Bijna elke organisatie zegt tegenwoordig inclusief te willen zijn. Inbreng van andere perspectieven kan een organisatie innovatiever en meer wendbaar maken. Maar met een vrouwenquotum of een veelkleurig werknemersbestand ben je er nog niet, stelt Astrid Elburg. Wie ‘anders’ is, staat onder druk om zich aan de norm te passen.
Elburg is actief in vijf professionele rollen. Voorzitter van de Raad van Toezicht bij verschillende culturele instellingen, waaronder Het Rijksmuseum Muiderslot en in het verleden lid van de RvT van de VPRO en het Nationale Ballet. Honours-docent aan de VU en UvA met een eigen vak over inclusief gedrag in de 21 eeuw. Trainer bi-cultureel leiderschap voor hoogopgeleide professionals met een bi-culturele achtergrond. Organisatieadviseur en gespreksleider Moreel Beraad. De grote gemene deler bij haar taken: ethisch en inclusief leiderschap.
Gaat het de goede kant op?
Elke organisatie lijkt tegenwoordig wel bezig met inclusie. Het bewustzijn is groot. Gaat het de goede kant op?
Nee, want het blijft nog te vaak bij goede intenties en beleid. Dat concludeert bijvoorbeeld ook de SER in een onderzoek naar de stand van zaken op het gebied van diversiteit en inclusie in arbeidsorganisaties. Je bent er niet met een workshop over inclusie. Het gaat erom wat daarna gebeurt, de concrete keuzes die worden gemaakt en de bereidheid om de consequenties te dragen.
Dat we in een diverse, pluriforme wereld leven is een feit, maar inclusief handelen is een keuze. Een inclusieve organisatie biedt ruimte aan medewerkers met een ander perspectief om een professionele bijdrage te leveren die vervolgens ook serieus wordt genomen.
Gedragsregels
Inclusie vraagt dat je je beter inleeft in andermans perspectief?
Je hoeft niet te kunnen begrijpen hoe het voor je collega was om in een arbeiderswijk op te groeien. En je hoeft je ook niet te verdiepen in een specifieke exotische cultuur. Ik kan ook niet invoelen hoe het is om op te groeien als miljonairszoon met de uitdagingen die dat met zich meebrengt. En je mag ook gewoon vooroordelen hebben. Ik heb ze ook, gelukkig maar, want die beschermen mij soms. Maar als professional heb je je te houden aan een aantal gedragsregels. Bovendien zijn alle individuele medewerkers verantwoordelijk voor de sociale veiligheid van elkaar.
Waar inclusie wél om gaat, is dat je ruimte geeft aan een verscheidenheid aan perspectieven die bijdragen aan de organisatiedoelstelling. Je kunt in een witte buurt wonen, alleen maar witte vrienden hebben en je kinderen naar een witte school sturen, maar op je werk stel je je open voor andere ervaringen en andere perspectieven. Je laat je niet leiden door je eigen voorkeuren maar door de ontwikkelbehoefte van de organisatie. Daar word je voor betaald en het is jouw verantwoordelijk om je hierin te ontwikkelen, passend bij de tijd waarin we leven.
Inclusief gedrag is dus een kwestie van professioneel handelen. En van beschaving, als opvattingen over menselijke verhoudingen veranderen. Het zou volstrekt normaal moeten zijn.
Specifieke groepen
Draait het bij inclusie specifiek om achtergestelde groepen, zoals mensen van kleur of LGBTQIA+?
Mensen met een heel andere achtergrond zullen, mits zij zich veilig voelen, vaker ook een ander perspectief inbrengen. Maar je hoeft geen andere huidskleur of cultuur te hebben om ergens anders over te denken. Het kan ook gaan om mensen uit een jongere generatie, met een ander kennisdomein, of gewoon om mensen die anders denken. Zoals bij neurodiversiteit.
Veel mensen herkennen de andersdenkenden in hun team. Zodra die ene collega zijn mond opendoet, polariseert het gesprek. Herken je daar ook maar iets van, dan zijn er specifieke competenties voor interventies gewenst.
Buitensluiting
Waarom komt dit zoveel voor? Vinden we het ongemakkelijk om buitensluiting aan de orde te stellen?
Gesprekken over inclusie worden inderdaad snel ongemakkelijk. Ik merk dat in vrijwel alle organisaties. De tijd van ‘we kunnen ze niet vinden’ ligt al ver achter ons. Te vaak hoor je: ‘We willen diverser worden, maar er zijn te weinig goede kandidaten. En kwaliteit staat voor ons voorop.’ Terwijl sturen op inclusief gedrag onderdeel zou moeten zijn van de professionele kwaliteit waar wij ons zo op laten voorstaan.
Als ik dan doorvraag, blijken er vaak slechts subjectieve opvattingen te zijn over wat met ‘kwaliteit’ wordt bedoeld. Ondertussen wordt er wél de eis gesteld dat een nieuwe collega in het team moeten passen. Het is dus bewust beleid om mensen die anders zijn, niet te selecteren. Is dat dan kwaliteit? Diversiteitsmanagers die vervolgens worden aangesteld om veranderingen te realiseren worden activistisch genoemd. De meesten raken gefrustreerd door de weerstand die in de organisaties ontstaat.
Eigen perspectief verdedigen
Het wordt ongemakkelijk doordat mensen uit de normgroep hun eigen perspectief verdedigen?
De meeste mensen die wél in het team passen, handelen vanuit een normatief perspectief: vanuit wat zíj als vanzelfsprekend logisch en goed zien. En daarmee maken ze het voor de organisatie moeilijker om te veranderen en creëren ze een onveilige situatie voor de buitenstaander.
Buitenstaanders voelen zich vaak geïntimideerd en onveilig en trekken zich terug. Zelfs de meest diverse organisatie kan dus verre van inclusief zijn. Het beleid ziet er mooi uit, maar in praktijk komen divers samengestelde teams vaak niet tot hun recht.
Drie profielen
Maar niet elk lid van de normgroep reageert toch direct gebeten als iemand een ander perspectief inbrengt?
In mijn werk onderscheid ik drie profielen. Ten eerste heb je de avonturiers. In veel organisaties is dat zeker zo’n dertig procent. Dat zijn de natuurlijke pioniers: zij vinden een ander perspectief juist verfrissend.
Dan heb je de tweede groep: de gatekeepers. Dit zijn de mensen die het aankaarten van buitensluiting zo ongemakkelijk maken. Deze groep verdedigt de status quo en gaat prat op de kwaliteit zoals zij het kenden. De avonturiers zetten ze weg als naïevelingen, politiek correct of ‘woke’. Meestal is het een kleine minderheid, maar vocaal zeer dominant.
En dan heb je nog de derde en grootste groep: de ‘silent witnesses.’ Zij kijken weg en gaan mee met wie er uiteindelijk wint. Het zal hun tijd wel duren, want ook zij zijn onveilig als ze zich openlijk uitspreken.
Buitenstaanders hard nodig
Dat klinkt alsof een organisatie de gatekeepers maar beter kwijt dan rijk kan zijn.
Nee, want zij hebben ook een functie: zij zorgen ervoor dat alles in de organisatie als een geoliede machine verloopt en vaak zijn ze ook het ‘geheugen’ van de organisatie. Ook een waardevolle rol. Een inclusieve organisatie houdt dus ook rekening met hen.
Leiders moeten alleen zien dat de organisatie de buitenstaanders en avonturiers hard nodig heeft om succesvol te zijn. Zeker in deze tijd van exponentiële verandering.
De andersdenkenden zijn vaak ook de uitvinders, die oplossingen zien voor nieuwe problemen. Verrassend vaak zijn ze heel praktisch. Tijdens de covid-pandemie heb ik regelmatig meegemaakt dat een organisatie echt goede oplossingen kon ontwikkelen als praktische en pragmatische denkers meer de ruimte kregen.
Veel theoretisch opgeleiden voegen zich naadloos naar organisatieprocedures en protocollen. Als ze binnenkomen hebben ze nog frisse ideeën maar al snel laten zij zich door de gatekeepers en door hun maatschappelijke ambities in het gareel lopen. In gesprekken met organisaties hoorde ik vaak dat deze groep na ongeveer twee jaar precies zo denkt en werkt als de heersende norm.
Voortschrijdend inzicht
En de organisatie laat dit gebeuren. Inclusie gaat dus ook over leiderschap?
Leiderschap en inclusie gaan over keuzes en over bijsturen van gedrag. Ook over het vermogen tot voortschrijdend inzicht. Daar is een specifieke houding voor nodig.
De meeste gangbare veranderkundige modellen vind ik daarom ook niet zo sterk. Die hebben vaak tot doel om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Als je echt wendbaarder of innovatiever wil worden, heb je er niks aan als iedereen hetzelfde vindt. Het mag best schuren. De gatekeepers goed managen, zodat álle mogelijke oplossingen serieus kunnen worden onderzocht en in overweging worden genomen.
Omgaan met ongemak
Klinkt simpel: de gatekeepers managen.
Leidinggevenden moeten competent zijn om alle mensen in een organisatie tot hun recht te laten komen. Als je de weerstand niet goed begeleidt komen mensen in opstand of ze worden ziek.
Dat ongemak kun je zelfs doelbewust organiseren. Ruimte maken voor buitenstaanders, voor ‘anders’, zodat er waarde kan worden toegevoegd aan de organisatie.
Constructief kunnen omgaan met ongemak is in deze tijd van grote veranderingen een noodzakelijke competentie. Als je dit niet kan, zit je gewoon niet op de juiste plek. Je moet als leidinggevende en als organisatie bereid zijn om hieraan te werken. Om je hierin te ontwikkelen.
Nieuwe vaardigheden
Waarom lukt het in praktijk dan vaak nog niet?
Misschien speelt ons nationale zelfbeeld ook wel een rol. We leven in principe in een goed land, maar we willen ook heel graag geloven dat we toleranter zijn dan andere landen. Je mag bij ons ‘zeggen wat je denkt’. Dat is een goede zaak maar we corrigeren elkaar niet wanneer er sprake is van grensoverschrijdend gedrag of wanneer we mensen die ‘anders’ zijn buitensluiten. Als je hiervan getuige bent en je handelt niet, dan ben je medeplichtig.
Bij verandermanagement hebben we het vaak over methoden, modellen en concepten, maar uiteindelijk vraagt organisatieverandering om mensen die hun nek durven uit te steken. Dat zijn de veranderaars. Mensen die bereid en toegerust zijn om het ongemak aan te gaan. Dat vraagt om nieuwe vaardigheden die wij nodig moeten ontwikkelen. Ook dat is een keuze.
Door: Redactie Boom Management
