Ruud Klarenbeek: ‘Blijf volstrekt grenzeloos denken, maar ga niet grenzeloos handelen’

Een gesprek met Ruud Klarenbeek, bestuurder van JP van den Bent stichting, over anders kijken, over het gevaar van vraaggezwichte zorgverlening, over de oorsprong van de term Anders Vasthouden en over de radicale stappen die hij met zijn organisatie zet richting anders verantwoorden: ‘Onze accountants gaan inmiddels uit van het principe: als de cliënttevredenheid en de medewerkerstevredenheid hoog zijn, dan mag je ervan uitgaan dat de geleverde zorg rechtmatig is.’

Stoelendans

In een kleurig overhemd gestoken leidt Ruud Klarenbeek me rond door het hoofdkantoor van JP in Deventer. ‘Vroeger zat iedereen van een afdeling hier bij elkaar in één ruimte. Maar wij hebben een tijdje terug een grote stoelendans gedaan.’ We lopen een ruimte in waar een handvol werkplekken zijn ingericht. ‘In deze ruimte zit nu niet meer iedereen van financiën bij elkaar, maar hier zit nu iemand van financiën, iemand van cliëntregistratie en iemand van personeelszaken. Doordat zij nu samen in één ruimte werken, begrijpen ze veel beter van elkaar wat ze doen, waarom ze hun werk op die manier doen en wat ze van elkaar nodig hebben. Om onderling het werk af te stemmen, hoeven medewerkers geen vergadering meer in te plannen; ze overleggen gewoon meteen al.’ Zo eenvoudig als deze ingreep is, zo veel kunnen andere organisaties leren van deze stoelendans. Wil je dat mensen van verschillende afdelingen gaan samenwerken, laat ze dan ook samen werken. Het is een van de praktische voorbeelden hoe Ruud ervoor zorgt dat beter aan de gezamenlijke bedoeling in zijn organisatie gewerkt kan worden. ‘Binnenkort verdwijnt ook de receptiebalie,’ legt Ruud uit. Hij maakt regelmatig de vergelijking met hoe je thuis iets regelt. ‘Daar heb je toch ook geen receptiebalie? Waarom zou dat in organisaties anders moeten zijn?’ Op eenzelfde manier schafte hij eerder al de begroting af, de ondernemingsraad en de afdelingen facilitair, communicatie, inkoop, kwaliteit en ICT.

Leren van ongelijkheid

Het interview verwordt tot één grote oefening in anders kijken en grenzeloos denken. Het begint al bij de manier waarop Ruud vertelt wat JP doet. De nadruk en het uitgangspunt zijn niet de beperkingen waarmee cliënten binnenkomen. ‘Nee, JP ondersteunt mensen bij hun leven,’ vertelt Ruud. Hij gaat verder: ‘Ik heb het altijd heel raar gevonden dat mensen die een hulpvraag hebben –eerst aan allerlei voorwaarden moeten voldoen om die hulp te krijgen. Je ziet toch dat iemand gehandicapt is? Dat hoeven we dan verder toch niet te bewijzen?’ Toen hij zo’n twintig jaar terug de logeerhuizen introduceerde en later bij de crisisopvang aan de slag ging, besloot hij om de mensen niet te selecteren aan de poort. Ruud: ‘Dat deden we toen al niet en dat doen we nu nog niet. Begin nu eens met direct handelen. Een motto als “Doe gewoon en gewoon doen” komt uit die tijd. Het gaat om actiegerichtheid en om het werken aan het oplossend vermogen.’ Hij vertelt welke neiging hij bij andere organisaties ziet: ‘Toen het verblijf in weekendhuizen een landelijk project werd, gingen mensen op sommige locaties reglementen maken hoe vaak iedere cliënt mocht komen. Maar waarom zou je dat doen? Om te zorgen dat iedereen evenveel rechten heeft ofzo? Daar gaat het helemaal niet over. Daar gaat het überhaupt niet over.’ Ik begrijp waar Ruud op doelt, maar vraag me toch af hoe je dan wijs omgaat met de beperking van het aantal plekken dat je tot je beschikking hebt in zo’n logeerhuis. Ruud antwoordt: ‘De individuele situatie is leidend. En eventueel zelfs in relatie tot die van een ander, op het moment dat er een verdelingsvraagstuk aan de orde is. Er kunnen niet meer mensen in dan er in kunnen. Als je 20 plekken hebt, dan kun je geen 25 cliënten hebben. Daar moet je geen reglement voor ontwikkelen. Daar zijn we in Nederland helemaal gek van geworden, van dat gelijkheidsdenken. Nee, ga gewoon redelijk in gesprek met elkaar. Niet om daarmee te begrenzen wat er moet gebeuren, maar om de dilemma’s op tafel te leggen en juist alle verschillen te wegen.’ ‘Maak gebruik van ongelijkheid,’ vervolgt Ruud. ‘Het gaat erom dat je de asymmetrie juist erkent. Ik ben niet gelijk aan jou. Eén ding weet je dan dus zeker: dat er sprake is van een ongelijkheid. Die ongelijkheid vind je terug in de zorgvraag en ook in het kunnen bieden van zorg. Die ongelijkheid moet je waarderen. Ga erover in gesprek met elkaar. Dan ga je niet alleen de unieke mens weer zien, maar werk je ook aan ieders moraliteit. Dan zet je mensen aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun keuzes, bijvoorbeeld de keuze om een schaarse plek in een zorginstelling te willen claimen. Soms is dat terecht, soms zeg je: “Jullie kunnen wel met minder zorg uit”, maar héb het er in ieder geval in alle redelijkheid over met elkaar.’ Even later: ‘Binnen JP stellen we onszelf steeds de vraag: wat heeft degene die tegenover je zit nu nodig? Doe wat nodig is en doe het goed. En doe dat vanuit volstrekt grenzeloos denken. Probeer beperkende denkkaders zoveel mogelijk los te laten. Joyce, een van onze bewoners, heeft het syndroom van Down én ze heeft ook twee banen, woont sinds vijf jaar in haar appartement in Vriezenveen, zit in de feestcommissie en is vanaf het begin voorzitter van de cliëntenraad. Realiseer je in het handelen tegelijkertijd goed waar de beperkingen liggen in alles wat je organiseert. Zo helpen we Joyce bij haar communicatie door zaken niet in geschreven woorden aan te bieden, maar in de vorm van iconen en plaatjes. Zo’n lijstje met iconen helpt haar bijvoorbeeld om vergaderingen goed te kunnen leiden. Blijf volstrekt grenzeloos denken, maar ga niet grenzeloos handelen. Zou je grenzeloos gaan handelen, dan levert dat vraaggezwichte zorg op. Alsof de bomen tot aan de hemel groeien. Natuurlijk zijn er gewoon begrenzingen in de werkelijkheid.’ Anders vasthouden Aangezien Ruud mede aan de basis heeft gestaan van een aantal kerninzichten in Wouters boek Anders vasthouden, vraag ik hem waar deze term oorspronkelijk vandaan komt. Ik weet dat Ruud dat begrip Anders vasthouden al jarenlang bezigt in de context van JP. Zeker nu dit begrip via het boek van Wouter extra betekenissen krijgt en verder geladen wordt met de inhoud van het hele boek, vind ik het interessant om meer over de ontstaansgeschiedenis van die term horen. Ruud vertelt: ‘Al zeker twintig jaar vraag ik aan ouders van gehandicapte kinderen: “Wat wíl je nu voor je kind?” Vaak komt er dan een antwoord als: “Ja, maar wat wij willen, dat kan tóch niet.” Veel ouders hebben een referentiekader, dat beperkend werkt. Hierdoor zien ze niet altijd wat er mogelijk is. Ik ga graag uit van allerlei mogelijkheden voor het kind. Maar de eerste reactie van veel ouders is vaak om tegen die ideeën te zijn. Bijvoorbeeld als ik aan ouders voorstel om hun gehandicapte zoon individueel te laten wonen, om maar eens een voorbeeld te noemen. Dan stuit je op allerlei bezwaren: hun zoon of dochter zou niet zelfstandig kunnen wonen, er is toch het risico van vereenzaming, hoe moet dat dan met de rolstoel, met het omkleden, met de maaltijden … Daarover ga ik het gesprek dan aan: “Waarom zou jullie kind niet in de wijk kunnen wonen? In een eigen woning?” Sommige ouders zeggen dan: “Ik kan mijn kind niet zover loslaten.” En mijn antwoord is vervolgens: “Je moet als ouders ook niet loslaten. Dat kind heeft jou nog heel lang nodig in de wereld.” Ruud vraagt aan mij of ik zelf kinderen heb. Als hij hoort dat ze tien en bijna dertien jaar zijn, zegt hij met een twinkeling in zijn ogen: ‘Aha! Die beginnen nu te puberen, hè? Die gaan het jou nog lastig maken. Die gaan zich ontworstelen aan jou.’ Ruud buigt zich naar me toe: ‘Maar jij gaat niet loslaten. Jij gaat anders vasthouden.’

In gesprek met nieuwe medewerkers

Het anders vasthouden zie je ook terug in de wijze waarop Ruud met de mensen in zijn organisatie omgaat. Neem nieuwe medewerkers. Een paar keer per jaar gaat Ruud met hen in gesprek als ze zo’n driekwart jaar bij JP werken. Die bijeenkomsten noemen ze ook precies zo: in gesprek met nieuwe medewerkers. Ruud: ‘Dat heet expres geen introductiedag. Een introductiedag veronderstelt dat wij gaan vertellen wat hier de do’s en dont’s zijn. Dat wij ons gaan introduceren aan hen. Maar dat wil ik niet. Ik wil in gesprek met nieuwe medewerkers, op basis van de ervaring die ze al hebben opgedaan. Gewoon: vertel. Dan zie je de enorme variatie. Iemand is uitvaartondernemer geweest, sommigen zijn net van school, anderen wilden een carrièreswitch maken. We vragen wat mensen beweegt om bij ons te komen werken. Daar leer je al zoveel van. Vervolgens zeggen we: ga eens in duo’s met elkaar in gesprek. En vertel eens wat je ervan vindt hier bij JP. Dan hoor je echt van alles. Dat is een heel belangrijke bron van informatie voor mij!’ Ik vraag Ruud naar een voorbeeld. Ruud: ‘Iemand vertelde laatst dat ze in een team was gekomen waar allemaal ervaren JP’ers werkten. Dat team, zo vertelde zij, gaf haar heel erg het gevoel dat ze de jongste was. Met opmerkingen als: “zo werkt dat niet, zoals jij dat doet”. Vervolgens zegt deze nieuwe medewerker tegen mij: “Maar ik ben eigenlijk iemand die vanuit enthousiasme graag van alles uit wil proberen. En ik word gehinderd door de houding van mijn collega’s om zo te kunnen zijn.” Dat vind ik fantastisch dat ze dat vertelt. Ik vraag aan anderen of ze dit ook herkennen. In feite geeft zij prachtig kwetsbaar aan dat sommige van haar collega’s gehospitaliseerd zijn. Die benaderen haar inmiddels vanuit de reactie: “zo doen we dat hier”. Hospitalisatie is ook een vorm van groepsdruk.’

Als ik Ruud vervolgens vraag wat hij gaat doen in dat team van die nieuwe medewerker, of hoe hij anderszins vervolg geeft aan het signaal van deze nieuwe medewerker, zegt hij: ‘Ik druk deze dame op het hart dat ze vooral op zichzelf moet blijven vertrouwen. Ik geef haar mee: “Ga hierover in gesprek met je team.” Ik neem het probleem van de nieuwe medewerker dus niet over. Dat probleem moet ik niet oppakken. Dat moet zij zelf doen,’ legt Ruud stellig uit. Of, zoals Wouter Hart het beschrijft in Anders vasthouden: problemen en daarvoor gewenste oplossingen zijn eerst ván de ander, daarna ga je náást die ander staan, en vervolgens kun je mét de ander naar verschillende oplossingen voor die ander gaan kijken. Maar het eigenaarschap voor het probleem én voor het uitvoeren van de oplossing blijft bij de ander liggen. In dit geval bij de nieuwe medewerker. Door elkaar consequent aan te spreken op gewenst en ongewenst gedrag en niet bang te zijn om dilemma’s te delen, werken Ruud en zijn medewerkers consistent aan een cultuur van verantwoordelijkheid in plaats van aan een cultuur van volgzaamheid (zie figuur 1).

Anders verantwoorden

Het is deze sturing op de cultuur, deze dagelijkse sturing op waarden en op de eigen verantwoordelijkheid, die maken dat JP inmiddels een vrijstelling heeft gekregen van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport om ook hun verantwoording op een geheel andere manier in te richten. Ruud: ‘Wij vinden dat wij verantwoording moeten afleggen aan onze cliënten en hun verwanten. Wij willen aangesproken worden om te weten of we het juiste doen. Heel veel organisaties kunnen bijvoorbeeld helemaal niet goed uitleggen waarom ze nu eigenlijk een accountantsverklaring nodig hebben. In onze organisatie helpt het verantwoorden ons om aanspreekbaar te blijven. Tegelijkertijd maak ik voor die externe verantwoording maximaal gebruik van de interne sturing. Het moeten geen stapels papieren worden die we – los van de cliënten en bewoners – voor iedere instantie apart moeten opmaken en inleveren. Dan schiet het zijn doel voorbij om de cliënt te helpen.’ Ruud legt uit hoe ze momenteel toewerken naar een eenvoudige en integrale vorm van verantwoording afleggen, waarin zelfs de accountant alleen nog maar naar zogenaamde soft controls kijkt, zoals helderheid, voorbeeldgedrag, uitvoerbaarheid, betrokkenheid. Ruud voegt eraan toe: ‘Maar die soft controls zijn harder dan de hard controls, neem dat van mij aan. Dankzij onze cultuur en onze sturing op gedrag zijn we in staat om vrijstellingen te verkrijgen, waardoor we wettelijk ingebedde regelingen inmiddels radicaal anders kunnen gaan vasthouden. Wij doen dingen die nog niet eerder vertoond zijn in Nederland.’ Ruud eindigt zijn vurige pleidooi: ‘Wij geloven dat het verantwoorden echt anders kan. Nog beter voor onze cliënten. Door niet alleen te werken vanuit de bedoeling, maar ook te verantwoorden vanuit de bedoeling. Minder op papier en eenvoudiger. Hiermee willen we andere organisaties inspireren om ook te gaan verantwoorden met gezond verstand. Het grootste gevaar is dat ze zeggen: “Ja, maar jullie zijn 3.0.” Want daarmee zeggen ze dan eigenlijk: jullie zijn anders, en daarom kan dat bij jullie, maar bij ons kan dat niet. En dan hoeven ze vervolgens niet in beweging te komen. Voel je ’m?’ Door: Guido van de Wiel Guido van de Wiel (Wheel Productions) is schrijver en ghostwriter van managementboeken, verbonden aan onder meer Verdraaide organisaties en De veranderbrigade. Hij is executive coach bij de business schools Rotterdam School of Management en TIAS School for Business and Society. Trendwatcher of the Year 15-16.  

Event Verdraaide Organisaties:

Mensen hebben massaal de behoefte om via fundamenteel andere sturing hun werk, hun branche en hun sector in te richten. Wouter Hart geeft je inzichten, handvatten en 9 sleutels om terug te keren naar de bedoeling. Met prachtige voorbeelden uit de overheid, zorg en onderwijs.

• Naar de website van het Event Verdraaide Organisaties