Rudy Kor: Maak verschil tussen organisatiecultuur en professionele cultuur

De cultuur van een organisatie staat niet op zichzelf maar heeft relaties met de cultuur van een bepaalde beroepsgroep (accountants, adviseurs, artsen), met die van een sector of bedrijfstak (banken, verpleging, dienstverlening) en met die van een land. Je kunt je ook afvragen of een organisatie een cultuur heeft of een cultuur is.

Cultuur is aangeleerd en niet aangeboren. Cultuur wordt overgedragen via onze sociale omgevingen niet via onze genen. Het moet dan ook worden onderscheiden van de menselijke natuur en van de individuele persoonlijkheid.

Zoek naar de verschillende lagen van de organisatiecultuur

Bij organisatiecultuur gaat het altijd om waarden en normen die gedeeld worden door een groep, waarbij de omvang van de groep er niet toe doet. Cultuur krijgt in een organisatie zichtbaar vorm in de praktijk: het soort mensen dat bij de organisatie in dienst is (carrièrewensen, maatschappelijke opvattingen,  opleidingsniveau), in de inrichting van fabrieken en kantoren (oude bureaus in een nieuw kantoor, één kantine voor al het personeel of voor elke afdeling eigen faciliteiten), in het gebouw (bescheiden of imponerend), et cetera. De praktijk is zichtbaar voor de waarnemer, maar de culturele betekenis is onzichtbaar en hangt af van hoe deze door de leden van de gemeenschap worden geïnterpreteerd. Je moet aan de betrokkenen vragen wat het voor hen betekent.

De cultuur en werkomgeving van Google

‘Ons hoofdkantoor (het Google plex) ligt in Mountain View (Californië). Tegenwoordig is dit slechts een van de vele kantoren die we over de hele wereld hebben. Hoewel niet alle Google-kantoren hetzelfde zijn, zijn er wel enkele algemene overeenkomsten. Dit kunt u onder andere tegenkomen in een Google-kantoor:

• Een beetje couleur locale in elke locatie om de regio en persoonlijkheid van elk kantoor weer te geven, van een muurschildering in Buenos Aires tot skigondels in Zürich.
• Fietsen of scooters voor snel vervoer, honden, lavalampen, massagestoelen en grote opblaasballen.
• Googlers die kantoren, tenten en vergaderruimten delen.
• Laptops zijn overal en worden standaard verstrekt zodat iedereen onderweg kan coderen, e-mailen en notities maken.
• Tafelvoetbal, pooltafels, volleybalvelden, allerlei videogames, piano’s, pingpongtafels en sportzalen met yoga- en danslessen.
• Clubs van medewerkers met allerlei gezamenlijke interesses, zoals meditatie, films, wijnen en salsadansen.
• Gezonde lunches en diners voor alle medewerkers in verschillende cafés.
• Pauzeerruimten vol met allerlei heerlijke snacks en drinken om Googlers te helpen de dag goed door te komen

Symbolen, helden rituelen en waarden

De elementen van organisatiecultuur zijn symbolen, helden, rituelen en waarden. Cultuur komt het meest tastbaar tot uiting in taal en symbolen (zie figuur 43). Denk aan de architectuur en inrichting van een gebouw. Om opvattingen en waarden herkenbaar te maken is het nodig deze te visualiseren door middel van afkortingen, woorden, emblemen, logo’s, tekens of dingen die voor de betreffende organisatie een speciale betekenis hebben. Bij het veranderen van de cultuur wordt op dit element vaak de nadruk gelegd. Het maakt immers snel en ‘gemakkelijk’ de nieuwe situatie duidelijk: gewijzigde visitekaartjes, nieuwe bureaus, andere kleuren. Andere vormen zijn slogans, zoals de introductie van de slogan ‘sense and simplicity’ van Philips die klanten en medewerkers erop attendeert dat techniek zinvol en eenvoudig kan (en moet) zijn, tekens zoals vignetten, emblemen en logo’s, kleding zoals het pak met vest of de trui, kantoorinrichting zoals wel of geen grote bureaus of een open kantoor met flexibele werkplekken.

Helden van de organisatie

Helden zijn de personificatie van de in de organisatie levende waarden. Dit zijn ‘voorbeeldige’ medewerkers (levend of niet, nog in dienst of niet) van wie de gedragingen als richtsnoer (rolmodel) gelden. Hun prestaties zijn of waren buitengewoon en maken succes bereikbaar en menselijk. (Anti)helden worden onder andere door het promotiestelsel van de organisatie ‘gecreëerd’. Waarom men promotie maakt verschilt van organisatie tot organisatie: persoonlijkheid, anciënniteit, blunders, ruzie met managers, creativiteit, diploma’s, prestaties etcetera.

Organisatierituelen

Rituelen zijn handelingen die volgens traditie verricht moeten worden, zoals het houden van bepaalde vergaderingen, onderwerpen – bilateraal – ‘in de week leggen’, koffiedrinken op een vast tijdstip, memo’s schrijven of het maken van balkenplanningen voor elk project. Er zijn verschillende soorten rituelen waaronder sociale rituelen (zoals vergaderen en koffiedrinken), onzekerheidsuitbannende rituelen (zoals memo’s schrijven, computeroverzichten verspreiden, plannen maken), inwijdingsrituelen (zoals het welkomstwoord van de directeur en managementopleidingen). Volgens betrokkenen waarborgen rituelen een goede gang van zaken. Het naleven ervan geeft een gevoel van zekerheid en ondersteunt relaties. De waarde ervan ligt dan ook minder in de technische effectiviteit, maar meer in het collectieve geloof van de deelnemers.

Reflectie Wat zijn de vier meest voorkomende rituelen in jouw organisatie? En passen ze wel bij wat je wilt met je organisatiecultuur?

Waarden in organisaties

In waarden liggen elementen besloten die bepalen op welke wijze succes in de organisatie behaald wordt. Waarden komen tot uitdrukking in de neiging van een groep mensen om bepaalde zaken te verkiezen boven andere. Denk bijvoorbeeld aan zaken als het belangrijk vinden aandacht te besteden aan klanten/ patiënten/burgers versus het ervoor zorgdragen dat het papierwerk in orde is; rekening houden met persoonlijke wensen en problemen van medewerkers versus het benadrukken van het afleveren van goed werk; nieuwe medewerkers vanaf het begin tot de groep rekenen versus het moeten verdienen van acceptatie. De ‘bezitters’ van een specifieke verzameling waarden zijn zich hier meestal niet van bewust, wat het bespreken ervan aanzienlijk bemoeilijkt. Voor buitenstaanders zijn waarden niet direct zichtbaar. Zij kunnen alleen worden afgeleid uit de manier waarop mensen in verschillende situaties handelen. De meeste succesvolle organisaties bezitten een klein aantal waarden en normen dat door de meeste medewerkers gedeeld wordt (shared values). Deze waarden komen op dezelfde manier tot uiting en er wordt door het management en de andere leden van de organisatie strak de hand aan gehouden. Daarbinnen is ruimte voor eigen subculturen.

Met nieuwe symbolen krijg je nog geen nieuwe cultuur

Een te lichtzinnige aanpak van cultuurverandering verdient geen aanbeveling. Trainingsprogramma’s zonder ondersteuning door harde veranderingen leiden alleen tot lippendienst en zijn weggegooid geld. Je moet altijd achterdochtig zijn over voorstellen om iemand anders te trainen. Training is alleen effectief als de betrokkene getraind wil worden. Bij pogingen om culturen te veranderen krijgen nieuwe symbolen vaak veel aandacht. Ze vallen op: een nieuwe naam, een nieuw logo, uniformen, reclamekreten en portretten aan de muur. Dit alles behoort tot het modieuze terrein van de “corporate identity”. Maar symbolen zijn niet meer dan het oppervlakkigste niveau van een cultuur. Zonder ondersteuning door meer fundamentele veranderingen op het niveau van helden, rituelen en de waarden van belangrijke leiders zijn nieuwe symbolen alleen maar een hoop lawaai, dat snel verklinkt.’ – (Hofstede)

• Wil je meer weten over organisatiecultuur? Kom naar het Event Corporate Culture >>>

Bron: Managen is gewoon doen Door: Rudy Kor Het boek: Managen = gewoon doen Rudy Kor neemt de acht managementrollen van de Amerikaanse wetenschapper Quinn als uitgangspunt in zijn boek. Managen = Gewoon Doen is daarmee het eerste originele Nederlandstalige boek dat deze acht rollen uitgebreid uitwerkt en ze zo praktisch vormgeeft dat het uitnodigt het inderdaad gewoon te doen.

• Meer informatie over Managen = gewoon doen >>>