Wanneer het projectresultaat en de afbakening duidelijk zijn, is het ten slotte nog zinvol om met het projectteam uitgebreid te inventariseren welke mogelijke risico’s, datgene wat mis kan gaan, te onderkennen zijn. Een risico is een gevaar voor schade of verlies en wordt door de projectleider verwerkt tot een marge op een beheerseis.
Risicomanagement is dan de inventarisatie en beheersing van mogelijke risico’s. Bij een project gaat het immers om een resultaatbelofte. Een belofte die in het begin gedaan wordt, en die dan ook enig werkelijkheidsgehalte moet hebben! De risicoanalyse is een hulpmiddel om deze belofte te toetsen. Op grond van de inventarisatie van de belangrijkste risico’s kan men alternatieve oplossingen ontwikkelen om mogelijke problemen te voorkomen of te omzeilen.
Hulpmiddel haalbaarheids- of risicoanalyse
Wat te doen:
- Organiseer een risicoanalyse met alle betrokkenen.
- Inventariseer wat mis kan gaan.
- Maak één lijst van de gezamenlijk onderkende factoren en laat iedereen de kans inschatten van elke factor dat die zal optreden.
- Kom gezamenlijk tot een kansenschatting per factor en bepaal dan welk effect het optreden van elke factor heeft.
- Bedenk gezamenlijk voor de (zwaarste) factoren een oplossing (voorkomen, omzeilen of blokkeren).
- Leg de uiteindelijke afspraken in een contingentieplan vast, in elk geval ook als marges op de beheersplannen en bewaak die plannen via de normale voortgangsbewaking.
Niet alle risico’s zijn even belangrijk; ze kunnen verschillen qua kans en effect/gevolg. Daarbij komt dat niet iedereen elk risico even belangrijk vindt. Zo zal de één bepaalde risico’s zwaarder inschatten dan de ander. Door een discussie tussen de projectteamleden moet bepaald worden hoe met risico’s om te gaan. Bij een risicoanalyse is de eerste stap het inventariseren van wat mis kan gaan. Dit gebeurt meestal in een brainstormachtige bijeenkomst met de projectteamleden. Vervolgens wordt voor elk onderwerp de ernst daarvan voor het project (hoe erg is
het als dit optreedt?) bepaald.
Een risico is een gevaar voor schade of verlies en verwerkt tot een marge op een beheerseis.
Wetend welke risico’s het project kunnen bedreigen en hoe erg de gevolgen kunnen zijn, moet men nu onderzoeken hoe groot de kans is dat dit risico inderdaad op zal treden. Dit moet dan ook door interviews, literatuurstudie, berekeningen en gesprekken onderzocht worden. Dit alles wetend moet men nu acties bedenken die vooraf uitgevoerd kunnen worden om de verwachte risico’s af te wenden of die uitgevoerd kunnen worden indien de faalfactor inderdaad plaatsvindt. Bepaald moet worden wie deze acties wanneer gaat ondernemen en hoe en wanneer deze acties besproken worden.
Na het inventariseren van de beheersmaatregelen voor de belangrijkste risico’s en het vaststellen van deze beheersmaatregelen, zorgt goed risicomanagement ervoor dat de maatregelen ook daadwerkelijk uitgevoerd en geëvalueerd worden. Daarnaast hoort tevens regelmatig een update van de risico’s plaats te vinden. Risicomanagement is de inventarisatie en beheersing van mogelijke risico’s.
Implementatie
Met het implementeren van risicomanagement wordt een aantal zaken beoogd. Zo worden door het introduceren van risicomanagement risico’s geregeld, met vastgestelde tussenpozen, geïnventariseerd en besproken. Op deze wijze worden
de risico’s ‘levend gehouden’ en is er voortdurend aandacht voor de beheersing ervan. Door de introductie van risicomanagement worden de verschillende risico’s ‘in de hoofden’ van de medewerkers voor iedereen inzichtelijk gemaakt. Hierdoor kan een gelijk beeld bestaan over de belangrijkste risico’s en ontstaat bij de medewerkers een sterk risicobewustzijn.
Door het benoemen en uitvoeren van beheersmaatregelen voordat risico’s daadwerkelijk zijn opgetreden, wordt het mogelijk proactief met risico’s om te gaan, in plaats van af te wachten tot het risico optreedt en dan pas actie te ondernemen om de gevolgen te beperken.
Door het uitvoeren van een risicoanalyse worden risico’s en beheersmaatregelen niet op een willekeurige, maar op een gestructureerde wijze geïnventariseerd. Hierdoor zal een completer beeld van de risico’s ontstaan; de kans dat men risico’s over het hoofd ziet wordt hiermee gereduceerd.
Risicomanagement dient zoveel mogelijk aan te sluiten bij de bestaande werkwijze binnen het project. Dit betekent in eerste instantie dat de risico’s expliciet aan de orde moeten komen binnen de bestaande communicatie- en rapportagestructuur. Risicomanagement volgt de zeggenschap. Dit betekent dat de verantwoordelijkheid voor een risico daar ligt waar ook de verantwoordelijkheid en bevoegdheid liggen van het werk waar het risico betrekking op kan hebben.
Maatregelen
Risico’s kun je vermijden, verminderen, overdragen of accepteren. In essentie is een aantal maatregelen mogelijk:
- Vermijden. Hierbij wordt de kans/mogelijkheid van optreden van een bepaald risico opgeheven.
- Verminderen. Hierbij wordt beoogd de oorzaak of het gevolg van het risico te verkleinen. Als geprobeerd wordt de oorzaak te verkleinen, wordt deze maatregel vooraf uitgevoerd. Bij een gevolggerichte maatregel is het echter zo dat je nu nadenkt over de maatregelen en eventuele voorbereidingen treft, maar dat je de daadwerkelijke maatregel pas treft op het moment dat het risico optreedt.
- Overdragen. Overdragen van risico’s leidt niet direct tot het wegnemen van de oorzaken voor risico’s, maar wel tot een risicovermindering, omdat verwacht wordt dat een andere partij in staat zal zijn het risico te managen of te dragen.
- Accepteren. Men kan er ook voor kiezen een risico te accepteren. Vaak houdt dit in dat hiervoor extra geld wordt gereserveerd in de raming of dat de planning wordt aanpast. Je gaat pas reageren als het toch optreedt, met als nadeel dat het beoogde resultaat in gevaar komt en dat het risico grote gevolgen heeft.
Een veel voorkomende strategische risicofactor: de Abilene-paradox
Eén voorbeeld van een risico in een project wil ik toelichten. Veel projecten gaan mis omdat de interactie tussen opdrachtgever en projectleider of tussen projectleider en teamleden onhandig verloopt. Soms gaat men onhandig om met de overeenstemming dat er gewerkt wordt aan een project, niet omdat iemand op het resultaat zit te wachten, maar omdat men er ooit aan begonnen is. Niemand heeft de moed het te stoppen, ook al weet iedereen dat het projectresultaat nooit gebruikt gaat worden. Maar niemand durft het hardop te zeggen. Dit wordt ook wel de Abilene-paradox genoemd, de neiging van een groep mensen om het tegendeel te doen van wat ze eigenlijk willen. Abilene is een metafoor voor groepsconformisme.
Abilene is de naam van een plaats in Texas waar een familie heen gaat, terwijl er eigenlijk niemand heen wil. Het gaat over een familie die woont in het Texaanse gehucht Coleman. Het is erg heet op de zondag in juli waarop het verhaal zich afspeelt. De verteller, professor Jerry Harvey, zit met zijn schoonouders en vrouw op de veranda van het huis van de schoonouders. Ze drinken koude frisdrank, de ventilator staat op de hoogste stand en ze spelen domino.
Harvey’s schoonvader stelt voor om een ritje naar Abilene te maken om daar wat te eten. Harvey vindt het een idee van niks, maar ziet dat zijn vrouw het met haar vader eens is: ‘Sounds like a great idea. How about you, Jerry?’ Harvey denkt dat zijn voorkeur afwijkt van die van de anderen, en hij stemt in met het voorstel: ‘I hope that your mother wants to go.’ ‘Of course I want to go, said my mother-in-law.’ Some four hours and 106 miles later, we returned to Coleman, hot and exhausted. Then, to be sociable and to break the silence, I dishonestly said, ‘It was a great trip, wasn’t it?’ No one spoke. Finally my mother-in-law said, with some irritation, ‘Well, I really didn’t enjoy it much and would rather have staid here. I just went along because the three of you were so enthusiastic about going. I wouldn’t have gone if you all hadn’t pressured me into it.’ My father-in-law said, ‘I never wanted to go to Abilene. I just thought you might be bored. I would have preferred to play another game of domino.’
‘En daar zaten we, vier redelijk slimme mensen die 85 kilometer reden om matig eten te nuttigen in Abilene, een plek waar niemand echt heen wilde. We deden precies het tegenovergestelde van wat we echt wilden.’ Abilene is een metafoor voor een groepsbeslissing die ingaat tegen de (niet-geuite) wensen van de groepsleden.
Deze neiging van groepen om te doen wat geen van de leden wil staat sindsdien bekend als de Abilene-paradox. Niemand gelooft bijvoorbeeld in een researchproject, maar de directeur denkt dat de aandeelhouders het willen voortzetten in de hoop op een hoog rendement. De manager van de afdeling onderzoek doet wat hij denkt dat de directeur graag wil. Geen van de teamleden van het project wil de projectleider of de directeur teleurstellen en ze denken dat de andere teamleden er wel in geloven. In hun meegaandheid stappen ze allemaal in de auto die ze naar Abilene brengt, de plek waar ze niet willen zijn.
Redenen voor dit gedrag
In het dagelijkse werkleven hebben mensen verschillende redenen of excuses om dit gedrag te vertonen:
- Het is de taak van de ‘baas’, hij wordt beter betaald dan ik.
- Ik ben nieuw in deze groep, heb het recht om mijn mening te uiten nog niet verdiend.
- Ik vind het vraagstuk niet belangrijk genoeg om het risico te lopen iemand te beledigen.
- Ik vind het vraagstuk heel belangrijk, maar ik vind mijn baan belangrijker.
- Ik ben geen expert, waarom zou ik het beter weten dan de anderen?
- We hebben er al 100 keer over gesproken, ik geloof het nu wel.
- De opdrachtgever heeft er zoveel tijd ingestoken dat ik zijn gevoelens niet wil kwetsen.
Vier niveaus van projectsucces
Of een project achteraf succesvol is geweest, is een vraag die op vier niveaus kan worden beantwoord. Het eerste niveau gebruikt als succescriterium of de betrokkenen iets van het project geleerd hebben en of de samenwerking prettig was (ongeacht het behaalde doel of opgeleverde resultaat).
Het tweede niveau is dat van het project zelf: De mate waarin is geleverd wat is afgesproken. Hierbij gaat het zowel om het opgeleverde resultaat als om de mate waarin het is opgeleverd binnen de beheersplannen. Anders gezegd, heeft het project het beloofde eindresultaat opgeleverd (de weg, de ingerichte organisatie, de nota, de opgeleide mensen)? En is dat gebeurd binnen de afgesproken beheersplannen: binnen de geplande einddatum en zonder overschrijding van het aantal te besteden manuren, binnen budget, overeenkomstig de afgesproken kwaliteitsnormen, enzovoort?
Er zijn vier niveaus van projectsucces: leerzaam, resultaat, doel en bijdrage strategie.
Het derde niveau is het gebruik van het resultaat; de mate waarin de doelen die zijn gesteld in het begin, ook daadwerkelijk zijn behaald. Anders gesteld, in welke mate levert het gebruik van het projectresultaat de gewenste effecten op? Wanneer het projectresultaat was: ‘100 opgeleide mensen’, dan is de vraag of deze mensen opgeleid zijn voor werkzaamheden die ze ook daadwerkelijk gaan uitvoeren. Als men door een reorganisatie geen gebruik maakt van de opgeleide medewerkers, dan is het project vanuit dit perspectief gezien, niet succesvol geweest. Wanneer de nota op tijd en binnen budget wordt opgeleverd, maar hij verdwijnt in de la, dan is het vanuit gebruiksperspectief bezien geen succesvol project.
Het vierde niveau is de mate waarin is bijgedragen aan de strategie van de organisatie. Een project kan immers een afgesproken resultaat hebben opgeleverd, bij hebben gedragen aan het nastreven van de vooraf gestelde doelen, maar nog steeds kan het op organisatieniveau een grote mislukking zijn. Zo kan er bijvoorbeeld met veel succes een nieuw product geïntroduceerd zijn, terwijl men op strategisch niveau besloten heeft te desinvesteren in de afdeling die het nieuwe product zou gaan verkopen.
Bron: Werken aan projecten
Door: Rudy Kor
