‘Meer verantwoordelijkheid voor je medewerkers leidt tot betere producten’

Hoe celdeling snelgroeiende bedrijven naar de top helpt.

Als je bedrijf groeit, is dat een goed teken. Maar hoe zorg je ervoor dat je met 250 medewerkers dezelfde kwaliteit producten en diensten aflevert als toen je onderneming nog uit tien man bestond? Verschillende Nederlandse bedrijven maken gebruik van celdeling om zo grip te houden op de organisatie. Zo ook TriFinance, Incentro en Topicus. De celdelingtheorie gaat er vanuit dat bij een bepaald aantal medewerkers, bijvoorbeeld 50, deze opsplitsen. Boven elk van de twee overgebleven groepen staat een leider en ook de rest van de medewerkers krijgt een eigen functie. Groeit het bedrijf door, dan verdeel je de twee groepen opnieuw en krijgen de nieuwe cellen wederom elk een eigen aanvoerder, enzovoorts. Kleine ondernemingen binnen één groot bedrijf, zou je kunnen zeggen. Het bekendste voorbeeld van een bedrijf dat met de zogenaamde celfilosofie werkte, is wellicht dat van Eckart Wintzen. De Computer Management Group (CMG) uit Engeland was zelfs nog eerder dan Wintzen en paste de theorie al toe vanaf de oprichting in 1964. Vliegtuigbouwer Fokker Drechtsteden uit Papendrecht ging in 1970 aan de slag met celproductie. En het bleef niet bij deze drie ondernemingen.

‘Ik geloof in mensen en ideeën’

TriFinance is één van de bedrijven die op dit moment het celdelingprincipe aanhangen. De onderneming houdt zich bezig met finance consultancy en is gestructureerd vanuit een eigen organisatiefilosofie, die een aantal elementen van de celfilosofie bevat. ‘De laatste jaren merkten we dat we minder hard groeiden dan voorheen’, zo vertelt Pieter Smit, een van de leden van het Leadership Team bij TriFinance. ‘Dat was voor ons het moment te kijken naar het bedrijf dat we wilden zijn: een organisatie met minder afdelingen en meer aandacht voor co-creatie en ruimte voor input van je medewerkers. Wij geloven in de eerste plaats in mensen en ideeën, die op de best mogelijke manier ondersteund moeten worden met systemen en technologieën – en niet andersom. Daarom zetten wij in op economies of motivation in plaats van op economies of scale.’ Inmiddels maakt TriFinance al veertien jaar dankbaar gebruik van de celfilosofie. Het bedrijf is nu opgebouwd uit zestien cellen. Die worden intern ook wel ‘business units’ genoemd, met per cel zo’n tien tot vijftien ‘interne’ medewerkers – waaronder één tot twee managers. Daarnaast bestaan de cellen uit zo’n tien tot vijftig consultants, die bij klanten aan de slag zijn. De rolverdeling per cel is hetzelfde bij TriFinance, maar de invulling van het werk niet, zo vervolgt Smit. ‘We hebben diverse soorten business units. Transition and Support houdt zich bezig met onder meer tijdelijke ondersteuning door en werving en selectie van finance professionals. Twee zogenaamde Specialty Business Units focussen op data en procesverbetering binnen het bedrijf. Een business unit richt zich op organisaties binnen de publieke en semipublieke sector. En Financial Institutions focust vooral op banken en verzekeringsmaatschappijen.’ De Support Units rond human development, communicatie, systemen en finance leveren in de netwerkstructuur van TriFinance expertise aan alle cellen. En het Leadership Team, bestaande uit Smit en drie collega’s, zet de lijnen uit. Eenduidige criteria voor het opsplitsen van de business units heeft de organisatie niet. ‘Dat is iets dat we samen met onze medewerkers willen bepalen. Regel één: doe het niet alleen!’ De cultuur van ‘intrapreneurship’ en de wendbaarheid van kleinere teams zijn in elk geval sturende principes.

Klein maar fijn

Smit pleit voor een cultuur waarbinnen ieder individu een stem heeft. Om die reden moet je volgens hem niet te groot denken. Plenaire vergaderingen zijn er bijvoorbeeld niet binnen TriFinance. ‘Het bedrijf is niet voor niets opgesplitst. Het is veel effectiever om met kleine groepjes te werken. Als je de complete organisatie bij elkaar roept voor een presentatie bijvoorbeeld, dan wordt dat een drama. Een paar honderd man volledig geconcentreerd naar je laten luisteren, dat werkt gewoon niet.’ Als het aan Smit ligt, neemt TriFinance voorlopig nog geen afstand van de huidige werkwijze. ‘Wij als familiebedrijf geloven dat dit the best way to go is. Het goede aan het celsysteem is dat je per cel op een natuurlijke manier groeit. Daarbij krijgen je personeelsleden veel vrijheid, ruimte en vertrouwen. Het is als het ware hun eigen “winkeltje”, en dat vinden mensen fantastisch. Wie gemotiveerd is, werkt met plezier en haalt betere resultaten, waarvan onze klanten meteen profiteren. Die betrokkenheid is cruciaal.’

Behoefte aan een nieuwe strategie

Ook bij Incentro werken ze al een aantal jaar volgens het celprincipe. De ICT-dienstverlener telt op dit moment zo’n 250 medewerkers. ‘Precies op het moment dat Eckart Wintzen in 2007 zijn boek Eckart’s Notes uitbracht, waren wij sterk groeiende en ontstond de behoefte aan een nieuwe managementstrategie. Het boek kwam dus precies op tijd’, zo vertelt Paul Baan, Board Member bij Incentro. Het bedrijf startte de celdeling en maakt daar nu, bijna tien jaar later, nog altijd gebruik van. Bij Incentro geloven ze in grotere teamsamenstellingen dan bij TriFinance. ‘We beginnen met de voorbereidingen van de nieuwe celdeling bij 50 man per cel, bij 60 medewerkers moet de nieuwe cel wel gevormd zijn. Voorheen startten we al eerder met delen, maar dat werkte toch niet. Met een kleiner team heb je toch een minder solide basis.’

Ook boardleden in cellen

Inmiddels telt het bedrijf negen cellen, met daarin verschillende aandeelhouders. ‘Vrijwel elke cel werkt op een eigen kantoor, verspreid over heel Nederland. Twee daarvan zitten in Spanje en Turkije. Alle cellen bestaan bij Incentro uit consultants en een managementteam, maar hoe de medewerkers verdeeld zijn, dat verschilt per cel. Zo kan het voorkomen dat de ene cel maar twee managers heeft en de ander een stuk of tien. Het is maar net wat per cel beter werkt. De board, waar twee collega’s en ik deel van uitmaken, staat boven alle cellen. Al nemen alle drie de boardleden ook elk deel aan een cel.’ Centrale afdelingen zijn er niet bij de onderneming. ‘We hebben alleen de boekhouding uitbesteed.’

Grote verantwoordelijkheid

Baan is enthousiast over het celprincipe. ‘Daardoor leg je heel veel verantwoordelijkheid bij je medewerkers, waardoor ze die ook durven te nemen. En zo kom je uiteindelijk tot betere producten. Bij mijn vorige werkgever moest ik eerst een stevige keuring doorstaan voor ik aangenomen werd. Vervolgens moest ik langs drie verschillende afdelingen toen ik een muis van een tientje wilde bestellen. Dat houdt mij als werknemer echt tegen nog eens het initiatief te nemen.’ Toch is er wel een aantal richtlijnen. ‘We geven alle cellen wel een bepaalde structuur mee. Zo willen we dat we minimaal tien procent winst maken per cel om het bedrijf financieel gezond te houden. Daarbij peilen we regelmatig hoe de medewerkers zich voelen door ze een cijfer voor geluk te laten geven. Dat moet minstens een 7 zijn. Zo niet, dan grijpen de boardleden in.’

Ruimte voor eigen ideeën

Topicus is een derde onderneming die veel waarde hecht aan het principe van celdeling. Het fintech-softwarebedrijf startte daar in 2001 al mee. ‘We hadden op dat moment behoefte aan meer focus en betrokkenheid van medewerkers. Zowel wij als onze aandeelhouders juichen ondernemerschap bij met name jonge medewerkers toe. We wilden destijds dus eigenlijk allerlei kleine, innovatieve bedrijfjes ruimte bieden te groeien.’ Aan het woord is Wouter Pollmann, Chief Marketing Officer (CMO) bij Topicus Finance. ‘Je bedrijf opsplitsen in cellen zorgt voor een groot verantwoordelijkheidsgevoel bij je mensen. Ze trekken zich winst én verlies aan en hebben alle ruimte eigen ideeën te realiseren.’ Inmiddels bestaat Topicus uit zo’n 600 man. Door die groei merkte het bedrijf dat steeds meer cellen elkaar opzochten, om bijvoorbeeld samen een bepaalde propositie vorm te geven. ‘Zo’n anderhalf jaar geleden, toen de organisatie 17 cellen telde, hebben we het principe daarom weer wat meer losgelaten en zijn er vier divisies ontstaan: Onderwijs, Overheid, Zorg en Finance, waarvan de laatste met 250 man de grootste is.’ De vier divisies tellen elk weer een aantal multidisciplinaire teams, zo vertelt Pollmann. ‘Finance kent bijvoorbeeld 24 van die teams, die weer bestaan uit zo’n tien man.’ Volgens Pollmann moet je de groepen klein houden, om de betrokkenheid van de deelnemers zo hoog mogelijk te houden. ‘De samenstelling van de teams is daarbij afhankelijk van het soort project, de lengte daarvan en iemands functie daarbinnen. Een designer bijvoorbeeld heb je niet constant nodig.’ Een aantal secties is overigens wel centraal geregeld bij Topicus, zoals de directie en de afdelingen Finance en HRM Recruitment.

Af en toe een cel

De grootte van het bedrijf, dat zeven locaties door heel Nederland heeft, zorgt ervoor dat plenaire vergaderingen lastig worden. ‘Maar onze organisatie is vrij plat, dus wat er op de vloer leeft, is snel bekend’, legt Pollmann uit. ‘Alleen de directie en Management Teams van de divisies komen af en toe bij elkaar, om te sparren over zaken die de leden binden. Denk aan trends in het vakgebied, maar ook het moedermerk Topicus.’ Toch wordt er bij Topicus nog wel eens gebruikt gemaakt van celdeling. ‘Dat is het geval als er een unieke propositie gecreëerd wordt. Dan maken we een nieuwe cel. Als die groeit, gaan we weer delen. Of we brengen ‘m onder bij één van de divisies. Wij geloven er sterk in dat deze bedrijfsstructuur door haar beweeglijkheid en flexibiliteit het beste uit onze medewerkers kan halen.’