Van het nieuwe boek Anders vasthouden van Wouter Hart zijn in vijf maanden tijd al 15.000 exemplaren verkocht. En de volgende druk is alweer in aantocht. Ook het zesde event Verdraaide organisaties dat afgelopen 28 maart plaatsvond, was binnen no time uitverkocht. Voor iedereen die er niet bij kon zijn, volgt hier een verslag van de dag.
Wouter Hart: voetballen zonder scheidsrechter
‘We komen er steeds meer achter hoe hard leidinggevenden vaak gewerkt hebben voor iets wat in het leiderschap van mensen al gewoon aanwezig is. Dat is zo’n venijnig mechanisme.’ Wouter illustreert deze uitspraak met een anekdote uit zijn gezinsleven: ‘Vorig jaar was ik scheidsrechter van het team van mijn zoontje Jasper, bij het voetbal. Dat is hard werken’ Ik dacht aan mijn eigen zoontje en weet dat de rol van scheidsrechter ook al bij pupillen er eentje is die niet te onderschatten is: fluiten bij overtredinkjes, kritiek van ouders ontvangen, inworp opnieuw laten doen, spel stilleggen, ouders kalmeren, vrije ballen geven … Wouter vervolgt: ‘Deze week heeft de KNVB de regels veranderd en hebben ze de scheidsrechters bij het pupillenvoetbal gewoon afgeschaft. En wat blijkt? Het is helemaal geen probleem. Ze weten prima voor wie wanneer de bal is. En op het moment dat ze daar massaal een vergissing in maken,’ Wouter houdt even in voor hij zijn zin afmaakt, ‘… dan maakt niemand dat wat uit!’ Een golf van gelach gaat door de zaal. ‘Wat er voor in de plaats komt is een spelbegeleider, die in principe buiten het veld blijft. Sturing vindt veel meer plaats volgens het principe: één keer kan iets gebeuren, twee keer dan moet je opletten, derde keer, dan grijp je in. Dan leg je het spel stil en ga je de pupillen helpen bij hun oplossend vermogen om dat de volgende keer zelf te corrigeren.’
Wouter beschrijft in zijn boek Anders vasthouden 9 sleutels om te werken vanuit de bedoeling. Met deze laatste anekdote verwijst hij naar sleutel 4; van oplossing naar oplossend vermogen. Tegelijkertijd gebruikt hij de anekdote van voetballen zonder scheidsrechter om sleutel 1 – de werkelijke opgave in het licht zetten – kracht bij te zetten. Want waar gaat het om? Plezier en ontwikkeling voorop, aldus ook de website van de KNVB.
Wouter maakt de vertaalslag naar organisaties om ook daar voorbij het deel, voorbij het doen en voorbij de vorm te kijken. Dan blijkt; voetballen zonder scheidsrechter staat voor een hele andere manier van kijken dan hoe wij klassiek organiseren, maar ook van hoe wij vaak zoeken naar nieuwe vormen van organiseren. Wouter legt uit: ‘Wat je vaak ziet in organisaties is het volgende: als ik daar leidinggevende ben, dan ga ik antwoorden geven en ga ik oplossingen bedenken. Want ik ben de leidinggevende. Ik zie veel organisaties die dat pad verlaten en die vervolgens kiezen voor zelfsturing. Maar dan maken we de vorm weer leidend. Dan zeggen we: vanaf nu overal zelfsturing. Vervolgens introduceren we titels als “scrum master”, en dan maken we weer de handeling leidend. Maar wat we niet doen is aan de mensen vragen: wat hebben jullie nu nodig om je verantwoordelijkheid te kunnen nemen?’
Niet loslaten, maar naar een ander houvast
‘Welk houvast creëer je nu, waardoor mensen die systeemwereld ook wat losser kunnen laten?’ vraagt Wouter de zaal. ‘Mensen hebben houvast nodig. Die systeemwereld geeft zoveel zekerheid, zoveel stevigheid, zeker in grote organisaties, daar moet een andere verhaallijn tegenover staan.’ Bij die andere verhaallijn hoort ook een andere vorm van sturing. ‘Sturing die minder klip en klaar is, maar die wel wat doet,’ zo introduceert Wouter een tv-fragment uit Collegetour waar Reed Hastings, de baas van Netflix, te gast is. Kern van Hastings’ betoog is dat ze bij Netflix maar heel weinig regels hebben. Dat ze heel veel sturen via het motto: Act in Netflix’s best interest. Slechts vijf woorden. Daarbij vertrouwen ze het beoordelingsvermogen van mensen zelf. Tegelijkertijd is de vrijheid die daarmee gepaard gaat niet geheel vrijblijvend. Ze kijken ook naar de track record van mensen na verloop van tijd; hoe blijkt achteraf dat mensen hebben gehandeld? Dat weegt mee. Daarmee stuurt Netflix impliciet meer op het nemen van verantwoordelijkheid dan op het vieren van vrijheid. En ja, om goed verantwoordelijkheid te kunnen nemen heb je vrijheid nodig.
Door goede principesturing zoals bij Netflix gebeurt, heb je minder regels nodig, creëer je wakkere professionals en is het vaak onder de streep ook nog eens veel beter voor de eigen organisatie. Wouter: ‘Want wat gebeurt er als je in een organisatie de regel stelt dat mensen voor een hotelovernachting tot 140 euro per nacht mogen declareren? Dan gaat iedereen een hotel zoeken dat precies 140 euro per nacht kost.’
Hoe Ruud Klarenbeek anders vasthoudt
Wouter introduceert Ruud Klarenbeek, directeur van de JP van den Bent-stichting, een organisatie die 3700 mensen met een beperking ondersteunt bij leven: ‘Ik heb een aantal van de sleutels echt te danken aan Ruud. Hoe meer ik luisterde naar mensen zoals Ruud, hoe meer ik een gevoel kreeg en handvatten in handen kreeg hoe ik anders naar de praktijk kon kijken.’ Niet voor niets noemt Wouter hem samen met Marius Buiting expliciet op de kaft van Andersom Vasthouden.
Ruud vertelt op een bijna achteloze manier hoe eenvoudig het eigenlijk is. Hoe hij in zijn organisatie niet begint bij de indicatie, maar begint bij die ene mens. Die cliënt om wie het gaat. Daarbij laat Ruud zien dat zo’n cliëntvolgende visie niet alleen bij mooie woorden mag blijven. Hij vertelt hoe zijn mensen zelf het gesprek aangaan met gemeenten over hun cliënten. ‘Dat vinden medewerkers best spannend. Maar ik vind het belangrijk dat ze die gesprekken zelf voeren, want zij weten het beste wat de mensen om wie het draait nodig hebben.’ Ruud vertelt hoe het in dat soort gesprekken soms alleen maar gaat over middelen en over posities. Zijn eigen mensen geeft hij mee: “Als het woord ‘cliënt’ niet valt, dan ga je gewoon weg” en “jij bent geen uitvoerder, maar jij bent de eerstverantwoordelijke om te doen wat nodig is”. Doen wat nodig is, is wel de belangrijkste culturele waarde waar ze in de JP, zoals deze in de volksmond genoemd wordt, op sturen. Ruud zorgt er consequent voor dat mensen hun verantwoordelijkheid kunnen nemen en hun verantwoordelijkheid moeten nemen.
Wouter beschrijft hoe veel organisaties in de praktijk vaak op waarden sturen: ‘Dan gaan we op de hei onze waarden definiëren, die hangen we in schilderijtjes aan de muur, en dan herhalen we in ons meerjarenbeleidsplan de termen: klantgericht, flexibel, betrokken en ondernemend.’ Hij richt zich nog nadrukkelijker naar de zaal en voegt toe: ‘En die begrippen hebben jullie al-le-maal in jullie plannen staan.’ Veel gelach, veel herkenning. ‘Terwijl we in de praktijk precies op het omgekeerde sturen. We sturen op: systeemgericht, inflexibel, grootschalig en we zijn erop gericht om vooral binnen de lijntjes te blijven kleuren.’
Wouter: ‘De verleiding bij nieuw organiseren is om te blijven praten over wat er allemaal niet meer is. Jos de Blok bij Thuiszorg Nederland heeft geen leidinggevenden meer, bij Semco bepalen managers niet meer wat je verdient, maar dat bepaal je zelf. Die verhalen hoor je met name. Maar ik hoorde vooral steeds wat er wél geregeld is. Wat er wél aan sturing plaatsvindt. Ook Ruuds verhaal komt overigens daadwerkelijk op stoom, zodra hij vertelt wat hij met zijn organisatie allemaal niet meer doet. Zij hebben geen begroting meer (‘je moet niet meer uitgeven dan er binnenkomt’), geen afdeling kwaliteit (‘wij hebben 2850 kwaliteitsmedewerkers’) en geen medezeggenschapsraad (‘iedereen heeft hier gewoon zeggenschap’).
Ruud vraagt aan de zaal uit hoeveel mensen de ICT-afdeling van hun eigen organisatie bestaat. De antwoorden lopen uiteen van 8 tot 20 mensen. Eén iemand roept: ‘300 mensen’. Ruud antwoordt gevat en met een knipoog: ‘UWV, zeker?’. Ruud vertelt dat bij de JP er iemand voor anderhalve dag per week rondloopt die voor de gehele organisatie de software in de gaten houdt. Meer niet. Ruud legt uit waarom dat zo is en waarom zij geen ICT-afdeling hebben: ‘Een IT’er begint bij het aanbod van wat het systeem allemaal wel niet kan, maar ik wil beginnen bij wat wij nodig hebben in het werk wat wij doen. Dat is precies de reden dat een groter ICT-ontwerpvraagstuk onlangs is opgepakt door iemand bij de JP die juist geen verstand heeft van computers,’ aldus Ruud.
Er komen wat vragen vol ongeloof los over het ontbreken van een afdeling facilitaire zaken en hoe ze dat dan regelden. Bij eerdere bijeenkomsten moest Ruud op dat soort vragen soms het antwoord schuldig blijven, juist omdat iedere locatiecoördinator dat zelf en ieder op zijn eigen manier regelt. Daar hadden ze bij de organisatie van dit event dit keer op geanticipeerd: in de zaal was een handvol medewerkers van de JP aanwezig. Ruud vroeg ten overstaande van de zaal aan zijn mensen hoe zij facilitaire zaken regelden. Ruud: ‘Hoe gaan jullie om met facilitaire zaken? Bijvoorbeeld als de riolering verstopt is?’ Antwoord: ‘Dan bellen we een loodgieter.’ Ruud: ‘En als je gedoe hebt met het dak?’ Antwoord: ‘Dan bellen we een dakdekker.’ Ruud: ‘En als je een nieuwe computer nodig hebt?’ Antwoord: ‘Mediamarkt!’ Gewoon. Zoals je het thuis ook zou doen.
Maarten Schurink: de nieuwe SG van het Ministerie van Binnenlandse Zaken
De laatste spreker is Maarten Schurink. Het is dan tegen half vier. Maarten is fervent ambassadeur van Verdraaide organisaties en voorzitter van de Raad van Bestuur van de Sociale Verzekeringsbank. Althans … Op het moment van het event is hij dat nog wel. Want Maarten begint zijn presentatie met de mededeling dat om vijf over drie het bericht naar buiten is gegaan dat hij de nieuwe Secretaris-Generaal gaat worden van het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Hij excuseert zich bij voorbaat dat zijn mobiel, die hij tevens gebruikt om zijn presentatie mee te bedienen, momenteel echt explodeert en volstroomt met appjes.
Maarten zet zijn verhaal heel losjes van toon in historisch perspectief. Hij loopt kort Weber langs, dan Frederic Taylor: ‘Een van de principes van het Scientific Management is dat je hoofd en handen moet scheiden. Daar komt de term afdelingshoofd ook vandaan. Dat is echt zo. Er wordt van je verwacht als afdelingshoofd dat jij denkt en dat de andere mensen in de afdeling doen. Dat is een-op-een terug te voeren op Taylor. Het was ook niet de bedoeling dat iemand in de afdeling ging denken; daar was je voor als hoofd.’
Via een interventie als Garage de bedoeling en een aantal andere inzichten rondom de vraag hoe je anders kunt vasthouden, komt Maarten tot zijn slotpleidooi: ‘Waarom vertrouwen we zo op alle ingerichte systemen in plaats van op ons gezond verstand? En de vraag is ook: waarom is het zo moeilijk om die systemen af te breken?’ Maarten geeft zelf het antwoord: ‘Ik denk dat het zo moeilijk is, omdat we het gaan hebben over hoe we het moeten afbreken in plaats van dat we het moeten afbreken.’
Deze uitspraak belooft wat voor de komende tijd bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Lees ook de drie praktische aanknopingspunten voor Anders Vasthouden van Maarten Schurink
Anneke van Dijk, uitgever van het eerste uur van Verdraaide organisaties, vertrouwde me na afloop toe: ‘Toen Wouter Hart voor het eerst met het boek Verdraaide organisaties bij ons kwam, zei hij dat hij met het boek een beweging in gang wilde zetten. Ik wist toen nog niet hoe dat er dan uit zou kunnen zien.’ Benoemingen als die van Maarten Schurink op zulke belangrijke posities als die van Secretaris-Generaal van Binnenlandse Zaken maakt dat de beweging om op steeds meer plekken vanuit de bedoeling te werken groeit én aan kracht toeneemt.
Door: Guido van de Wiel
Guido van de Wiel (Wheel Productions) is schrijver en ghostwriter van managementboeken, verbonden aan onder meer Verdraaide organisaties en De Veranderbrigade. Hij is executive coach bij de business schools Rotterdam School of Management en TIAS School for Business and Society. Trendwatcher of the Year 15-16.
Het boek: Anders Vasthouden
Het gaat niet om loslaten, maar om Anders Vasthouden. Steeds meer organisaties proberen de slag te maken van het werken vanuit het systeem naar het werken vanuit de bedoeling. Maar dat is in de praktijk nog niet zo gemakkelijk.
