
Idealen en schaduwkanten
De schoonheid van het witdrukdenken schuilt in het feit dat de wereld gezien wordt als een wonderlijk universum met vele realiteiten en initiatieven. Zij is geneigd verandering te decentreren naar vele ‘activisten’ die hun eigen lokale context begrijpen, leren hoe ze er verschil kunnen maken en anderen inspireren om hetzelfde te doen. Het stelt mensen in staat om mondiaal te denken en lokaal te handelen, en zo een brug te slaan tussen die twee werelden.
Witdrukveranderaars denken in die zin in termen van ‘overvloed’ en niet in termen van schaarste. Dat werkt echter alleen voor zover ze daadwerkelijk onderstromen begrijpen, geloofwaardige zingevers worden en anderen krachtig katalyseren. Als mensen onvoldoende inzicht hebben in de onderliggende dynamiek, zullen hun woorden en daden weinig katalyseren. Dat leidt er dan toe dat critici witdrukdenken afdoen als laisser faire: een soort ‘duizend bloemen laten bloeien’ en er maar het beste van hopen. Of als een new-age-idee, dat alles spontaan zal gebeuren en dat je je dus geen inspanning hoeft te getroosten.
We hebben ook instrumenteel gebruik van witdrukinterventies gezien, wat deze interventies al hun kracht ontneemt. Waarderend onderzoek bijvoorbeeld verwordt dan tot positieve dingen zeggen en al het andere verhullen – en daarmee tot een vorm van anti-onderzoek. Evenzo kunnen zelfsturende teams verworden tot management dat op zijn handen gaat zitten, om teams vervolgens te straffen als ze niet presteren. Wat dit alles – net als bij de andere kleuren – illustreert is dat, wanneer je een kleur knullig en oppervlakkig ter hand neemt, deze elke kracht verliest en je er zelfs het tegendeel mee kunt bereiken van wat je beoogt.
Veranderaars en taalgebruik
Veranderaars moeten dus wijs kunnen worden uit complexiteit, als een soort organisatiefilosofen, en er bezield over kunnen spreken. Hun interventies – of ze nu anderen empoweren, nieuwe initiatieven opstarten of de status quo op de proef stellen – kunnen niet alleen methodisch of vraaggericht zijn. Ze moeten voldoende diepgang hebben om nieuwe mogelijkheden te ontsluiten en beweging te creëren. Veranderaars moeten zich richten op onderliggende dynamieken en innovatieve spelers, om genoeg focus te bereiken: dat je je op een paar zaken stevig richt.
Hun vocabulaire gaat vaak over complexiteit en is enigszins filosofisch, met woorden als ‘aanpassingsvermogen’, ‘crisis’, ‘dynamiek’, ‘energie’, ‘onderlinge verbinding’, ‘netwerken’, ‘paradox’, ‘postmoderniteit’, ‘zelfbeschikking’, ‘vastberadenheid’, ‘serendipiteit’, ‘systemisch’ en ‘transformatie’. Ze kunnen allergisch zijn voor verveling, middelmatigheid, regels, paternalisme en groepsconformiteit. Eerlijkheid, authenticiteit en zelfvertrouwen zijn belangrijke eigenschappen van deze veranderaars.
Hoezo wit als kleur? Wit heeft de meeste ‘heelheid’ en draagt alle kleuren in zekere zin in zich. Belangrijker nog is dat wit openheid kan suggereren; het biedt ruimte voor zelforganisatie en evolutie. De uitkomst blijft altijd deels een verrassing.
Twee nevenkleuren
Naast de vijf hoofdkleuren hebben we van meet af aan twee nevenbenaderingen onderscheiden. We zagen dat ze aanwezig waren in allerlei organisaties, maar beschouwden ze desalniettemin als minder belangrijk voor veranderaars.
De eerste is een staaldrukverandering, die correspondeert met wat in de literatuur ook wel een machtsdwangbenadering wordt genoemd (Bennis, Benne & Chin, 1979, 1985). Net als bij geel spelen machtsposities dus een hoofdrol, maar hierbij gaat het niet om coalitievorming maar om ‘de sterkste wint’. Hier regeert de angst en wordt de macht uitgeoefend door een dominante centrale autoriteit(sfiguur). De veronderstelling is dat degene met de meeste macht criteria kan dicteren en oplossingen kan afdwingen, zeker als het om concrete resultaten gaat. Macht wordt uitgeoefend door middel van agressie, bedreigingen, sancties, uitsluiting enzovoort. De afhankelijkheid van velen wordt actief gehandhaafd en versterkt.
Deze aanpak is het werkbaarst als de top weet waar ze het over heeft, stevig in het zadel zit en doelen controleerbaar zijn. Maar staaldruk is zelden duurzaam, want deze roept tegenkrachten op die de invoering frustreren. Zodra de machtspositie afneemt, komt alle opgekropte weerstand weer omhoog.
De tweede is zilverdrukverandering, een benadering die uitgaat van voorzienigheid. Het is een insteek die zich, net als witdruk, verzet tegen maakbaarheid en planningsdenken. Hier speelt evolutie weer een rol, maar dan meer vanuit een spiritueel perspectief. Er is een gevoel dat er iets groters bestaat dan de mensheid en dat we ons daaraan moeten overgeven. De toekomst staat ‘in de sterren geschreven’ en het is aan ons dat te onderkennen. Veranderaars nemen flink wat afstand van geplande verandering en mediteren of overdenken in plaats daarvan dag in dag uit hoe ze van dienst kunnen zijn. Ze volgen die leidraad en verrichten goede daden, proberen elk moment ten volle te beleven en vertrouwen erop dat een pad naar een betere toekomst zich aldus aan hen zal ontvouwen.
Waarom vonden we deze twee paradigma’s van minder belang? Staaldrukdenken is geen paradigma dat we onze klanten graag zouden aanraden. We vonden het voor veranderaars een ongewenste en uiteindelijk altijd contraproductieve weg om in te slaan. Wat zilverdrukdenken betreft: we vonden dat er te weinig bekend was over de praktijk van zilverdrukverandering en dat er te weinig onderzoek naar was gedaan, om het volwaardig op te nemen in onze eerdere publicaties.
Ook al staan we nog wel achter die achterstelling wat betreft te kiezen ‘aanpakken’ – een beetje jammer is het wel. Want er zijn best organisaties waar machtspelletjes worden gespeelt of een angstcultuur ontstaat (staal), dan wel organisaties waar een missiegedrevenheid voelbaar is (zilver). En zodra je het kleurendenken meer als paradigma’s, sociale constructies of paradoxen ziet, dan is het wel fijn het bredere spectrum te overzien. Hoe het ook zij: de ontwikkeling van de vijf hoofdkleuren is twintig jaar het hardst gegaan en krijgt daarom onverkort de meeste aandacht.
Door: Hans Vermaak en Léon de Caluwé
Dr. H. Vermaak is zelfstandig gevestigd als adviseur, docent en onderzoeker. Hij is associate partner van Sioo en Twynstra Gudde en senior research fellow bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Website: www.hansvermaak.com. E-mail: hans@hansvermaak.com
Prof. dr. L. de Caluwé was emeritus hoogleraar advieskunde aan de Vrije Universiteit te Amsterdam en senior partner bij Twynstra Gudde. Hij was gespecialiseerd in veranderkunde, advieskunde en gaming.
- Dit artikel werd (samen met de andere twee delen) in 2019 gepubliceerd in Tijdschrift M&O.
