Procesmanagement: Uitvoeren, verbeteren en vernieuwen (deel 2 van een drieluik)

De traditionele indeling van processen in realisatie-, ondersteuning- en besturingsprocessen gaat ons niet helpen het benodigde procesmanagement in te richten. Deze categorieën zijn namelijk gericht op handhaving van het bestaande en niet op het aanpassen van en vernieuwen van processen aan de hand van steeds meer en wisselende eisen van een veelheid aan belanghebbenden, zo schrijft Matthijs Vermoolen in dit deel 2 van het drieluik over kwaliteitsmanagement (Deel 1 lees je hier).

Integraal procesmanagement betekent beheersen, maar vooral ook continu aanpassen en waar nodig vernieuwen van processen. Dit lukt alleen als we organisaties beschouwen als een geheel van processen voor uitvoeren, continu verbeteren en vernieuwen. Deze driedeling gaat leiden tot een geheel andere manier van vormgeven aan organisaties, omdat uitvoerings-, verbeter- en vernieuwingsprocessen niet alleen losstaande procesclusters zijn, maar in de praktijk bovendien worden uitgevoerd in andere hiërarchische samenwerkingsverbanden. De driedeling vormt dus niet alleen een ander ‘proces ordeningscriterium’, maar ook een ordening van bijbehorende samenwerkings- en verantwoordingsstructuren. In de toekomst wordt het heel normaal dat we in elke organisatie niet één, maar drie organisatiestructuren tegelijk onderkennen: de lijn-, proces- en projectorganisatie (Vermoolen, 2011).

Drie structuren werken nauw samen

Het gaat hierbij niet, zoals bijvoorbeeld in de moderne sociotechniek (de Sitter, 1998) of business process redesign (Hammer & Champy, 2001), om een eenmalig procesgeoriënteerd herontwerp van de bedrijfsprocessen, maar om een fundamenteel andere denkwijze, waarin verschillende organisatievormen tegelijk bestaan en medewerkers in alle organisaties tegelijk rollen kunnen vervullen in verschillende machtsverhoudingen. Dus geen kanteling van een functionele naar een procesorganisatie of een andere vorm van herontwerp die eindigt in een nieuwe (eendimensionale) structuur. En ook niet het combineren van twee hiërarchische structuren in een (onvolledige, tweedimensionale) matrixorganisatie. Maar om het gelijktijdig naast elkaar opbouwen van drie structuren, met elk een eigen organigram, functies, doelstellingen, processtructuur, rolverdeling, hiërarchie en managementinformatiesysteem. Structuren die los van elkaar functioneren, maar nauw samenwerken en bovendien gebruik maken van dezelfde schaarse middelen en mensen.

De lijnorganisatie: uitvoeren van het dagelijkse werk

We kennen allemaal de lijnorganisatie. De meeste organisaties hebben een organigram, dat de organisatie van alledag weergeeft. Medewerkers en leidinggevenden zijn gegroepeerd in afdelingen of andere functionele groepen, die rapporteren naar hogere echelons en uiteindelijk aan de directeur of CEO (Weber, 1947). Soms is een gedeelte van de werkzaamheden gedelegeerd aan een groep medewerkers in plaats van individuen: zelfsturende teams. Er is een stroom van regels en targets van boven naar beneden en er wordt van onder naar boven verantwoording afgelegd over de uitgevoerde werkzaamheden en behaalde resultaten. Er vindt dus een verticale informatiestroom per afdeling plaats, waarbij afdelingen ‘van nature’ langs elkaar heen werken.

De lijnorganisatie voert de processen van alledag uit en produceert daarmee de producten of diensten waar interne en externe klanten behoefte aan hebben. Waar nodig krijgt de lijn – al dan niet vrijblijvend – ondersteuning van een staf die zorgt voor de randvoorwaarden die nodig zijn om het dagelijkse werk te kunnen doen, zoals personeel, ICT middelen, een machinepark en dergelijke. De dagelijkse activiteiten en de benodigde kosten en uren en opbrengsten zijn meestal vooraf te begroten. Periodiek – vaak jaarlijks – wordt een inschatting gemaakt van de hoeveelheid werk in de komende periode en de geplande opbrengsten en middelenbehoefte volgen hieruit. Hieruit ontstaan budgetten, die worden bewaakt met periodieke verbruikscijfers en geleverde prestaties. Middelenverbruik en opbrengsten worden dus periodiek gepland en op basis van de realisatie bewaakt.

Lijn of staf? In plaats van de term lijnorganisatie wordt frequent de term ‘lijn-staf organisatie’ gebruikt. De staf ondersteunt hierbij de besturings- en uitvoeringsprocessen. Een staf is echter niet voorbehouden aan de lijnorganisatie. Ook de proces- en projectorganisatie kennen eigen ondersteuningprocessen, systemen, staffuncties en -rollen. Omdat de toevoeging ‘staf’ niets toevoegt en om onnodig lange benamingen te vermijden is deze weggelaten. De staf is wel benoemd in de voorbeeldorganigrammen van de drie structuren en er worden in de tekst voorbeelden gegeven van zowel de lijnstaf, processtaf als projectstaf.

De lijnorganisatie functioneert prima zolang bestaande activiteiten – die goed op elkaar zijn afgestemd – steeds opnieuw worden herhaald. Dat afdelingen langs elkaar heen werken geeft geen problemen, zolang de werkafspraken, budgetten en targets helder zijn, maar de lijn schiet te kort zodra de werkwijze op meerdere afdelingen moet worden aangepast. Dan voldoet de verticale verantwoording volgens de hiërarchische lijnen niet, maar moet de werkwijze – horizontaal – worden afgestemd met managers en medewerkers van andere afdelingen. Dit is het domein van de procesorganisatie.

De procesorganisatie: verbeteren van werkwijzen

De procesorganisatie richt zich niet op afzonderlijke afdelingen, maar op het optimaliseren van ketens van activiteiten – processen – die meestal over verschillende afdelingen lopen (Hardjono e.a., 2003). Het veranderen van de gemaakte afspraken en het optimaliseren van de werkwijze over de afdelingen heen houdt in dat issues (problemen en ideeën) worden besproken en vertaald in procesaanpassingen, die vervolgens worden doorgevoerd in systemen, documentatie, opleidingen enzovoort. De procesorganisatie verzamelt issues, lost problemen ad hoc op en probeert deze te vertalen naar structurele verbetermogelijkheden en deze indien mogelijk direct te vertalen in besluiten en actiepunten.

Als de benodigde aanpassingen te complex zijn om als actiepunt te kunnen implementeren, initieert de procesorganisatie verbeterprojecten en ondersteunt deze met business cases waarin de meerwaarde voor de organisatie wordt aangetoond. Ze optimaliseert continu de processen en procesafspraken die de lijnorganisatie nodig heeft om op langere termijn te blijven functioneren. Spil hierin is de proceseigenaar, die moet zorgen voor de benodigde coördinatie tussen de betrokken lijnmanagers en medewerkers. Hij analyseert ‘zijn’ proces en verzamelt problemen en ideeën (issues) van anderen. Hiervoor heeft hij geregeld contact met de direct bij het proces betrokkenen. Dit kunnen willekeurige medewerkers zijn, maar ook medewerkers die speciaal zijn aangewezen als aanspreekpunt voor procesissues: de zogenaamde procesmedewerkers, of Departmental Process Experts (DPE’s, Toorn e.a., 2007). Soms vormen medewerkers een – al dan niet tijdelijk – multidisciplinair team om issues aan te pakken: een verbeterteam. Een proceseigenaar rapporteert aan degene die verantwoordelijk is voor het procesmanagement. Vaak is dit de kwaliteitsmanager of Business Process Manager, die weer rapporteert aan de directeur of CEO. Deze rapportage gaat echter niet over het dagelijkse budgetverbruik, uitvoeren van het dagelijks werk en behalen van afgesproken targets, maar over de waardetoevoeging die wordt gedaan door het aanpassen van processen. Net als de lijnorganisatie heeft de procesorganisatie een eigen staf die de continue analyse, verbetering en borging van processen ondersteunt, bestaande uit bijvoorbeeld proces-engineers, issuemanagers, een QA-manager, beheerder van het kwaliteitshandboek enzovoort. De procesorganisatie is een volwaardige organisatie, die veelal een structuur vereist die qua complexiteit vergelijkbaar is met die van de lijnorganisatie.

De projectorganisatie: doorvoeren van vernieuwing

De procesorganisatie zet acties uit, volgt deze op en evalueert deze achteraf. Soms voldoet dit niet en is een project nodig. Activiteiten worden dan in detail gepland en voortgang, middelenverbruik en andere aandachtspunten tijdens de verandering gerapporteerd, zodat tijdige bijsturing mogelijk is. In de regel is een project nodig als er veel geld of competenties (medewerkers van verschillende afdelingen) bij een verandering betrokken zijn, de op te leveren resultaten complex zijn, er hoge eisen worden gesteld aan de kwaliteit of informatievoorziening en/of de voortgang in de tijd moet worden gevolgd. Het acroniem hiervoor is GOKIT: Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd.

Zo’n complexe, ingrijpende verandering gebeurt in een tijdelijk samenwerkingsverband – een projectteam – dat wordt gemanaged door een projectmanager. Soms bestaat een team uit individuele medewerkers met  duidelijk gescheiden verantwoordelijkheden, maar soms ook uit een groep die gezamenlijk verantwoordelijk is voor de totstandkoming van (een gedeelte van de) projectresultaten: een werkgroep. De projectmanager rapporteert in het geval van eenvoudige projecten direct aan de opdrachtgever en als omvang, risico en impact dit vereisen aan een stuurgroep die de belangen van de opdrachtgever behartigt. Daar waar projecten met elkaar verweven zijn, is soms een programma nodig, waarin projecten in samenhang worden gemanaged. Denk aan een wat grotere organisatie die een nieuwe huisstijl wil doorvoeren. Er moet dan een nieuw logo worden ontworpen, alle sjablonen – vaak honderden – moeten worden aangepast, de website herontworpen, de gevels van gebouwen aangepast enzovoort. Bij wat grotere organisaties zijn dit ingrijpende trajecten, die als programma gemanaged moeten worden.

De projectdirecteur en procesmanagement

Projecten en programma’s zijn eenmalig en eindig. Dat elk project een eigen projectleider en bijbehorende opdrachtgever en/of stuurgroep heeft, kan er gemakkelijk toe leiden dat projecten een zelfstandig leven gaan leiden, wat er niet zelden toe leidt dat organisaties het overzicht over de lopende projecten volledig verliezen. Om de wildgroei aan losse projecten te beteugelen, stellen steeds meer organisaties een vaste projectdirecteur aan, die projecten centraal beheert en de relatie van projecten met de strategie en de verdeling van resources over de projecten managet. Hij beheert in feite het projectportfolio. Waar het traditionele projectenbureau zich beperkt tot een ondersteunende rol bij het bewaken en aansturen van individuele projecten, weegt zo’n projectdirecteur daadwerkelijk projecten tegen elkaar af, prioriteert deze en bepaalt de inzet van mensen en middelen. Hij is aanspreekbaar op de waarde die hij genereert met ‘zijn’ projecten en de kosten die hij hiervoor maakt. De CEO delegeert zijn bevoegdheid hiertoe aan deze manager, maar blijft eindverantwoordelijk. Dit houdt in dat hij zich actief op de hoogte stelt van de gang van zaken en wordt betrokken zodra ingrijpende besluiten moeten worden genomen die aanleiding kunnen zijn tot conflicten tussen managers uit de proces- of lijnorganisatie. Zo managet de organisatie het projectportfolio integraal. Net als de lijnorganisatie en de procesorganisatie heeft de projectorganisatie een eigen staf die ondersteuning biedt, bestaande uit bijvoorbeeld een adviesorgaan, projectsecretariaat, projectondersteuner, projectboekhouding enzovoort De gezamenlijke projectstafonderdelen, worden tegenwoordig vaak het project management office (PMO) genoemd. Steeds vaker worden ook projectportfoliomanagement-, programmamanagement en projectmanagementtaken in het PMO ondergebracht. De projectorganisatie blijft bestaan als individuele projecten eindigen en is tegenwoordig steeds vaker een volwaardige organisatie binnen de organisatie.

Eenheid van leiding bestaat niet!

Het bestaan van drie hiërarchieën naast elkaar leidt in de praktijk tot situaties waar we alleen mee kunnen omgaan als we het idee van eenheid van leiding loslaten. Dezelfde managers en medewerkers kunnen namelijk in de verschillende organisaties totaal verschillende – en soms tegenstrijdige – rollen hebben (Vermoolen, 2006/2010). Zo kan een CEO (lijnorganisatie) bij een verbeteroverleg de rol van inhoudelijk adviseur zonder beslissingsrecht hebben (procesorganisatie) en in de rol van projectleider van een belangrijk innovatieproject zelfs verantwoording af moeten leggen aan de programmamanager (projectorganisatie). Het klinkt misschien raar, maar dit soort constructies functioneert in de praktijk prima. Mensen wisselen van nature namelijk vrij gemakkelijk van hiërarchie, het is volkomen natuurlijk om in verschillende machtsstructuren tegelijk te functioneren. Stelt u zich eens voor dat uw buurman uw sportmaatje is en tevens politieagent. En stel dat u hem drie keer kort achter elkaar tegenkomt: thuis als vriendelijke buurman, op het sportveld als concurrent en op de snelweg bij het uitschrijven van een boete. Denkt u dat de wisselende machtsverhouding problemen oplevert? De meeste mensen zullen zonder veel moeite de rol aannemen waarvan ze denken dat die op dat moment van ze wordt gevraagd. Problemen ontstaan niet doordat managers en medewerkers een andere rol moeten aannemen. De problemen ontstaan doordat ze niet weten welke rol ze moeten spelen! Het blijkt echter dat veel managers moeite hebben met de gedachte dat machtsverhoudingen kunnen veranderen als (dezelfde) mensen andere rollen aannemen en er worden dan ook allerlei structuren bedacht om – uitgaande van het paradigma van eenheid van leiding – de organisaties koste wat kost in een enkel organigram te proppen. Hierdoor ontstaan allerlei ongewenste situaties, vooral voor medewerkers.

Voorbeelden van ongewenste situaties

Medewerkers weten niet aan wie ze waarover verantwoording moeten afleggen en van wie ze wel en niet opdrachten mogen accepteren. Niet zelden overrulen lijnmanagers opdrachten die door projectmanagers worden gegeven, zonder dat duidelijk is of ze dit eigenlijk wel mogen. In het organigram staan deze managers namelijk vaak op hetzelfde niveau. Medewerkers worden beoordeeld door managers die onvoldoende zicht hebben op hun werkzaamheden en prestaties en onvoldoende kennis van zaken hebben om hierover te kunnen oordelen. Functioneringsgesprekken worden bijna altijd gevoerd door de lijnmanager, die vaak geen goed beeld heeft van de rol die de medewerker speelt in de proces- en projectorganisatie. En die bovendien vaak onvoldoende inhoudelijke proces- en projectkennis heeft om de prestaties van de medewerker op waarde te schatten. Managers en medewerkers hebben onvoldoende tijd ter beschikking om alle taken te kunnen uitvoeren, omdat bij het plannen van hun tijdsbesteding vaak geen rekening wordt gehouden met de tijd die ze aan andere dan lijn-activiteiten besteden. Meewerken aan procesverbetering en meedraaien in projecten is iets dat ze blijkbaar in hun vrije tijd moeten doen. En dit gebeurt vaak ook, gezien de extra uren die managers en medewerkers die iets willen veranderen vaak maken. Dit was deel van het drieluik ‘Kwaliteitsmanagement is niet meer wat het geweest is’ Lees deel 1: Kwaliteitsmanagement is niet meer wat het geweest is >>> Door Matthijs Vermoolen, adviseur over strategievorming, leiderschap en organisatieontwikkeling en eigenaar Vitalent.  Het artikel is gebaseerd op de indeling die ten grondslag ligt aan het Vitalent groeimodel. Boekentips:

• Management van processen
• Presteren met processen
• Het procesmanagement modellenboek
• Derde generatie kwaliteitsmanagement