Het heeft geen zin om de eigen autonomie voorop te stellen. Hiermee is geen klant geholpen, of deze klant nu patiënt van een ziekenhuis is, klant in een schoenenwinkel, of student van een onderwijsinstelling is. Toch gebeurt dit maar al te vaak. Professional, bedrijfsvoeringsfunctie en bestuur handelen vanuit hun eigen autonomie waardoor ze elkaar in de weg zitten, zich niet gehoord voelen en de autonomie van de ander proberen in te perken.
De realiteit is echter dat we in organisaties, maar ook in de maatschappij, afhankelijk zijn van elkaar. Afhankelijkheid en onderlinge verbondenheid is de realiteit. Het is geen vrije keuze, ze is. Een arts heeft het ziekenhuis als organisatie nodig om zijn vak uit te kunnen oefenen, faculteiten hebben de bedrijfsvoeringsfunctie van de universiteit nodig om zich te kunnen richten op het onderwijs en onderzoek, een eigenaar van een schoenenwinkel sluit zich aan bij een inkoopcentrale vanwege de schaalvoordelen. Toch wordt deze afhankelijkheid, die er gewoon is, vaak bevochten.Drietrapsraket: Controle – macht – verbinding
Onlangs leerde ik het gedachtegoed van Ken Wilber kennen. Hij stelt dat er sprake is van een drietrapsraket: macht – controle – verbinding. Passende verhoudingen (macht) en daarop afgestemde controle vormen de basis voor verbinding. Scheve machtsverhoudingen dragen bij aan overmatige controle. Van blijvende onderlinge verbondenheid is dan geen sprake. Verder stelt hij dat als de verbinding niet gestut worden door passende controle en verhoudingen, het systeem in elkaar dondert tot de laag die fundamenteel is ingericht. In het geval van autonomie is ‘macht’ vaak de primair ingerichte laag. Wilber leert ons dat het voor een passende en geaccepteerde machtsverhouding nodig is dat professional, bedrijfsvoeringsfunctie en bestuur elkaar en zichzelf (er)kennen in hun onzelfstandigheid. En daarmee erkennen dat zij elkaar nodig hebben om de kerntaak van de organisatie uit te kunnen voeren. Patiënten behandelen, onderwijs geven, schoenen verkopen. Deze erkenning vormt de basis voor de feitelijke onderlinge verbondenheid. Zonder deze erkenning wordt er teruggegrepen op sterke controlemechanismen en/of machtsverhoudingen. Het kost veel energie en werkplezier om in een organisatie te werken waar afhankelijkheid en onderlinge verbondenheid is, maar waar in werkelijkheid wordt teruggegrepen op scheve machtsverhoudingen en te sterke controlemechanismen. En onbedoeld komt dit het resultaat voor de klant niet ten goede.Dialoog over de bedoeling
Een belangrijke eerste stap om het tij te keren is het voeren van een professionele dialoog over ieders ‘bedoeling’. Wat voeg jij, vanuit jouw professie, toe aan de kerntaak van de organisatie? Let op: bedoelingen en intenties zijn even belangrijk, zolang ze maar aansluiten op de kerntaak. Kernpunt van deze professionele dialoog is de erkenning van de gelijkwaardigheid en het aanvullend karakter van de verschillende bedoelingen. Vervolgens is het belangrijk om de procesinrichting van de organisatie onder de loep te nemen.
Dit kan bijvoorbeeld door een verspillingenanalyse uit te voeren, waarbij extra aandacht wordt besteed aan de volgende vragen:
- In welke processtappen zitten overmatige controles ingebakken?
- Welke processtappen worden ‘om iemand heen’ georganiseerd?
- Welke processtappen worden uitgevoerd door functionaris of organisatieonderdeel A, maar horen eigenlijk bij functionaris of organisatieonderdeel B thuis?
- Hoe zie jij dit? Ik nodig jou, de lezer, van harte uit om hieronder in de reacties mee te denken.
Breg van de Geer is adviseur ketensamenwerking en proceslogistiek en werkt als Managing Consultant bij SeederDeBoer.
