Overzicht van theorie en praktijk
In ‘Bewuste en onbewuste processen van samenwerken: overzicht van theorie en praktijk’ uit 2007 beschrijft Erik van de Loo hoe in samenwerkende organisaties de onzekerheid die autonomie nu eenmaal met zich meebrengt in conflict kan komen met de angst om juist autonomie te verliezen. Zijn artikel draagt bij aan het begrijpen van dynamiek in allianties. Daarmee is dit artikel een van de eerste publicaties over organisaties die samenwerken in allianties. Het verscheen eerder in een themanummer van M&O dat was gewijd aan ondernemen in allianties en netwerken; daarin presenteren meer dan dertig auteurs, vanuit multidisciplinair perspectief, theorieën en inzichten om de dynamiek van samenwerking tussen organisaties beter te begrijpen en succesvol te maken. Van het themanummer is ook een boek gemaakt dat nog steeds verkrijgbaar is. De afzonderlijke artikelen zijn te raadplegen in de database van M&O.
Inleiding
De kwaliteit en effectiviteit van allianties zijn sterk afhankelijk van de wijze waarop men een samenwerkingsverband aanstuurt. Samenwerking dient voor alle partijen die in de alliantie betrokken zijn, meerwaarde op te leveren. Hier laveren de betrokkenen in zekere zin tussen hoop en vrees; men kan er beter van worden, maar wellicht ook slechter. Het gaat hier om zowel bewuste als onbewuste betekenissen en belevingen van de alliantie. Deze zijn af te leiden uit de vele typische metaforen, sprookjes en fantasieën die de alliantie pleegt op te roepen. Zij beïnvloeden in sterke mate hoe men zich feitelijk in de alliantie gedraagt en bepalen daarmee in belangrijke mate ook het uiteindelijke succes ervan. Deze bijdrage levert een verkenning van deze dynamiek en van de lessen die hieruit te trekken zijn voor het begrijpen en managen van allianties.
De lotgevallen en dynamiek van samenwerkingsrelaties worden steeds preciezer in kaart gebracht. Zo is er een opkomend veld van empirisch gefundeerde kennis van slaag- en faalfactoren van allianties, joint ventures, fusies en overnames (Bell & Lemmens, 2007; Gancel e.a., 2002; Morosini & Steger, 2003; Reuer, 2004; Walter, 2004). Een belangrijke bevinding die hieruit naar voren komt, is dat het succes van een fusie of overname niet beslissend verklaard kan worden door de strategische passendheid of complementariteit van de partners en evenmin door de ingeschatte hoeveelheid te behalen voordelen op vlak van kosten en synergie. Werkelijk differentiërend tussen succesvolle en niet-succesvolle fusies en overnames blijkt te zijn hoe goed en hoe snel men cohesie en verbinding tussen de betrokkenen weet aan te brengen (Morosoni, 2003a). Hoe goed en hoe snel kan men een sociaal weefsel tussen de verschillende partijen vormen?
Dat is immers de weg waarlangs samenwerking, kennisdeling, innovatie en synergie tot stand kunnen komen. Onderzoek laat ook zien dat verschillen in nationale cultuur geen voorspellende waarde hebben voor het mislukken van grensoverschrijdende samenwerkingsverbanden (Morosini, 2003b). Integendeel, hoe groter de culturele verschillen, hoe groter het succes, mits het fusieproces adequaat wordt geleid.
Krachtige centrale aansturing
Adequaat betekent in dit verband onder meer dat er voor een centrale aansturing wordt gekozen. Geconfronteerd met zoveel diversiteit en complexiteit blijkt een krachtige centrale aansturing sterk positief gecorreleerd met de slaagkans van de fusie. Alleen zo weet men snel het proces van sociale verbinding op gang te brengen en waar nodig af te dwingen. Parkhe (2004) komt tot een hierop aansluitende conclusie in zijn overzicht naar de effectiviteit van internationale joint ventures. Deze effectiviteit is volgens Parkhe niet voldoende inzichtelijk gemaakt door het tot op heden te eenzijdig kwantitatieve wetenschappelijk onderzoek. Hij roept op vooral ook aandacht te schenken aan wat hij noemt de ‘soft factors’, onzichtbare menselijke en managementprocessen. Deze spelen een cruciale rol in de motieven voor het aangaan van allianties, het selecteren van alliantiepartners, het omgaan met controle en conflicten en het meten van resultaat. Effectieve allianties blijken hierbij te steunen op onderling vertrouwen, wederkerigheid en verdraagzaamheid.
Hier meldt zich een belangrijke paradox. Vertrouwen, wederkerigheid en verdraagzaamheid in samenwerkingsverbanden vragen juist om het vermogen verschillen en conflicten te articuleren. Vervolgens kan men ze benutten in de samenwerking. Wanneer men verschillen en diversiteit loochent of weg organiseert, kan men deze niet in hun belang en betekenis erkennen en aanwenden in de samenwerking (Schruijer, 2007).
Uitgangspunten
In dit artikel wil ik deze paradox uitwerken vanuit een psychologisch perspectief. Hierbij hanteer ik een klinische benadering van organisaties en organisatievraagstukken (Van de Loo, 2006). Daarvoor gelden drie uitgangspunten.
- Alle gedrag en gebeurtenissen in een organisatie zijn zinvol bepaald: ook irrationeel gedrag kent een rationale, een (psycho)logica.
- Veel gedrag is onbewust bepaald: veel van de motieven spelen zich buiten het bewustzijn af. Zo zijn er naast bewuste ook onbewuste drijfveren, fantasieën en gevoelens.
- De betekenissen en determinanten van gedrag worden niet alleen bepaald vanuit de actualiteit. Een historisch perspectief is daarmee van groot belang.
Ik maak hierbij gebruik van mijn ervaring als onderzoeker en begeleider van casestudies op INSEAD en van mijn ervaring als begeleider van samenwerkingsverbanden in de praktijk. Deze ervaring levert tevens de beperking op dat ik in dit artikel uitsluitend inga op allianties.
Allianties: bewuste en onbewuste motieven
Motieven voor het aangaan van allianties worden doorgaans in eerste instantie in rationele termen beschreven. Ze vormen een interpretatie van de kern van de businesscase om te streven naar samenwerking. Contractor en Lorange (2004) presenteren een staalkaart van de meest voorkomende oogmerken zoals risicobeheersing, bereiken van schaalvoordelen, complementaire technologieën en patenten, krachtenbundeling om de competitie beter het hoofd te bieden. Hoe geldig deze redenen ook mogen zijn, vanuit een klinisch perspectief kan men de vraag opwerpen of deze rationele argumentatie in alle gevallen het gehele verhaal vertelt. Het kan klinken als een logische onderbouwing, terwijl het in de kern een (onbewuste) rationalisatie is.
Box 1
Een voorbeeld is een bedrijf dat driftig op zoek was naar een sterke strategische partner. Het bedrijf kwam met een consistent verhaal waarom juist deze partner op dit moment zo vitaal voor de eigen club was. De beoogde bondgenoot had toegang tot markten in verschillende Europese landen en beschikte bovendien over een uitstekend IT-platform, waarop zij beide onderscheiden en aanvullende diensten konden aanbieden. Een ogenschijnlijk overtuigende businesscase. Opmerkelijk was echter dat deze organisatie al vijf jaar bezig was met het verkennen van strategische allianties. Elke keer bouwde de organisatie een overtuigende businesscase, steevast blies ze de alliantie op het allerlaatste moment af.
De organisatie stond niet stil bij de vraag waarom dit patroon zich keer op keer voordeed. Het bedrijf kon niet onder ogen zien dat het klaarblijkelijk zeer ambivalent was over de alliantie. Enerzijds wilde het bedrijf deze echt. Er waren goede argumenten voor, het zou de eigen positie inderdaad kunnen versterken. Anderzijds wilde het juist onafhankelijk blijven. Het probleem was dat men op grond van een wankel zelfvertrouwen juist bang was voor deze autonomie. Dit was in belangrijke mate terug te voeren op het feit dat de organisatie tien jaar geleden was verzelfstandigd door het grote bedrijf waarvan men onderdeel uitmaakte, ‘omdat ze niet in de kernactiviteiten paste’.
Onbewuste motieven voor allianties, of juist voor het uit de weg gaan ervan, kunnen ook naast of bovenop de rationele argumenten hun werking doen. Onbewuste en bewuste motieven kunnen elkaar versterken en met elkaar in een conflictspanning staan. In het gegeven voorbeeld ondermijnde de onbewuste angst voor autonomie uiteindelijk keer op keer de alliantie inderdaad aan te gaan. Blijkbaar was de wens om alleen te blijven, te kunnen vertrouwen op autonome groei, zowel zeer sterk als zeer angstwekkend. In plaats van deze onzekerheid en twijfel te adresseren, leefde men de beide componenten afwisselend uit. Meestal kreeg de onzekerheid voorrang en begaf men zich op alliantiepad; soms won de behoefte aan autonomie het en blies men de alliantie af.
Over sprookjes en werkelijkheid
De wereld van investmentbankiers, M&A-adviseurs (‘mergers and acquisitions’) en andere zakelijke professionals is een wereld van grote mensen. Een wereld waar men claimt dat logica en rationaliteit zegevieren. Het is boeiend om te zien hoe in deze grotemensenwereld van strategische allianties, fusies en overnames, onbewuste en emotionele betekenissen tot uitdrukking komen in grappen, spotprenten, verhalen en metaforen. Deze verwijzen op hun beurt naar wat men archetypische betekenislagen kan noemen van allianties tussen mensen en organisaties.
Schneider en Dunbar (1992) nemen degenen die geïnteresseerd zijn in onderliggende en onbewuste fantasieën bij vijandige overnames, mee op een reis door sprookjesland. Een overname, zo goed als elke soort van alliantie, stoot diepere en vaak onbewuste lagen van betekenis aan. Een alliantie is een relatie en wat verwacht men in een relatie van zichzelf en van die andere partij? Bij een alliantie van sterk ongelijke partijen (grootte, status, macht) drukt men zich vaak uit in termen van eten en gegeten worden. De ene partij verslindt de andere, al slikt de kleinere soms zelf vooraf weer een gifpil in. Sprookjes van Jonas en de walvis, Hans en Grietje en Roodkapje behandelen ook het thema van verslinden en verslonden worden, om uiteindelijk weer uit de handen of de buik van de slechterik gered te worden door een goede jager of fee. Het zijn verhalen die verwijzen naar een onbewuste laag van fantasie en gevoel, die potentieel door elke alliantie in enigerlei mate getriggerd wordt. Dit is geen teken van (psycho)pathologie, maar een normaal menselijk en groepsfenomeen.
Allianties spreken tot de verbeelding
Allianties spreken tot de verbeelding. Schneider en Dunbar (1992) geven aan dat allianties het thema van de afhankelijkheid oproepen. Zij verwijzen hier naar de orale fase, de vroegste fase uit de psychoanalytische ontwikkelingspsychologie waarin voedsel, afhankelijkheid en vertrouwen sleutelcomponenten zijn. De verdere psychologische ontwikkelingsfasen volgend en toepassend, komen zij tot een typologie van fusies en overnames. Verschillende fasen brengen uiteenlopende betekenissen van de alliantie met zich mee. Wanneer groei vooropstaat, lijkt het er wel op of ‘groter’ onbewust gelijkgesteld wordt aan ‘beter’. Andere fasen zijn eerder gekoppeld aan thema’s zoals controle (anderen aan de eigen wil onderwerpen), dominantie (eigen kracht en onoverwinnelijkheid tonen door een imperium te bouwen) of synergie nastreven (allianties waar liefde en vereniging in het verschiet liggen; eerst moet soms de slapende schoonheid echter nog door de prins wakker worden gekust).
Het zijn soms ook fantasieën die de kop opsteken naar aanleiding van foto’s van de nieuwe raad van bestuur. Enkele jaren geleden was ik betrokken bij een internationale fusie tussen twee ongeveer even grote ondernemingen. Het waren ondernemingen uit dezelfde branche, maar met een hoofdkantoor in een verschillend land en elk met een zeer onderscheiden cultuur. In feite startte men met nogal wat argwaan: ‘Zou dit wel kunnen gaan werken?’ Des te opvallender was dat het fusieproces met een enorme vaart van start ging, de voorzitters van beide raden van bestuur spraken herhaaldelijk over de opwinding van deze ‘honeymoonfase’. Interessant was dat er een foto van hen verscheen waarbij ze elkaar gelukzalig en stralend in de ogen keken. Het reflecteerde een oprecht gevoel op dat moment. Bij nogal wat mensen verder weg in de beide organisaties riep de foto ongerustheid op. De verbroedering van deze foto wakkerde de vrees aan dat deze gelukzaligheid van de beide voorzitters de rauwe werkelijkheid van belangentegenstellingen zou camoufleren.
In beide organisaties leefde de vrees door de ander opgeslokt te worden en de wens zelf als de dominerende partner in de fusie naar voren te treden. Pas later in het proces kwam er een meer gebalanceerde benadering, niet in de laatste plaats omdat de organisaties ervoeren dat de echte verschillen af en toe ook echt op scherp werden gesteld. Juist ook door de top van de organisatie. De top bleek dit constructief te kunnen doen. Zo durfde uiteindelijk vrijwel de gehele groep in dit ‘huwelijk’ te geloven.
Allianties zonder grenzen?
De wereld van samenwerking, globalisering en virtualiteit wakkert de idee aan dat organisaties zonder grenzen in het verschiet liggen. Samenwerking, kennisontwikkeling en productiviteit lijken toenemend te landen in een grenzeloze ruimte. Hoezeer de fysieke grenzen van afstand en tijd ook lijken te verdwijnen, het belang van psychologische grenzen wordt er eerder nog door versterkt. Volledige grenzeloosheid is een niet aan te bevelen en onmogelijke illusie. Hirschhorn en Gilmore (1992) schreven daar een prachtig artikel over. Zo bezien roept de grenzeloze moderne organisatie, als vanzelf en noodzakelijkerwijs nieuwe, mentale grenzen op. Elke vorm van alliantie heeft met deze grenzen te maken. Hirschhorn en Gilmore benoemen er vier: gezag, politiek, identiteit en taak.
Hoe open en gelijkwaardig een organisatie of alliantie ook wordt ingericht, deze vier psychologische grenzen liggen als mikadostokjes tegen elkaar aan (zie figuur 1). Individuen, teams, organisatieonderdelen en alliantiepartners zullen elkaar aan deze grenzen ontmoeten. Ze roepen emoties en fantasieën op en beïnvloeden het onderlinge gedrag.
De gezagsgrens (‘authority boundary’) stelt de vraag wie het in de alliantie waarover voor het zeggen heeft. Is er misschien toch één meer invloedrijk dan de ander? De politieke grens (‘political boundary’) vraagt naar wie welk belang met de alliantie heeft. Aan de identiteitsgrens (‘identity boundary’) gaat het erom wat er binnen de alliantie verdwijnt, overblijft of versterkt kan worden van de eigen professionele of culturele identiteit. De taak-grens ten slotte (‘task boundary’) verwijst naar wie wat doet in de samenwerking.
Figuur 1. Allianties zonder grenzen? (bron: Hirschhorn & Gilmore, 1992).
Box 2
Een voorbeeld. De voorzitter van een internationaal accountantskantoor meent dat het tijd is de verkokering te bestrijden in zijn organisatie, zowel tussen de landen als de verschillende divisies. Hij besluit tot een pilotproject en nodigt Jackie en Justin uit als leiders van twee belangrijke onderdelen om als een voorbeeld voor de rest van de organisatie te beproeven hoe er strategisch kan worden samengewerkt. Interne allianties kunnen en moeten grote synergie-effecten voor de organisatie opleveren, zo is de gedachte.
Bij de eerste ontmoeting tussen Jackie en Justin gaat het eigenlijk al mis. Jackie is een 34-jarige, veelbelovende professional die opereert in een hoog specialistische nichemarkt. Recentelijk heeft ze een van de grootste contracten ooit voor de firma binnengehaald. Dat heeft haar reputatie zowel binnen als buiten de organisatie versterkt. Evenals haar zelfbewustzijn, dat zich overigens al op een hoog niveau bevond. Justin is een senior partner van de grootste divisie in het grootste land waar het kantoor actief is. Zijn domein is minder specialistisch, maar heeft het grootste volume en de meeste medewerkers. Ze kenden elkaar eigenlijk nauwelijks en spraken voor een kennismaking af op een luchthaven. In deze eerste ontmoeting speelde er onmiddellijk een strijd over wie het in de samenwerking voor het zeggen zou krijgen.
Justin claimde als vanzelfsprekend de eerste viool, gelet op zijn senioriteit. Jackie wilde daar in geen geval aan meewerken. Zij liet zich sowieso door niemand de wacht aanzeggen en al helemaal niet door Justin, voor wie zij eigenlijk professioneel weinig respect had. In feite voelde Jackie zich superieur. Interessant is dat zij elkaar met deze geladenheid ontmoetten aan de ‘authority boundary’ zonder dat hierover met zoveel woorden gesproken werd.
Political boundary
De ‘political boundary’ (in wiens belang doen wij dit?) leverde een verrassend inzicht op. Zowel Jackie als Justin meende dat deze opgedragen alliantie in de eerste plaats het belang diende van de raad van bestuur. Zij zaten er zelf niet op te wachten, integendeel. Jackie had als fantasie dat Justin wellicht door een verbintenis met haar nieuwe werkveld zijn bijna ‘anachronistische dienstverlening’ kon trachten te vernieuwen. Voor de rest zag zij er voor zichzelf louter nadelen in. In dat licht voelde zij zich bedreigd door deze stoomwals van een Justin die haar bijzondere, opkomende specialisatie op het spel zou kunnen zetten (‘identity boundary’).
De spanningen waren in korte tijd zo hoog opgelopen dat zij niet meer zijn toegekomen aan het verkennen van de zin en de onzin, de mogelijkheden en onmogelijkheden van de samenwerking. In feite wisten ze niet eens goed wat de ander deed. Hoewel ze er na deze eerste ontmoeting beiden al niet meer in geloofden, hebben ze het project nog zes maanden laten doorlopen. Uiteindelijk dreigde het te escaleren tot een organisatiebreed conflict. Zowel Jackie als Justin mobiliseerde supporters die dreigden bij verlies en masse uit de organisatie te treden.
Op het laatste moment kon een dreigend schisma voorkomen worden. Achteraf erkende de raad van bestuur de complexiteit van een dergelijk initiatief volledig te hebben onderschat. Evenals de noodzaak zelf een actieve rol in een dergelijk proces te moeten spelen. Zij heeft de explosieve gevoeligheid onderschat en het teveel aan de partijen zelf overgelaten. Dit decentrale bottom-upproces was ook hier niet de manier om samenwerking tussen partijen op gang te brengen.
Een veronachtzaming of loochening van het feit dat zich veel rond deze vier grenzen afspeelt, bedreigt de constructieve opbouw en uitvoer van alliantieverhoudingen. De cohesie, het sociale weefsel, komt niet tot stand.
Delen van betekenis en beleving van allianties
Zoals gezegd, ontmoeten mensen elkaar rondom psychologische grenzen en verschijnen ze daar met een scala van gevoelens, fantasieën en gedachten. Zo ook de door Schneider en Dunbar (1992) genoemde onbewuste fantasieën. Voor het welslagen van allianties is het van belang om tijdig en op de juiste wijze deze in het proces van samenwerking te betrekken en door te werken. Niet alleen om haperingen, conflicten en kortsluitingen te voorkomen, maar ook om hierdoor juist de cohesie te bevorderen. Hoe dat te doen?
Figuur 2. Betekenis en beleving van allianties (bron: Amado & Ambrose, 2001).
Bij organisatieverandering wordt bepleit om het delen van betekenissen en belevingen een integraal onderdeel te maken van de benadering. Amado en Ambrose (2001) werken dit uit in wat zij de transitionele benadering van verandering noemen. Dit is uitstekend toe te passen op het thema van samenwerken in allianties (zie figuur 2).
Centraal staan de twee polen: de strategische alliantie (als strategisch plan, als zich ontvouwende werkelijkheid) en de persoonlijke beleving en betekenis die deze oproept op het niveau van individu, groep en organisatie. Verondersteld wordt dat er een voortdurende wisselwerking tussen de beide polen plaatsvindt. Bepleit wordt om mensen en teams regelmatig samen te brengen in een veilige ruimte (een ‘transitional space’) waar ze kunnen toekomen aan het met elkaar delen, exploreren en doorwerken van de uiteenlopende betekenissen en belevingen van de alliantie. Van groot belang is dat mensen en teams hier respect hebben voor en nieuwsgierig zijn naar deze doorgaans gevarieerde ervaring in interpretatie van de alliantie.
Factoren om op te letten
Amado en Ambrose (2001) geven aan dat het voor het welslagen van een dergelijke uitwisseling belangrijk is ten minste op vier factoren te letten: frequentie, locatie, wie eraan mee mag doen en tolerantie. Het bijeenkomen moet niet eenmalig, maar met regelmaat plaatsvinden, juist ook om de ontwikkeling in beleving en betekenis in de tijd goed te kunnen volgen en er gezamenlijk voordeel van te hebben. De frequentie zal per alliantie bepaald moeten worden. Veelal is een teambijeenkomst van een uur of anderhalf uur genoeg. Zelf heb ik goede ervaring opgedaan met bijeenkomsten van één keer per week of per twee weken. De intervallen kunnen groter worden naarmate de alliantie minder turbulentie lijkt op te roepen. Aanbevolen wordt een vaste locatie te kiezen; dat geeft stabiliteit en houvast in woelige tijden. Bovendien moet gewaarborgd worden dat mensen er ongestoord bijeen kunnen komen. Soms kan dit uitstekend op de bedrijfslocatie; in andere gevallen is het aan te raden voor een locatie buiten de organisatie te kiezen. Een derde punt van aandacht is wie aan een dergelijk proces mee mag doen.
Ik ken voorbeelden waar men het aanvankelijk wilde beperken tot leidinggevenden of eigen personeel (geen ‘contractors’). Ten slotte slaagt het alleen als de groepen die bijeenkomen voldoende tolerantie hebben voor het uitwisselen van verschillen in beleving, ervaring en betekenis. Het vermogen naar elkaar te luisteren is daarbij onontbeerlijk (Van de Loo, 2007).
Als het lukt om deze ervaringen gezamenlijk voldoende te delen, te exploreren en door te werken, leidt dit tot zogenaamde transitionele verandering (Amado & Ambrose, 2001). Dan heeft de verandering (bijvoorbeeld de alliantie) draagvlak en resulteert ze in vooruitgang. Is een dergelijk gezamenlijk proces niet mogelijk, dan stijgt de kans dat de verandering haperingen en kortsluitingen oplevert, resulterend in regressieve en disfunctionele patronen (zie figuur 2). Idealiter begint men met een dergelijke benadering bij de top van de in de alliantie betrokken partijen.
Een voorbeeld
Het volgende verhaal is hier een voorbeeld van. Drie grote marktpartijen besloten tot verregaande samenwerking, met als mogelijk vervolg een volledige fusie. Ze beseften dat de belangen groot waren en er tijdsdruk in het spel was. In een vroeg stadium wendden zij zich tot mij met het verzoek hen te begeleiden in deze opstartende samenwerking. Waarin en waarom zochten zij begeleiding? Uitgangspunt is de ervaring dat allianties van samenwerking in de praktijk een cocktail van opwinding, verrassing, teleurstelling, twijfels, belangenconflicten en ander geharrewar oproepen. Doorgaans tot in alle hoeken van de organisatie toe.
In dit geval was te voorspellen dat de zeer uiteenlopende bedrijfsculturen een belangrijk thema zouden worden. Eén bedrijf excelleerde in strakke, resultaatgerichte aansturing. Een ander van de drie onderscheidde zich juist door innovatieve kracht en een decentrale cultuur. Daarom kwam de top van de organisatie met regelmaat bijeen om de samenwerking in al haar dimensies van beleven te bespreken. Verondersteld werd dat naarmate de top beter en sneller in staat is om deze ervaringen te bespreken, dit de gehele organisatie helpt om dat ook te doen. Omgekeerd geredeneerd: wanneer de top niet in staat zou zijn de samenwerking in al haar facetten te bespreken, hoe kan men dan verwachten dat er samenwerking beneden de top op gang komt? De rest van de organisatie heeft doorgaans goed in de gaten of de top van de in de samenwerking betrokken partijen, inderdaad in staat is dit constructief te doen. Het sociale weefsel dient van bovenaf gesponnen te worden. Zo vormt het een voorbeeld en een vangnet voor de gehele organisatie.
Samenvatting en conclusie
Het succes van samenwerken in allianties (joint ventures, fusies en overnames) is in belangrijke mate afhankelijk van de wijze waarop men de alliantie aanstuurt. Een kritische succesfactor hierbij is dat het topmanagement actief bevordert dat er cohesie en verbinding (‘social fabric’) ontstaan tussen de partijen, zodat er een voedingsbodem en bedding ontstaan voor samen leren en samen werken.
Allianties roepen bewuste en onbewuste betekenissen en belevingen op. Deze beïnvloeden in vergaande mate de kwaliteit en effectiviteit van de ‘social fabric’. Sprookjes, grappen, metaforen en fantasieën rondom fusies en overnames bevestigen hoe prominent deze betekenissen opklinken, zowel bij de betrokken partijen als bij alle andere stakeholders.
Globalisering en virtualisering lijken de idee te versterken dat allianties steeds grenzelozer worden. Juist in de grenzeloze organisatie en samenwerking doemen nieuwe mentale grenzen op. Partijen, teams, leiders en medewerkers ontmoeten elkaar rondom de grenzen van gezag, politiek, identiteit en taak. Veel van de (on)bewuste fantasieën en belevenissen zijn hierlangs te ordenen.
Het is zaak dat teams en medewerkers in staat gesteld worden deze soms zeer uiteenlopende betekenissen met elkaar te delen, te exploreren en door te werken. Zo worden de verschillen en spanningen niet verstopt of overschreeuwd en wordt de kans op een effectieve en gezonde samenwerking vergroot.
Het is nog beter als de top van de in de alliantie betrokken partijen als eerste leert dat in de dagelijkse ervaring van het samenwerken cruciale informatie over het wel en wee van de alliantie ligt besloten.
Bron: M&O, Tijdschrift voor Management&Organisatie
Door: Erik van der Loo
Erik van de Loo was destijds hoogleraar leadership and behavior aan de Vrije Universiteit Amsterdam en partner bij Phyleon. Hij werkte ook als docent bij Sioo, Interuniversitair Centrum voor Organisatie en Veranderkunde. Tegenwoordig is hij hoogleraar gedrag in organisaties bij INSEAD en hoogleraar leiderschapsgedrag bij TIAS School for Business & Society. Hij is daarnaast zelfstandig adviseur vanuit Phyleon en heeft als docent gewerkt bij Sioo, Interuniversitair Centrum voor Organisatie- en Veranderkunde en de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.
