Met de negen veelvoorkomende destructieve dynamieken in het boek Destructieve Dynamieken willen we jou een spiegel voorhouden. Ze komen uitgebreid aan de orde in het boek, maar hier introduceren we ze alvast kort.
Versterkende verwijten
De eerste destructieve dynamiek gaat over het maken van verwijten. In een situatie waarin dingen verkeerd gaan, zijn we geneigd de ander de schuld te geven. We beginnen bewust met deze dynamiek, omdat die een belangrijke rol speelt in hoe we naar de andere dynamieken kijken. De neiging om problemen niet te wijten aan ons eigen handelen en juist een vergrootglas te leggen op het gedrag van anderen, kan ervoor zorgen dat je bij alle destructieve dynamieken vooral ziet hoe anderen daaraan bijdragen, maar blind bent voor je eigen rol. Hoe verleidelijk het ook is om vooral te kijken naar wat anderen verkeerd doen, en hoe moeilijk het ook is om je eigen rol en bijdrage aan destructieve dynamieken onder ogen te komen, reflecteer tijdens het lezen vooral op je eigen doen en laten.
Wantrouwen
De tweede destructieve dynamiek gaat over de gevolgen van een situatie waarin we iemand niet vertrouwen. We zijn dan geneigd om wantrouwend gedrag te vertonen, bijvoorbeeld door iemand argwanend aan te kijken of achterdochtig te bevragen. Dat leidt echter tot een verdedigende houding van de ander, wat het wantrouwen vaak alleen maar vergroot. Vertrouwen vormt de basis van de meeste relaties. Dit hoofdstuk gaat dus over een heel fundamentele dynamiek waar relaties regelmatig op stuk lopen.
Incompetentie
De derde destructieve dynamiek gaat over onze reacties op incompetentie. Als we de indruk hebben dat iemand incompetent is, zijn we kritischer op zijn functioneren. Dat zorgt echter voor meer onzekerheid bij de ander, wat zijn prestaties vaak niet ten goede komt. Hierdoor worden we alleen maar kritischer op het functioneren van die ander. Deze dynamiek is essentieel voor een goed begrip over wat de prestaties van mensen, afdelingen en organisaties soms in de weg kan staan.
Dominantie
De vierde destructieve dynamiek gaat over de gevolgen van ongelijke verhoudingen. Managementboeken staan vol over het belang van proactief, ondernemend en betrokken gedrag van medewerkers. Maar doordat managers en leidinggevenden zich vaak boven hun medewerkers voelen staan, zijn ze geneigd om dominant gedrag te vertonen. Dit leidt al snel tot volgzaam en afhankelijk gedrag van medewerkers. Zo wordt de ongelijke verhouding verder versterkt. In dit hoofdstuk laten we zien dat de managers en leidinggevenden vaak zelf de medewerkers in de weg staan om proactief, ondernemend en betrokken gedrag te vertonen.
Verstarde rollen
De vijfde destructieve dynamiek betreft die van rolbevestigend gedrag. In situaties met een duidelijke rolverdeling tussen verschillende partijen zijn die partijen geneigd om vanuit hun eigen rol te denken en te handelen, en de ander ook vanuit die rol te benaderen. Dat maakt het steeds moeilijker om je in elkaar te verplaatsen, waardoor partijen steeds verder van elkaar af komen te staan en steeds minder begrip voor elkaar hebben. Op termijn maakt dit samenwerken, of zelfs al overleggen, schier onmogelijk.
Ongelijke kansen
De zesde destructieve dynamiek gaat over wat er gebeurt als we een selecte groep medewerkers identificeren als talenten. We zijn geneigd om meer in dergelijke mensen te investeren, waardoor ze ook meer leren en presteren en hun talentstatus wordt verhoogd. Dit klinkt heel positief, maar het roept ook de vraag op of ze ook zo talentvol zouden zijn als er niet zoveel in hen was geïnvesteerd. Daarnaast impliceert deze dynamiek dat de potentie van veel anderen niet wordt benut, omdat hen niet zo’n talentstatus is toegewezen. Het gevolg is vaak dat medewerkers ongelijke kansen krijgen en dat de kloof tussen (groepen) medewerkers alleen maar groter wordt.
Voorkeursgedrag
De zevende destructieve dynamiek betreft de situatie waarin verschillende partijen ergens aanspraak op maken. Elke partij is geneigd om voor het eigenbelang op te komen en daarbij de anderen te benadelen. Daardoor komen de partijen verder van elkaar af te staan en wordt het verdelingsvraagstuk vaak groter, waardoor de partijen nog sterker tegenover elkaar komen te staan. Deze dynamiek geeft weer hoe groepen met verschillende belangen, zoals (aanhangers van) politieke partijen, na verloop van tijd kunnen polariseren.
Overdreven actiegerichtheid
De achtste destructieve dynamiek gaat over hoe (tijds)druk ervoor zorgt dat mensen in een actiemodus schieten en vaak niet goed nadenken over wat ze doen. Ze werken wel hard, maar vaak niet effectief, wat de (tijds)druk alleen maar verhoogt. De reactie is meestal dat ze nog harder gaan werken, waarmee deze destructieve dynamiek – als er niet wordt ingegrepen – kan leiden tot een burn-out.
Conflictspiraal
De negende en laatste destructieve dynamiek focust op de gevolgen van een uit de hand gelopen conflict. We laten in dit hoofdstuk zien dat als mensen de indruk hebben dat de ander hen wil kwetsen, dit het begin is van een steeds groter wordend conflict. We bespreken deze dynamiek als laatste, omdat de meeste destructieve dynamieken na verloop van tijd kunnen leiden tot een dergelijk uit de hand gelopen conflict. Deze dynamiek ontstaat dan ook vaak uit de andere destructieve dynamieken.
Bron: Destructieve dynamieken
Door: Hans van Dijk, Stefan Cloudt
