Kritieke gedragingen, zijn manieren van doen in de huidige operations die zich eenvoudig kunnen verspreiden van de ene werknemer naar de andere; ze hebben het potentieel om echte businessimpact te genereren, vooral als ze gewoon en wijdverbreid worden.
Vaststellen kritieke gedragingen prioriteit nummer 1
Het vaststellen van enkele kritieke gedragingen is prioriteit nummer één. Zijn de gedragingen die de culturele prioriteiten belichamen die een bedrijf nastreeft eenmaal geïdentificeerd, verduidelijkt en wijdverbreid ondersteund, dan kun je focussen op het inzetten ervan om de bestaande cultuur te versterken en te wijzigen.
Bij het vinden en prioriteren van kritieke gedragingen die het grootste performanceverschil zullen maken, kan het verleidelijk zijn te focussen op belemmerend gedrag: gedrag dat je het meest wilt veranderen of uitbannen, zoals gebrek aan innovatie of samenwerking. Echter, inventariseer de positieve aspecten van de huidige cultuur en bedenk welke elementen kunnen worden ingezet om het meest gewenste gedrag aan te sturen.
Vraag je daarbij af:
- Hoe zichtbaar zouden deze gedragingen zijn als een senior executive of authentieke informeel leider ze zou gaan vertonen? (Zouden anderen in de organisatie de verandering zien en (h)erkennen?)
- Zijn deze gedragingen aanstekelijk genoeg om te worden verspreid via sociale netwerken en peerrelaties? (Zullen kernpersonen de gedragingen ook willen en gaan imiteren?)
- Welk potentieel hebben de gedragingen om echte, meetbare businessimpact te creeren? (Kun je manieren vinden om de impact vroegtijdig te meten en te tracken?)
Businessimpact: Southwest Airlines
Bij de oprichting van Southwest Airlines wilde de top een cultuur bouwen gebaseerd op enkele simpele coherente gedragingen in overeenstemming met de lage-kostenroutestrategie. De achterliggende gedachte was: hoe je je medewerkers behandelt, bepaalt hoe zij klanten behandelen, en blije klanten leiden tot aantrekkelijke aandeelhouderswinsten. Southwest draaide daarom de hiërarchie die de meeste organisaties volgen – aandeelhouders eerst, klanten op twee en werknemers als laatste – om.
Het vormgeven van een corporate cultuur is gemakkelijker als een onderneming klein begint. Maar ongeacht organisatiegrootte of volwassenheidsniveau, vergt het inzicht, volharding en moed van leiders op verschillende niveaus, vooral als de cultuur voor groei moet zorgen. Het helpt als de cultuurintenties van de leiders simpel en qua gedrag duidelijk zijn, zoals bij Southwest: Neem leuke, vriendelijke mensen aan, zorg dat ze positief met klanten leren omgaan en leer ze meedogenloos zuinig te zijn.
Terugblikkend zijn dit the critical few gedragingen die al bijna veertig jaar voor de laagste tarieven en meest tevreden en loyale klanten in de Amerikaanse luchtvaart hebben gezorgd.
Door: Jon Katzenbach, Rutger von Post en James Thomas
