9 manieren voor kleine bedrijven om innovatief te blijven

Na het eerste succes richten veel leiders van start-ups zich op het verbeteren van de productie en marketing van hun product of dienst. De aandacht voor de lopende zaken gaat dan ten koste van innovatie. En juist innovatie is nodig om succesvol te blijven op lange termijn. Kleine en middelgrote bedrijven moeten dus manieren vinden om doorlopend te innoveren, ook al hebben ze niet de financiële middelen en aantallen mensen waar grote bedrijven over kunnen beschikken. In dit artikel worden negen manieren gegeven, die tezamen leiden tot innovatie en duurzaam succes.

Innovatie gebeurt niet vanzelf. Organisaties moeten een cultuur creëren waarbinnen medewerkers de ruimte en de vrijheid hebben om continu innovatieve ideeën te identificeren en te bedenken. Het is een taak van het management en van de HR-afdeling om een dergelijke innovatieve cultuur te bevorderen, in alle lagen van de organisatie. Hiervoor is een gecoördineerd systeem nodig van HR-praktijken die samenwerking en creativiteit bevorderen. Dit is noodzakelijk om een ondernemende omgeving te ontwikkelen die leidt tot product- en procesinnovaties.

Innovatief blijven? Leg nadruk op creativiteit en samenwerking

Voor kleine en middelgrote organisaties is dit een nog grotere uitdaging dan voor grotere ondernemingen – en minstens zo cruciaal als een klein bedrijf geen eendagsvlieg wil zijn. Met een langetermijnaanpak kunnen zij de balans vinden tussen hun streven naar innovatie en de focus op efficiency.

Om innovatie plaats te laten vinden, zijn ‘high performance work practices’ nodig.

Om innovatie plaats te laten vinden, zijn ‘high performance work practices’ nodig, we noemen ze HPWPs. Dit zijn HR-instrumenten die nadruk moeten leggen op creativiteit en samenwerking. Uit het brede palet aan instrumenten waarover HR kan beschikken, zijn drie HPWPs cruciaal: bekwaamheid bevorderen, commitment en feedback. Dit zijn de drie pijlers voor het creëren van een succesvolle, innovatieve cultuur. Hieronder vallen negen HPWPs die ieder op zich al heel effectief zijn, maar vooral in samenhang elkaar versterken en een innovatiecultuur cultiveren.

Bekwaamheid

1. Selectief werven

Onder de pijler bekwaamheid valt ‘selectief werven’. Als een organisatie innovatiever wil zijn, dan is de eerste stap natuurlijk het aannemen van de juiste mensen. Zeker voor kleinere bedrijven is dit van belang omdat het veel geld kost om nieuwe medewerkers te werven, selecteren en op te leiden. Doe je dat niet goed, ben je zo zes maanden verder.

Kleine en middelgrote bedrijven die focussen op innovatie, moeten mensen aannemen die daaraan kunnen bijdragen.

Kleine en middelgrote bedrijven die focussen op innovatie, moeten mensen aannemen die daaraan kunnen bijdragen. Ze moeten op zoek naar medewerkers die creatief zijn en analytische vaardigheden hebben en die deze kwaliteiten gedurende een langere periode kunnen inzetten. Selectief werven bestaat uit twee stappen. De eerste is het opstellen van de functie-eisen en de tweede is de selectie van die kandidaten die daar het beste aan voldoen. Managers zouden dat niet alleen moeten doen maar met een aantal collega’s. Een test en het gestructureerde interview leiden tot de beste resultaten.

Commitment

Commitment is pijler twee. Als de juiste mensen zijn aangenomen, is het zaak ervoor te zorgen dat zij gecommitteerd raken aan innovatie. Dat kan op veel verschillende manieren, maar deze vijf springen eruit.

2. Aan boord halen

Dit is het socialisatieproces dat de toon zet voor de nieuwe medewerker, verwachtingen vaststelt en het commitment aan innovatie nogmaals versterkt. Uit onderzoek blijkt dat zo’n formeel, stapsgewijs proces van drie maanden effectievere medewerkers oplevert dan bedrijven die dat op een informele manier doen.

Een formeel, stapsgewijs socialisatieproces van drie maanden, levert effectievere medewerkers op dan ‘on boarding’ op een informele manier.

Voor kleine en middelgrote bedrijven is het doel van het socialisatieproces onder andere innovatie onderdeel te laten uitmaken van de dagelijkse praktijk. De directie moet hier een rol in spelen. Niet alleen de nieuwe medewerker begrijpt dan beter wat zijn functie inhoudt en wat er van hem verwacht wordt, ook bij medewerkers die al langer in dienst zijn worden de eisen en verwachtingen nog eens duidelijk vastgesteld en versterkt. Het socialisatieproces bevordert namelijk ook de onderlinge samenwerking.

3. Grotere autonomie

Autonomie is het vermogen om het werk naar eigen inzicht in te delen en uit te voeren. Het biedt een bepaalde mate van onafhankelijkheid en vrijheid. Autonomie draagt bij aan een innovatiegedreven cultuur. Organisaties die een hoge mate van autonomie bieden, kunnen gepassioneerde medewerkers verwachten die deel uit willen maken van iets waar ze in geloven. Autonomie motiveert medewerkers om problemen op te lossen en houdt ze gecommitteerd aan de innovatiedoelstellingen van de organisatie.

Een innovatiegedreven organisatie ontwikkelen, is een oefening in balans

4. Financiële incentives

Innovatief gedrag kan aangemoedigd worden door financiële incentives. Voor kleinere bedrijven is het misschien lastiger om geldbed ragen in het vooruitzicht te stellen, maar er zijn andere mogelijkheden.

Gainsharing (voordeeldeling) is een incentive plan dat medewerkers beloont voor productiviteit. Medewerkers worden beloond voor hun eigen, individuele bijdrage en voor bijdragen van hun groep of afdeling. Dit kan hen stimuleren om innovatieve oplossingen te bedenken voor het bedrijf.

Profitsharing is gebaseerd op het delen van een deel van de winst bij verbeterde overall performance. Gainsharing en profitsharing samen bevorderen de connectie in de organisatie, het stimuleert medewerkers meer betrokken te zijn, te investeren in hun werk en de nodige risico’s te nemen voor innovatie en performanceverbetering.

5. Iedereen gelijk

Medewerkers worden ook gemotiveerd door eerlijkheid, respect en waardigheid. Kleinere organisaties kunnen hun commitment aan innovatie ook aantonen door de statusverschillen onderling zo klein mogelijk te houden. Het gaat dan om zaken als geen speciale parkeerplaatsen voor de directie, geen specifieke kledingvoorschriften en dergelijke.

Medewerkers worden gemotiveerd door eerlijkheid, respect en waardigheid.

Businessleiders zouden ook de ongelijkheid in salaris zoveel mogelijk moeten verkleinen. Het stimuleert medewerkers om huidige werkprocessen ter discussie te stellen en ideeën over nieuwe markten te uiten. De premisse van deze aanpak is dat de meeste medewerkers zich belangrijk willen voelen en dat ze weten dat hun ideeën gewaardeerd worden.

6. Werkzekerheid

Hoewel werkgevers geen baangarantie kunnen geven tot in lengte der dagen, zouden ze wel dusdanig voldoende zekerheid moeten bieden dat werknemers zich veilig voelen om risico’s te nemen in het belang van innovatie. Werknemers die deze veiligheid voelen, zijn ook eerder bereid om zich in te zetten voor projecten die over langere termijn lopen.

Baangarantie is moeilijk te geven, vooral voor kleine bedrijven, maar werknemers moeten zich dusdanig veilig voelen, dat ze risico’s durven nemen.

Als er dan toch krappere tijden komen, dan zullen organisaties creatieve oplossingen moeten zoeken. Een voorbeeld is werknemers vrijwilligerswerk laten doen in rustigere perioden. Ook een goed idee is de medewerkers zelf te vragen mee te denken over oplossingen voor hoe de organisatie een moeilijkere tijd kan doorkomen.

Feedback

De derde pijler van het bevorderen van innovatie is feedback. Medewerkers moeten weten hoe ze tot nog toe hebben bijgedragen en wat ze in de toekomst kunnen doen en verbeteren. Voor bedrijven met beperkte budgetten zijn de volgende drie feedbackmethoden relatief goedkoop, en snel en makkelijk te implementeren. Ook staan deze erom bekend dat ze innovatie positief beïnvloeden.

Feedback is belangrijk voor innovatie

7. Informatie delen formaliseren

Kleinere organisaties zijn afhankelijk van sterke sociale netwerken om informatie te delen en inspiratie op te doen voor innovatie. Een manier om open communicatie te bevorderen is via een formeel informatie-delenprogramma. Leiders moeten regelmatig team meetings organiseren om verwachtingen te managen, prioriteiten te stellen, feedback te geven en belangrijke nieuwe informatie te delen. Door tijdens deze meetings regelmatig aandacht te geven aan innovatieactiviteiten, worden medewerkers zich bewust van de recente successen en van innovatie-inspanningen.

Kleinere organisaties zijn afhankelijk van sterke sociale netwerken om informatie te delen en inspiratie op te doen voor innovatie.

Het biedt ook kansen om zaken te coördineren en bevordert onderlinge samenwerking. Medewerkers krijgen op deze manier ook een platform om hun innovatieve ideeën te presenteren aan collega’s en aan hun meerderen.

8. Persoonlijk ontwikkelingsplan

Het persoonlijk ontwikkelingsplan gaat verder dan eenvoudige feedback over het afgelopen jaar. Voor kleinere, innovatieve organisaties is het van belang dat de leidinggevende regelmatig praat met zijn medewerkers. Ze moeten het zien als een kans om te groeien. Het moet gaan om een dialoog over doelgerichte acties die innovatief denken bevorderen. Medewerkers worden uitgenodigd en aangemoedigd om hun nieuwe ideeën in te brengen en met hun manager hierover te brainstormen.

Voor kleinere, innovatieve organisaties is het van belang dat de leidinggevende regelmatig praat met zijn medewerkers. Ze moeten het zien als een kans om te groeien.

Innovatieve ideeën ontstaan niet altijd tijdens zo’n gesprek, maar de medewerker begrijpt dan wel wat van hem verwacht wordt en op welke gebieden hij nog kan verbeteren.

9. Publieke waardering

Feedback kan ook in het openbaar worden gegeven. Vanuit een innovatieperspectief kunnen medewerkers worden erkend voor hun kwaliteit en efficiency, hun suggesties en ideeën om producten of processen te verbeteren en voor hun buitengewone inspanningen om innovaties naar de markt te brengen. Van belang is dan wel dat de erkenning a) onmiddellijk gegeven wordt, b) door een manager, c) persoonlijk afgestemd op de bewuste medewerker en d) een directe bekrachtiging is van het gewenste gedrag. Ook directe collega’s zouden deze lof moeten toekennen om elkaar te stimuleren in hun streven naar innovatie.

Tot slot

De negen high performance werkpraktijken, zoals hiervoor beschreven, hebben ieder voor zich een positief effect op innovatie. Maar juist de combinatie van de negen praktijken heeft het grootste effect, in combinatie versterken ze elkaar.

Ze zijn bovendien niet duur in de uitvoering, maar vereisen wel dat leiders ze in samenhang en consequent uitvoeren. En dat leiders hun gezonde verstand gebruiken.

Zoals Steve Jobs al zei in 1998: ‘Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. It’s not about the money. It’s about the people, how you’re led, and how much you get it.’

Matthew Mazzei is Assistant Professor of Strategic Management, Brock School of Business, Samford University.
Christopher Brian Flynn is Assistant Professor Management, Coggin College of Business, University of North Florida.
Jeffrey Haynie Assistant Professor of Management, College of Business Admninistration, Nicholls State University.

Business Horizons. January-February 2016

Samenvatting: Maud Notten