Een causaal diagram is een krachtig hulpmiddel voor de veranderaar die te maken heeft met complexe problemen. Het brengt de relaties in kaart tussen factoren die een rol spelen bij de problemen. Hierdoor krijg je zicht op onderliggende patronen. Aan de hand van een casus wordt in dit artikel beschreven welke dilemma’s en ontwerpvragen je tegenkomt bij het werken met causale diagrammen.
Een grote uitvoeringsorganisatie van het rijk wil het ‘werken met richtlijnen’ stimuleren. De organisatie vindt dit belangrijk om risico’s te reduceren. Om medewerkers te helpen hun werkzaamheden op een uniforme manier uit te voeren, zijn richtlijnen opgesteld. Medewerkers maken niet overal gebruik van deze richtlijnen.
Causaal diagram om meer inzicht te krijgen in het probleem
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
De trekkersgroep, bestaande uit drie medewerkers van de organisatie en twee externe adviseurs, buigt zich over de vraag hoe zij het werken met richtlijnen kan verbeteren. Er is met name nagedacht over de ‘harde’ kant; hoe organiseren we het met taken, rollen, structuur, etc. Men wil meer zicht op welke cultuuraspecten een rol spelen bij het werken met richtlijnen.
Onderdeel van deze verkenning was het maken van een causaal diagram. We hebben gekozen voor het werken met causale diagrammen als middel om het gesprek te voeren over de vraag: ‘Waarom gaat het nu zoals het gaat met het werken met richtlijnen?’
Aan de hand van deze geanonimiseerde casus, beschrijf ik eerst wat we hebben gedaan, daarna volgt een aantal lessen die je kunt gebruiken voor het ontwerpen van een traject waarin je causale diagrammen wilt gebruiken.
Wat hebben we gedaan?
De activiteiten die we hebben uitgevoerd worden weergegeven in figuur 1.
In de aanpak sturen we op een gezamenlijk proces met de trekkersgroep. Zij zijn bij alle bijeenkomsten aanwezig en volgen en sturen mee op het proces. We selecteren met hen een groep van veertig mensen die evenredig verdeeld zijn over de groepen ontwerpers van richtlijnen, gebruikers van richtlijnen en managers die richtlijnen gebruiken om te sturen.
Uitvoering van het traject
Stap 1: Dataverzameling
Samen met veertig medewerkers (ontwerpers, managers en gebruikers) voeren we groepsgesprekken met als hoofdvraag: ‘wat speelt er precies rondom het werken met richtlijnen?’ We voeren circa vijf groepsgesprekken met elk acht mensen aan tafel. Deelnemers aan de groepsgesprekken zijn mensen die de richtlijnen maken (ontwerpers), gebruiken (gebruikers) en die sturen op het gebruik vanuit hun managersrol (managers).
We gaan met hen in gesprek over waarom richtlijnen gebruikt worden, waarom niet, en hoe ontwerpers van richtlijnen worstelen met het overbrengen van richtlijnen aan de gebruikers. We vragen door op casuïstiek van deelnemers, naar concrete voorbeelden van ontwerpers die richtlijnen bedenken en wat daar vervolgens mee gebeurt. En we vragen aan gebruikers en managers hoe zij richtlijnen gebruiken en hoe zij zoeken naar welke richtlijn ze nodig hebben.
De uitkomsten van deze groepsgesprekken leggen we vast door citaten op te schrijven:
| Ik wijk wel eens van een richtlijn af omdat het heel veel werk is om alle toetsstappen te doorlopen terwijl ik al weet dat ze grotendeels niet van toepassing zijn. Soms raadpleeg ik voor de zekerheid wel een expert om dat bevestigd te krijgen. De reden van afwijken leg ik dan niet vast. Dat kost te veel tijd.
Het is gemakzucht van de gebruiker om de richtlijn gewoon te volgen. De opsteller is vaak te specialistisch en zijn manier wil hij doordrukken. Je ziet dat de specialisten de richtlijnen maken en dat gebruikers niet worden benut. Gaat vaak niet om noodzaak voor gebruikers. |
Stap 2: Het maken van causale diagrammen
Uit de groep van veertig deelnemers met wie we de groepsgesprekken hebben gevoerd nodigen we 24 mensen uit voor een vervolgbijeenkomst om causale diagrammen te gaan maken. We organiseren twee keer een bijeenkomst met per bijeenkomst twaalf mensen. De groepen zijn gemixt en bestaan uit ontwerpers, managers, gebruikers.
We starten de beide bijeenkomsten met het terugblikken op de uitkomsten uit de groepsgesprekken op basis van een weergave van citaten op flip-overs die we gemaakt hebben. Deze flip-overs hangen we op in de ruimte. We vragen de deelnemers een rondje te maken langs de flipovers en waar nodig aan te vullen en elkaar vragen te stellen. Vervolgens geven we hen uitleg over de methodiek van causale diagrammen.
We laten de groep een paar voorbeelden van causale diagrammen zien en vertellen over de vuistregels (zie figuur 2).
Hierna splitsen we de groep op in vier groepen van drie mensen. We maken gemixte groepen bestaande uit verschillende functiegroepen (gebruikers, managers, ontwikkelaars van richtlijnen). We vragen hen tien factoren te kiezen op basis van de uitkomsten op de flip-overs. In groepjes laten we hen puzzelen met hoe de factoren verder te gebruiken bij het maken van cirkels. Wij lopen langs om hen verder te helpen de techniek op de goede manier toe te passen.
We merken dat de mensen elkaar dieper bevragen aan de hand van de gekozen factoren over waarom het gaat zoals het gaat met het werken met richtlijnen. Er wordt geprobeerd diagrammen te maken, hier en daar helpen we ze daarbij. Het kost de deelnemers moeite om de methodiek nauwkeurig toe te passen. Eén groepje blijft lineair denken (eerst gebeurde er dit en toen dat) en niet in causale verbanden (dit gedrag leidt tot meer van dit gedrag). Een andere groep heeft moeite een cirkel rond te krijgen, ze vinden niet de goede woorden om de cirkel rond te krijgen.
Eén groep blijft lineair denken (eerst gebeurde er dit en toen dat) en niet in causale verbanden (dit gedrag leidt tot meer van dit gedrag).
Aan het einde van de eerste bijeenkomst hebben we een heleboel volgeschreven flip-overs met rudimentaire causale diagrammen. Mensen presenteren de diagrammen aan elkaar. Niet alle diagrammen zijn kloppend volgens de methodiek. Mensen herkennen elkaars verhaal en soms lopen diagrammen mooi in elkaar over. Hier en daar lukt het om de diagrammen kloppend te krijgen en aan te scherpen. Er ontstaat een plenair gesprek over inzichten die de subgroepsgesprekken en soms diagrammen opleveren. We ronden de sessie af en nemen het materiaal mee.
Belangrijke inzichten
Een van de belangrijkste inzichten voor deelnemers is dat het volgen van de richtlijnen niet per se het belangrijkste is. Het gaat juist om het proces van nadenken over welke richtlijnen belangrijk zijn; en of dat wat in de richtlijnen staat de essentie van het werk is.
Het eerste punt gaat over het zoeken naar welke richtlijnen belangrijk zijn.
Het eerste punt gaat over het zoeken naar welke richtlijnen belangrijk zijn en het spreken met mensen tijdens die zoektocht waardoor je je gedachten aanscherpt over het werk waar je mee bezig bent. Het sturen op richtlijnen gaat er dan niet eens over of je de juiste richtlijn hebt gevonden en gebruikt, maar of je voldoende onderzocht hebt welke richtlijnen je kunnen helpen in het goed uitvoeren van je werk.
Het tweede punt gaat over de vraag of in de richtlijn staat wat de essentie van het werk is.
Het tweede punt gaat over de vraag of in de richtlijn staat wat de essentie van het werk is. Met andere woorden, word je geprikkeld om na te denken over welke afweging je moet maken en wat de voors en tegens daarvan zijn? Of is de richtlijn zo specialistisch uitgewerkt dat die afweging al voor je gemaakt wordt en ga je daarmee in de stand van uitvoeren zonder dat je scherp blijft op wat nodig is gegeven de omstandigheden?
In een gesprek met de trekkersgroep scheiden we de ‘goede’ diagrammen van de overige diagrammen en kijken we naar overeenkomsten tussen diagrammen en waar diagrammen aan elkaar gehangen kunnen worden. We veranderen verder niets aan het materiaal.
Stap 3: Het afronden van het causaal diagram
Nu we de werksessies (stap 2) hebben afgerond voegen wij de goede cirkels bij elkaar en tekenen dit op een flip-over uit. Over deze cirkels hebben we nog een gesprek met de trekkersgroep.
Figuur 3. Causaal diagram omgaan met instructies
Samen met de trekkersgroep doorlopen we het diagram. Het diagram is voor hen herkenbaar en is grotendeels een weergave van wat zij in de praktijk tegenkomen. Een aantal onderdelen in het totale diagram vinden zij minder belangrijk en zou van hen wel weg mogen. Terwijl dit juist de diagrammen zijn die door meerdere mensen op vergelijkbare manier werden getekend. We discussiëren hier enige tijd over, ook over het punt dat de leden van de trekkersgroep weer een andere kijk op het vraagstuk hebben dan de groep die in de werksessies de diagrammen heeft gemaakt Wij als adviseurs vinden het diagram nog niet af, er zijn nog wat losse eindjes.
Waarde van het causaal diagram
De trekkersgroep en ook de deelnemers concluderen dat het werken aan het maken van het diagram in de verschillende groepen waardevol was. We zien met elkaar dat mensen nieuwe inzichten hebben opgedaan over het werken met richtlijnen. Op een andere manier dan de trekkers vanuit de organisatie gedacht hadden. Er ontstond een mooie uitwisseling tussen verschillende rollen aan tafel. Maar het uiteindelijke resultaat, het diagram vinden we maar zozo.
Hanna Boersema-Vermeer is veranderkundig adviseur bij Twynstra Gudde.
Bron: Werken met Leren Veranderen,
