Stel dat je een vraagstuk hebt waarvoor je warmloopt. Waar je iets mee wilt en waar de wereld een stukje beter van wordt. En wat je aan denkt te kunnen. Dat is een erg goed begin. Maar het is nog geen actie. Om de stap daarheen te zetten, zul je anderen erbij moeten betrekken – als je dat nog niet gedaan hebt. Want als je werkelijk iets wilt realiseren, lukt dat niet in je eentje.
Verandering doe je samen
Wie je nodig hebt, wordt bepaald door het vraagstuk. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar is het helemaal niet. Zo kom ik kwaliteitscoördinatoren tegen die plannen maken voor de rest van de organisatie, maar die kwaliteit zelf niet gaan realiseren. Of ik zie projectteams zorgpaden voor een ziekenhuis maken, die anderen later zo moeten volgen dat de zorg er daadwerkelijk beter van wordt. Of ik hoor de klantenservice zeggen dat ze me wel willen helpen, maar dat hen dat niet lukt binnen de procedures die ze intern hebben afgesproken en dat zij niet over die procedures gaan (‘Dit is niet mijn afdeling’).
In elk van de drie gevallen zie je gefragmenteerde werkzaamheden: iemand doet een stukje van een heel vraagstuk, zonder een nauwe relatie met anderen die de rest van dat vraagstuk aanpakken. Het is zaak om kwaliteitsplannen of zorgpaden niet alleen te bedenken, maar ze ook samen met anderen uit te testen, te realiseren en te blijven verbeteren. Bij de klantenservice gaat het erover niet alleen mensen te helpen binnen de regels die er zijn, maar die regels ook aan te passen waar dat nodig is om goede service te bieden.
Team op maat
Dat verlangt dat je de mensen erbij betrekt die nodig zijn om een vraagstuk samen succesvol aan te pakken. Dat doe je ongeacht waar ze werken, wat hun titel is, wat hun senioriteit is, enzovoort. Het vraagstuk waar je aan werkt, bepaalt dus wie je erbij nodig hebt. De lakmoesproef is: als mensen hun handen niet uit de mouwen steken, heb je ze blijkbaar niet nodig.
Het vraagstuk waar je aan werkt, bepaalt dus wie je erbij nodig hebt.
Sport is daarvoor een goede metafoor. Als je lid van een voetbalteam bent, dan loop je je de benen uit het lijf voor de gezamenlijke opgave. Wie dat niet doet, hoort niet op het veld te staan. (Ook al loopt de keeper minder hard, die moet zeker zo wakker zijn.) Elf mensen vormen dus het team om de klus te klaren.
Stel dat je zegt dat de klus niet alleen de wedstrijd is maar ook de voorbereiding en de nazorg, dan horen de coach, technische staf en invallers er ook nog bij. Het team is dan wat groter. Maar nog steeds heeft het een menselijke maat: je kent iedereen, je weet dat je elkaar nodig hebt en waarvoor. Je kunt zien of je iemand mist en wát je dan mist.
Problemen bij te groot en te klein team
Als je een team te klein maakt, krijg je problemen. Dat is helemaal het geval als de verantwoordelijkheid bij één persoon wordt gelegd. Ik noem dat ook wel suïcidale functies, zoals die van kwaliteitscoördinator. Zo’n staffunctionaris maakt zich namelijk voor je het weet druk over dingen die zij helemaal niet kan realiseren zonder de rest. Als die rest op kwaliteit wordt aangesproken, wijst men naar de coördinator; men vertoont hanggedrag. En als de coördinator met plannen komt, dan voelen ze zich daardoor overvallen en zien het als ‘not invented here’. Kortom: je organiseert zo dat een flink deel van de mensen die verantwoordelijkheid moeten nemen voor het vraagstuk zich niet aangesproken voelt.
Dat probleem kan ook ontstaan door zo’n team te groot te maken. Als een vraagstuk van iedereen lijkt, dan is het al gauw van niemand meer. Dan kan iedereen calculerend gedrag vertonen en wachten tot een ander het oppakt. Soms komt dat ook doordat mensen niet zien wat hun rol moet zijn, waardoor ze geneigd zijn zich afwachtend op te stellen. Of dat er allerlei mensen zijn die helemaal geen rol te spelen hebben, maar zich er wel tegenaan bemoeien.
In de sport heten dat tribunezitters: mensen die precies denken te weten wat de spits moet doen en wat de coach moet roepen. Dat is zeg maar de helft van Nederland, als het wereldkampioenschap voetbal aan de gang is. Hoe meer je zulke tribunezitters erbij betrekt, des te meer vergadercircuits (en soms zelfs mediacircussen) er ontstaan. Daar wordt dan veel gepraat, maar knopen doorhakken is moeilijk, omdat je verdrinkt in de meningen van mensen die hun handen niet uit de mouwen steken.
Terug naar het vraagstuk
Het devies is terug te gaan naar het oorspronkelijke vraagstuk waar je warm voor liep. En te bedenken wie je nu echt nodig hebt. Die betrek je en de rest simpelweg niet. Je sluit dus niet alleen mensen in, maar ook mensen uit. Het ene heeft overigens geen betekenis zonder het andere.
Als een manager in een adviesbureau zich bijvoorbeeld wil bemoeien met hoe een adviesklus verloopt, terwijl ze daar geen rol in speelt, dan moet je haar buiten de deur zetten. Niet de hiërarchische positie is bepalend of iemand erbij mag zijn, maar diens mogelijke bijdrage aan de klus.
Bron: Iedereen verandert, nu wij nog
Door: Hans Vermaak
