Het is 20 mei 2022. Het dagelijkse bestuur van de organisatie ‘DBMO (Druk bezig met onzin)’, gesitueerd ergens in den lande, komt deze dag bij elkaar voor het wekelijkse overleg. En natuurlijk staat de agenda weer vol met belangrijke punten.
Denk aan de financiële resultaten van de voorgaande week, besluitvorming in relatie tot het doen van diverse investeringen in nieuwe controle- en beïnvloedingssystemen, de kwaliteit van de nieuwe catering en ook het evalueren van de laatste her-organisatie, namelijk die van vorige maand. Immers, verandering is de norm en gaat dit niet goedschiks dan maar op een iets dwingender wijze onder de noemer ‘verplicht herorganiseren’.
Vlak voor de lunch heeft de manager van de afdeling controle en beheersing ook nog vijf minuten de tijd gekregen om aan te schuiven. Uit de spreadsheets, die dagelijks met terabytes tegelijk worden geproduceerd door zijn volledige geautomatiseerde afdeling, komt namelijk naar voren dat de bevlogenheid onder de medewerkers, die tegenwoordig wat robotachtige trekjes hebben en op afstand beïnvloedbaar zijn, achterblijft ten opzichte van de concurrentie. Om zijn status van doener eer aan te doen, staat de CIO (Chief Influence Officer) op en loopt naar de hoek van de bestuurskamer. Hier staat een klein apparaat met een aantal schermen en een rode knop. Dit is het apparaat met een dashboard voor de besturing van de totale organisatie, zeg maar het brein van de organisatie.
Nadat de CIO diverse schermen met allerlei diagrammen heeft geraadpleegd, vertrouwt hij via zijn smart-glass zijn gedachten toe aan het apparaat en drukt hij op de rode knop. De opdracht die de CIO geeft is:
Bevlogenheid verhogen met 20 procent
Na deze handeling gaat de CIO weer zitten en begint hij de lunch. Ondertussen is binnen het operationele deel van de organisatie direct het effect merkbaar van de handeling die door de CIO is uitgevoerd. Het signaal is doorgekomen via de speciale, geïmplanteerde beïnvloedings-transmitters en direct is het resultaat zichtbaar. De bevlogenheid onder de medewerkers neemt toe met 20 procent.
Bevlogenheid tijdens de jaarlijkse heisessie
Goed! Tot zover de ultieme droom van hiërarchisch ingestelde leidinggevenden en bestuurders die belang hechten aan het onder controle houden van alles wat mogelijk is. Natuurlijk is bovenstaande situatie een utopie, toch?
Het vraagteken aan het einde van de laatste zin is bewust geplaatst. Bevlogenheid is namelijk al enige tijd een gesprekonderwerp binnen de top van organisaties en HRM. Binnen veel organisaties wordt daarom tijdens de jaarlijkse heisessie met het management en staf ‘iets’ gedaan om de bevlogenheid te bevorderen. Eerst als korte discussie, waarna bevlogenheid wordt opgenomen als één van de vele KPI’s (Key Performance Indicators, of Kolossaal Prestatie Infarct) in het strategische plan voor het daaropvolgende jaar. En zoals het hoort, wordt er natuurlijk ook een percentage gekoppeld aan deze KPI, want SMART formuleren is de norm. En uiteraard is de percentuele doelstelling dat iedereen binnen de organisatie bevlogen gaat worden.
Iedereen bevlogen? Een utopie!
Gelukkig is organiseren nog steeds mensenwerk en is niet alles voorspelbaar, beïnvloedbaar, eenzijdig oplegbaar en bestuurbaar vanuit de top van de organisatiepiramide. Dit geldt dus ook voor bevlogenheid. Het is niet een kwestie van even op een knop drukken of een onrealistisch doelpercentage vaststellen.
Maar op welke gebieden kun je als organisatie dan wel wat doen om de bevlogenheid te laten toenemen. Hoogleraar Organisatie- en Arbeidspsychologie en expert op het gebied van bevlogenheid Arnold Bakker zegt hierover het volgende in een interview, dat enige tijd terug is gepubliceerd:
Niet iedereen is bevlogen. Het is een samenspel van persoon en omgeving. De omgeving bepaalt daarin ongeveer de helft. De omgeving kan je werk meer ondersteunen of juist afbreken. Die ondersteunende factoren noemen wij hulpbronnen (job resources). Je kunt dan denken aan het krijgen van hulp van collega’s of het goed gecoacht worden door je leidinggevende. Waardering en autonomie zijn eveneens belangrijk. Die hulpbronnen helpen je om goed om te gaan met het werk. Als je een moeilijke taak te wachten staat, is het van belang dat je hulp krijgt. Een kwart heeft te maken met je persoonlijkheid. We weten niet wat de andere vijfentwintig procent voor invloed heeft.
Quid pro quo en bevlogenheid
Wanneer je dus de bevlogenheid binnen organisaties wilt stimuleren is het zaak te investeren en te faciliteren in de ‘omgeving’. Hier is de relatie zichtbaar met de Latijnse uitdrukking Quid pro quo:
Voor wat, hoort wat
Bevlogen medewerkers vragen immers om een stimulerende omgeving en dus een tegenprestatie. Dit in de vorm van investeringen in aandacht, tijd en geld. Hieronder in een kort overzicht daarom een aantal tegenprestaties die medewerkers van organisaties en ‘formele’ leiders mogen verwachten:
- Mensen zijn geen robots, die te vertalen zijn in cijfers en percentages in spreadsheets. Behandel en ‘waardeer’ ze dan ook niet zo.
Blijf als formele leider, binnen de traditioneel vormgegeven organisatie, niet in het kantoor zitten. Laat je zien, praat met de medewerkers en klanten, toon voorbeeldgedrag en vooral: Luister - Geef ruimte aan mensen voor de ontwikkeling van hun eigen talenten. Dit door het gesprek aan te gaan, tijd, geld en energie te investeren en daarnaast starre, beklemmende instrumenten als functieprofielen af te schaffen.
- Zorg voor een stimulerende werkomgeving. Dus bijvoorbeeld niet die blokkendoos langs de snelweg met beklemmende hokjes voor de leidinggevende en een slecht werkende koffieautomaat. Faciliteer werkplekken op maat, thuiswerken, ontspanningsruimtes, vergaderingen (zo min mogelijk) buiten de standaardomgeving en ook virtueel, voortgangsgesprekken tijdens een wandeling, enzovoorts.
- Betrek medewerkers bij het bepalen van doelen (individueel en op organisatieniveau). Deel de invloed en de verantwoordelijkheid en geef ruimte om fouten te maken.
- Accepteer diversiteit en daarmee ook dat niet iedereen even bevlogen is of dit op dezelfde wijze uit.
- En wanneer het even niet lukt: ga niet sturen op onhaalbare percentages maar denk aan de lange termijn. Onderzoek, vraag, leer, verbeter en vooral: doe dit niet alleen, wat niet lukt, maar samen.
Om enthousiast te blijven moet je uitdagingen blijven zoeken en daaraan blijven werken. – Professor dr. Arnold B. Bakker
Door: Richard van der Lee – Senior consultant Projects & Change bij Improven
*Dit is een hoofdstuk van Richard van der Lee uit het boek Het Bevlogenheidsalfabet.
