Omgevingen veranderen snel, dus moeten ondernemingen mee veranderen. Bijna niets is moeilijker dan dat. Er is geen recept dat voor elke organisatie werkt. Er zijn wel algemeen geldende principes voor de inrichting van de juiste organisatie.
Een cliché weliswaar, maar de urgentie en impact zijn er niet minder om: de meeste businesses krijgen de komende jaren te maken met ontwrichtingen waar je u tegen zegt. PwC’s jaarlijkse CEO-enquête bevestigt dat. De belangrijkste – internationale – ontwrichtende trends zijn volgens CEO’s het toenemende aantal concurrenten, structurele veranderingen in het gedrag van klanten, en veranderingen in distributiekanalen. Organisaties willen en moeten uiteraard anticiperen op deze trends. Daarbij zal het vaak onvermijdelijk zijn om ook de strategie en in lijn daarmee het ontwerp van de organisatie aan te passen. En dan meteen maar het volgende cliché: dit soort organisatieverandering is ontzettend moeilijk. Meestal gaat het mis.
Elke onderneming is anders. Er is geen vaste formule waarmee je kunt bepalen wat het beste ontwerp is voor jouw specifieke organisatie. Maar er zijn wel tien leidende principes die voor elke onderneming gelden, blijkt uit jaren van onderzoek en praktijkervaring van PwC en zijn adviestak Strategy& in meer dan 400 grote ondernemingen wereldwijd.
1. Verleen het verleden amnestie
Herontwerp van een organisatie moet altijd beginnen met zelfreflectie. Wat wil de onderneming bereiken? Wat is haar bestaansrecht? Haar purpose? Hoe ga je een verschil maken voor je klanten, medewerkers en beleggers? Hoe ga je je vandaag én morgen onderscheiden van je concurrenten? Bij het beantwoorden van zulke vragen zullen executives hun comfortzone moeten verlaten – en het verleden moeten loslaten. In de praktijk mislukken veel organisatieontwerpinitiatieven doordat de senior executives verstrikt raken in discussies over de voors en tegens van de oude organisatie. Zulke discussies leiden nergens toe. Je voorkomt ze door het verleden ‘amnestie’ te verlenen. De executives moeten gezamenlijk expliciet uitspreken dat noch het huidige organisatieontwerp noch vroegere ontwerpen hoeven te worden gerechtvaardigd of de schuld krijgen. Er moet vooruit worden gekeken. Zo’n amnestiestatement klinkt misschien simplistisch maar blijkt erg effectief te zijn en voorkomt stagnatie en een hoop gedoe.
2. Ontwerp vanuit het DNA en pak niet alles tegelijk aan
Ga bij het herontwerpen uit van de universele bouwstenen van organisaties:
- vier formele bouwstenen: besluitvorming, motivators, informatie en structuur;
- vier informele bouwstenen: normen, commitments, mindsets en netwerken.
Deze acht bouwstenen vormen het DNA van élke onderneming, ongeacht de bedrijfstak en het businessmodel. Feitelijk zijn dit de elementen die je vormgeeft en samensmeedt als je een organisatieontwerp maakt. Het is verleidelijk om alle acht de elementen tegelijk aan te pakken, maar het is beter om dat niet doen. Te risicovol: als je te veel interventies tegelijkertijd uitvoert, is er goede kans dat die op onverwachte manieren interacties en reacties met elkaar aangaan, inclusief ongewenste neveneffecten. Kies – om voldoende grip te houden – maximaal vier of vijf elementen die volgens jou op korte termijn de grootste impact hebben. Dat is al ingewikkeld genoeg: elk element moet op maat worden toegepast – al naar gelang bijvoorbeeld functiegebieden. Verkopers hebben bijvoorbeeld misschien andere motiverende prikkels nodig dan R&D-onderzoekers. En de online business heeft een andere mindset en uitgangspunten dan productie.
3. Pas de structuur het laatst aan, niet het eerst
Executives weten op zich heel goed dat het organigram niet noodzakelijkwijs weergeeft hoe dingen in de organisatie eraan toegaan – hooguit globaal en bij benadering. Toch trappen ze vaak in een bekende valkuil: ze denken dat ze problemen kunnen oplossen door de structuur van de organisatie te veranderen. Zo werkt het niet. Als je bijvoorbeeld de bedrijfshiërarchie aanpakt door het organigram te veranderen – je elimineert bijvoorbeeld managementlagen zonder andere zaken aan te pakken – heeft de organisatie de nare neiging om weer terug te veren in haar ‘natuurlijke’ evenwicht. De verwijderde lagen en bijbehorende mechanismen kruipen er al dan niet formeel langzaam weer in. In een organisatieherontwerp zet je niet in één keer een geheel nieuwe vorm neer. Je voert enkele interventies uit die de organisatie naar de toekomst brengen. De structuur is daarbij het allerlaatste wat je verandert. Het is geen hoeksteen, het is de bekroning.
4. Haal zo veel mogelijk uit je toptalent
De getalenteerde mensen in het bedrijf zijn een factor die vaak over het hoofd wordt gezien bij het herontwerp van organisaties. Zorg ervoor dat je voor de sleutelfiguren posities ontwerpt waarin ze het meeste uit zichzelf kunnen halen. Met andere woorden: kijk naar de technische en managementvaardigheden van de leiders in de organisatie en rust ze uit met wat ze nodig hebben om optimaal te presteren. En wat altijd al gold, geldt natuurlijk nog steeds als de organisatie opnieuw wordt ingericht: zorg voor leiders met de juiste capaciteiten voor de job. Wil je je organisatie anders inrichten met het oog op innovatievermogen en snelle reacties op marktveranderingen? Dan kun je weinig met een conventionele marketingchief die vooral bedreven is in prijsconcurrentie en massadistributie.
5. Focus op wat je onder controle hebt
Maak een lijst van alles wat je organisatie tegenhoudt: dingen die schaars zijn dingen (altijd beperkt beschikbaar zijn) en belemmeringen (die je continu afremmen). Focus vervolgens op wat je kunt beheersen. Sommige belemmeringen liggen buiten je invloedssfeer – zoals regelgeving of veranderingen in de vraag van klanten. Trek jezelf niet dieper het drijfzand in met pogingen om te veranderen wat je niet kunt veranderen. Richt je op wat je wél kunt veranderen.
6. Stimuleer accountability
Ontwerp de organisatie zodanig dat het voor medewerkers makkelijk is om verantwoordelijk te zijn voor hun deel van het werk zonder te worden gemicromanaged. Zorg er daartoe eerst en vooral voor dat de beslissingsrechten helder zijn en dat informatie snel en duidelijk van de top naar de businessunits, functies en afdelingen stroomt. Het PwC-onderzoek geeft aan dat informatiestromen en beslissingsrechten het belangrijkst zijn voor betere uitvoering van de strategie. Zelfs twee keer meer dan de structuur en de motivators van de organisatie.
7. Doe spaarzaam aan benchmarking, of zelfs helemaal niet
Een veelvoorkomende vergissing is naar best practices zoeken. In theorie is het misschien handig om te weten hoe je concurrenten het aanpakken. Maar aan benchmarking kleven mitsen en maren. Het gaat voorbij aan de unieke capaciteiten van je eigen organisatie – de sterke punten die alleen jij hebt, die door concurrenten niet te evenaren zijn. Bovendien is elke onderneming anders. Goede kans dus dat iets wat elders prima werkt in jouw organisatie niks doet.
8. Laat de ‘lijnen en hokjes’ goed aansluiten op het bestaansdoel van de organisatie
Elke bedrijf heeft zijn eigen optimale patroon van ‘lijnen en hokjes’. Met andere woorden: wat de juiste structuur is, verschilt per bedrijf. Met de manier waarop je de lijntjes en hokjes neerzet – hoeveel managementlagen, hoeveel managers, hoeveel ondersteunend personeel – moet je de purpose van je organisatie ondersteunen. Houd rekening met de eigenheid van de onderneming. Hebben de activiteiten die binnen het bedrijf worden verricht strak toezicht nodig? Hoeveel samenwerking is nodig? In hoeverre zijn medewerkers geografisch verspreid? Aan welke managementstijl geven zij de voorkeur?
9. Accentueer het informele
De formele DNA-elementen – zoals de structuur en de informatiestromen – zijn aantrekkelijk voor bedrijven. Ze zijn lekker concreet, en dus makkelijk te definiëren en meten. Maar ze zijn ook slechts het halve verhaal: als je de informele elementen verwaarloost, krijg je geen goede resultaten. Normen, commitments, mindsets en netwerken: het gaat allemaal over de manieren waarop mensen denken, voelen, communiceren en zich gedragen. Als deze ‘niet-tastbare’ bouwstenen niet in lijn zijn met elkaar en met de meer tastbare bouwstenen, fungeert de organisatie niet zoals zou moeten.
10. Bouw op je sterke punten
Er zijn altijd sterke punten in de bestaande praktijken en cultuur waar het herontwerp op kan worden gebaseerd. Vind deze formele en informele sterke punten en gebruik ze om de gebieden te funderen die je als prioriteit hebt gesteld. Stel bijvoorbeeld dat de beslissingsrechten in jouw bedrijf helder gedefinieerd zijn. En dat iedereen dus een duidelijk beeld heeft van beslissingen en handelingen waarvoor hij verantwoordelijk is. Maar dat medewerkers nog niet gericht zijn op de juiste dingen, gelet op de bedrijfsstrategie. Je kunt de sterk ontwikkelde accountability dan benutten om mensen te richten op de juiste beslissingen en zo de nieuwe strategie ondersteunen.
Bron: Strategy+business, maart 2015 (vertaald en bewerkt door Management Trends)
