In het publieke debat en de zakelijke vakliteratuur ligt een eenzijdige nadruk op constructief leiderschap. Inspirerende verhalen over persoonlijk leiderschap, bezieling en glimlachende teams sieren de zakelijke podia. Toch ervaart de dagelijkse praktijk op de werkvloer een schrikbarend contrast. In een speciale aflevering van de Boom Management Podcast gaat Ronnie Overgoor in gesprek met organisatieadviseur en auteur dr. Joost Kampen over zijn onderzoek naar destructief leiderschap en verwaarloosde organisaties. Kampen legt een pijnlijke werkelijkheid bloot: de meest schadelijke vorm van leiderschap is niet de autoritaire schreeuwer, maar de leider die in geen velden of wegen te bekennen is.
Dit interview in 30 seconden
- De nadruk op constructief leiderschap negeert vaak de schaduwzijde van leiderschap, zoals destructieve patronen en ontbrekend leiderschap.
- Destructief leiderschap omvat niet alleen excessen zoals machtsmisbruik, maar ook de impact van ontbrekend leiderschap is ingrijpender op lange termijn.
- Incompetente overlevers en eenzijdig leiderschap zijn typerende vormen van destructief gedrag binnen organisaties.
- Drie tips voor managers: bied heldere structuur en nabijheid, blijf lang genoeg op je positie, en wees scherp bij selectie op donkere eigenschappen.
- Het herstel van emotioneel verwaarloosde organisaties kost tijd en vraagt om zelfreflectie en actieve sturing van de top.
De mythe van het altijd constructieve leiderschap
Het beeld dat leiderschapscursussen schetsen sluit vaak niet aan bij wat medewerkers in het weekend aan de keukentafel bespreken. De nadruk in de wetenschappelijke opleidingen, hbo-curricula en consultancybureaus ligt steevast op positieve stijlen, terwijl de schaduwzijden worden genegeerd. Kampen licht toe: ‘Er is veel onderzoek naar leiderschap, maar dat druppelt niet door in managementopleidingen, maar ook niet bij de primaire hbo- en wetenschappelijke opleidingen en ook niet bij trainingsbureaus en consultancybureaus. Dat is toch te eenzijdig.’
Door deze eendimensionale focus betreden jonge leidinggevenden het werkveld met een veel te rooskleurig beeld. Wanneer zij vervolgens geconfronteerd worden met destructieve patronen, herkennen zij deze niet. Dit kan er zelfs toe leiden dat zij onbewust schadelijk gedrag overnemen.
Waarom ontbrekend leiderschap erger is dan wangedrag
Bij de term destructief leiderschap denkt men al snel aan machtsmisbruik, grensoverschrijdend gedrag, intimidatie of fraude. Hoewel deze excessen ernstig zijn, is de impact van ontbrekend leiderschap volgens Kampen op de lange termijn veel verwoestender. Kampen promoveerde op een wetenschappelijke parallel tussen de orthopedagogiek (de verwaarlozing van kinderen) en het functioneren van organisaties.
In deze parallel blijkt dat emotionele verwaarlozing diepere sporen achterlaat dan incidentele fysieke of verbale uitspattingen. Kampen benadrukt: ‘Dat doe ik eigenlijk omdat ik gepromoveerd ben op een parallel tussen de orthopedagogiek verwaarlozing van kinderen en hoe zijn die dan opgevoed, en organisaties. In die parallel zie je dat het ontbreken van opvoeden, eigenlijk emotionele verwaarlozing, ernstiger is dan een ouder die losse handjes heeft. Een leider die zich onbehoorlijk gedraagt kun je eruit schoppen. Maar daarin waar in een organisatie eigenlijk geen leiding is waar dat wel nodig is, dat is ernstiger om het weer te helen.’
Iedere professional, hoe autonoom of hoogopgeleid ook, heeft behoefte aan duidelijke kaders, sturing en menselijke aandacht. Als dat langdurig ontbreekt, raken medewerkers moedeloos en ontstaat er een eilandjescultuur waarin de informele macht de overhand neemt.
Gemankeerd leiderschap en systeemfouten
Niet al het destructieve leiderschap komt voort uit onwillige managers. Vaak is er sprake van wat Kampen ‘gemankeerd leiderschap’ noemt: situaties waarin de organisatiestructuur effectief leiderschap simpelweg onmogelijk maakt. Kampen geeft het voorbeeld van leidinggevenden die verantwoordelijk worden gemaakt voor teams van 80 tot 140 mensen, een fenomeen dat veel voorkomt bij grote overheidsinstanties en de politie.
Ook het ondoordacht invoeren van concepten zoals zelfsturing of Agile werken vallen onder destructief leiderschap van verandering. Kampen merkt op: ‘De zelfsturing wordt maar al te vaak ingevoerd als een bezuiniging. Of als het kopiëren van een praktijk die elders wel goed is gegaan.’ Zonder voldoende nabijheid, structuur en persoonlijke aandacht leidt zulke zelfsturing steevast tot verwaarlozing.
Verschijningsvormen van destructief gedrag
Kampen onderscheidt in zijn praktijk diverse typen destructief leiderschap die zich op alle niveaus van organisaties manifesteren:
- De incompetente overlevers: Leidinggevenden die op posities net onder de directie zitten en hun gebrek aan leidinggevende kwaliteiten verhullen met straatwijsheid en politiek manoeuvreerwerk. ‘Dat zijn mensen die het eigenlijk niet kunnen, maar die tegelijkertijd erg bedreven zijn in dat niet naar buiten laten komen. Ze weten de directie het gevoel te geven dat het best wel goed loopt, maar eigenlijk zijn ze ook verwaarloosd,’ aldus Kampen.
- Eenzijdig leiderschap: Coördinatoren die enkel op inhoud of taken sturen, vriendjes worden met het team, maar de lastige personele verantwoordelijkheid en confrontaties uit de weg gaan.
- Machtsbeluste leidinggevenden: De zogenaamde ‘donkere triade’ van narcisme, machiavellisme en psychopathologie. Dit uit zich in bestuurders die extreem op details micromanagen, of narcisten die organisaties puur gebruiken voor hun eigen profilering.
3 Praktische tips voor managers om destructief leiderschap te voorkomen
1) Bied een balans van heldere structuur én oprechte nabijheid
Zorg dat afspraken en kaders volstrekt helder zijn, zeker bij hybride en remote werken. Combineer dit met regelmatige, oprechte aandacht voor de individuele professional. ‘Het gaat net als bij ouders om aandacht en het gaat om structuur, duidelijkheid en nabijheid daarin.’
2) Blijf lang genoeg op je positie om echt te bouwen
Schrik niet van langjarige verbindingen met een afdeling of organisatie. Blijf vijf tot acht jaar op een plek waar problemen spelen om de patronen daadwerkelijk te helen. ‘Er wordt te veel gewisseld van leiding. Je kunt beter een leidinggevende in een organisatie waar problemen zijn een contract laten aangaan voor vijf tot acht jaar tot het hele systeem weer staat.’
3) Wees scherp op de achterdeur bij selectie en governance
Test bij sollicitaties niet alleen op positieve competenties, maar ook kritisch op donkere persoonlijkheidstrekken zoals narcisme en machiavellisme. Raden van Toezicht en Commissarissen moeten actief sturen op de preventie van ontbrekend leiderschap aan de top.
De weg naar herstel: Tijd, governance en zelfreflectie
Het herstellen van een verwaarloosde organisatie vraagt een lange adem. Medewerkers die jarenlang emotioneel verwaarloosd zijn, bouwen een diep wantrouwen op. Wanneer een nieuwe leidinggevende aantreedt, duurt het volgens Kampen gemiddeld drie tot vier jaar voordat het vertrouwen hersteld is en medewerkers weer echt de verbinding aangaan.
Voor leidinggevenden die zichzelf in deze problematiek herkennen, begint de oplossing bij zelfreflectie. Echter, de duurzame sleutel ligt aan de top van de organisatie. Raden van Toezicht, Commissarissen en bestuurders mogen niet langer wegkijken van de schaduwzijde van leiderschap. Pas wanneer de structuur klopt en leidinggevenden de tijd en ruimte krijgen om op te voeden, kan de cultuur duurzaam herstellen.
Beluister de Podcast met Joost Kampen
Door: Eduard van Brakel
