Manon Ruijters: ‘Leiders hebben een belangrijke taak in het collectief leren’

In Queeste naar goed werk onderzoekt Manon Ruijters, hoogleraar leren, ontwikkelen en gedragsverandering, wat ‘goed werk’ betekent voor professionals en hoe je een lerende organisatie vorm kunt geven. Het blijkt een ingewikkelde zoektocht, die nog geen eenduidig antwoord oplevert.

Het boek Queeste naar goed werk is de achterliggende tekst van de oratie die Ruijters in november vorig jaar uitsprak, ‘Leren in verandering’ getiteld. ‘Het was heel boeiend om deze tekst te schrijven’, vertelt Manon Ruijters. ‘Ik wil onderzoeken waarom de lerende organisatie zowel een verguisd als een geliefd onderwerp is en wat er nou zo moeilijk aan is. Maar wanneer je een nieuw onderzoeksveld gaat verkennen, heb je meer tekst nodig dan je in een rede van 45 minuten kunt uitspreken. Daarom heb ik eerst een uitgebreide tekst geschreven waarin ik mijn gedachten over dit onderwerp goed kwijt kon. Na mijn oratie kwamen verschillende mensen naar mij toe, die vertelden geraakt te zijn door mijn verhaal. Ze wilden er graag meer van weten. En die oorspronkelijke tekst lag er toch. Dan kan ik hem net zo goed laten uitgeven, dacht ik.’

Ruijters, adviseur, lector en sinds ruim een jaar dus ook hoogleraar, heeft het concept ‘goed werk’ overgenomen van Howard Gardner, Mihaly Cskszentmihaly en William Damon, die de grondleggers zijn van The Goodwork Project. De pay-off van dit project: ‘where excellence meets ethics’. Goed werk is volgens deze drie psychologen afhankelijk van drie voorwaarden: het moet excellent, ethisch en met energie zijn. Het moet kortom betekenisvol zijn voor de professional. Dat is een breed gedragen verlangen, waar veel professionals zich in zullen herkennen. Maar de tragiek van dit ideaalbeeld is dat het zo zelden in de praktijk voorkomt. Professionals moeten zich als moderne individuen nog altijd staande houden in een anonieme systeemwereld, stelt Ruijters in navolging van de filosoof Frank Verborg. En dat vraagt om krachtige professionals, zegt ze. ‘In organisaties hoor je vaak de roep om professionals met moed en durf, die hun eigen weg volgen. Dat klinkt gemakkelijker dan het is. Ik denk dat elke professional van zichzelf heel krachtig kan zijn, Maar we doen iets met die professionals, waardoor er de helft van de tijd uitputting ontstaat. Of volgzaamheid. Soms zie ik sterke professionals die in hun samenspel met managers verschrompelen tot niks. Waarom toch? Dat is een belangrijk deel van de puzzel die ik probeer te leggen. Ik ben benieuwd hoe je dat kunt doorbreken.’ Het veranderen verandert Eén van de redenen dat het samenspel soms zo moeilijk loopt, is dat het veranderen van organisaties aan het veranderen is, zegt Ruijters. ‘Neem nu het werken in teams. Veel mensen zijn geneigd om een voorbeeld te nemen aan sportteams, zeker als de Olympische Spelen net zijn geweest. Dan is dat een favoriet onderwerp. Maar die groepen sporters, zoals de hockeydames, zijn maandenlang alleen bezig met hun team. Die situatie bestaat niet meer in organisaties. Vroeger maakte je deel uit van een enkel team, dat was je thuishaven. Maar nu is het heel gewoon om onderdeel te zijn van een stuk of acht teams of collectieve netwerken. In elk van die groepen moet iets gebeuren. Soms ben je verantwoordelijk, soms ook niet, soms is er een duidelijke leider, soms ook niet, vaak is helemaal niet duidelijk waar de grens van de groep ligt. Het hele idee van teamvorming waar we zo verliefd op kunnen zijn, is dus achterhaald. Je hebt simpelweg niet de tijd om met acht verschillende teams de hei op om aan teambuilding te gaan doen.’ Ruijters signaleert ook positieve ontwikkelingen. ‘In veel organisaties is de laatste tijd veel meer aandacht voor samenspel en opgavegericht werken krijgt meer focus. In plaats van taakgerichte teams krijg je daardoor opgavegerichte teams. Dat vind ik een mooie beweging. De vraag is natuurlijk hoe je dat leert, goed samenwerken aan een opgave. Dat leer je niet door mensen in een klasje toe te spreken over samenwerking of uitleg te geven over opgavegericht werken. Dat leer je door samen aan het werk te zijn en van gedachten te wisselen over de manier waarop de verschillende teamleden kijken naar de opgaven. Hoe zit jij erin? Hoe zit ik erin? Wat is onze ambitie en wat zijn eigenlijk onze gemeenschappelijke normen?’ Lerende organisaties

Die normen zijn belangrijk, vindt Ruijters, en vormen de kern van goed werk ‘Wij hebben binnen organisaties allerlei afspraken gemaakt om te zorgen dat de kwaliteit van de professionals zo stabiel mogelijk is. Zo langzamerhand komen we tot de ontdekking dat nog meer regels en afspraken niet helpen, omdat die professional de ruimte nodig heeft. Maar als je die regels laat wegvallen, levert dat niet meteen actieve professionals op die in het gat springen en van de ruimte gebruik gaan maken. Veel professionals worden dan eerder onrustig. Zij hebben jarenlang geleerd in een systeem te werken met beperkte ruimte. Zij hebben normen nodig om goed werk te leveren, om te reflecteren en verbeteren, anders raken zij onthand.’ De oplossing ligt in de teams zelf, denkt Ruijters. ‘De vraag is: hoe kun je dichter bij de opgave blijven en met elkaar bepalen wat goed is? Dat kan allemaal veel slanker dan we gewend zijn. Het is ook boeiend om met elkaar van gedachten te wisselen over wat we nou echt willen, wat onze ambitie op een bepaald vraagstuk is. Die gedachtewisseling is even bindend als een keer bowlen of steengrillen. Het is alleen een andere benadering.’ Daarmee raken we aan het idee van de lerende organisatie, waar Ruijters veel over nagedacht heeft. ‘Dat vind ik een heerlijk onderwerp, ook omdat het zoveel emoties met zich meebrengt’, vertelt ze. ‘Organisaties pakken het iedere keer weer op, omdat het idee van de lerende organisatie toch heel aantrekkelijk is. Maar er is ook weerstand. Er is een groep mensen die het fantastisch vindt, die altijd maar wil leren, maar er is ook een groep die het vooral vertragend vindt. Leren in organisaties is gewoon een moeilijk onderwerp. Dat wordt deels veroorzaakt doordat leren vanaf ons vierde jaar de connotatie van klasjes en juffen heeft gekregen. Ook in organisaties zien wij leren toch nog vaak als iets dat je doet in opleidingen, of in cursussen. Maar zo werkt het niet. Leren doen we altijd, overal. Je moet breed naar leren kijken, heb ik geleerd van mijn promotor, Robert-Jan Simons. Leren is ook geen individuele aangelegenheid, het is iets dat tussen mensen plaatsvindt. Het hoeft niet altijd in een veilige omgeving, het kan ook onder hoogspanning en totaal ongestructureerd. Wat we wel moeten beseffen, is dat leren een hulpmiddel is, geen einddoel.’ Pingpongwedstrijd Leren op organisatieniveau is dus iets heel anders dan kijken naar het opleidingenaanbod, stelt Ruijters. ‘De complexiteit van leren op organisatieniveau neemt toe. Het wordt minder grijpbaar. Maar er zijn echt wel goed onderbouwde concepten voor. Victoria Marsick en Karen Watkins hebben een model ontwikkeld, waarin zij zeven hefbomen voor lerende organisaties hebben onderscheiden. Dat model helpt je te zien waar in de organisatie daadwerkelijke aandacht nodig is om de lerende organisatie voorbij een beleidsstuk naar de praktijk te brengen. Eén van die hefbomen is het belang van een collectieve visie. Daar wordt al heel lang over gesproken, iedereen weet hoe belangrijk dat is. Maar toch blijft succes uit. Wij zijn geneigd een visie op organisatieniveau te formuleren, op een zo participatief mogelijke manier. Wat ik daaraan wil toevoegen, is dat we vergeten dat die visie vanzelf weer zal wegzakken wanneer professionals geen eigen visie op hun vak hebben. Dan ontbreekt de bodem.’ De hefbomen van Marsick en Watkins gebruikt Ruijters om een vergelijking tussen theorie en praktijk te maken. ‘We investeren bijvoorbeeld heel veel in leiderschap, maar altijd in gedoemanagement of people management. Als je een lerende organisatie nastreeft, heb je die leiders echter hard nodig om de professionals te helpen om met elkaar tot gedeelde beelden te komen. Leiders hebben volgens mij een belangrijke taak in het collectief leren. Er zijn niet zoveel leiders die dat op hun netvlies hebben staan. Die vinden dat ze daar vanaf moeten blijven, of dat professionals dat zelf moeten kunnen. Voor groepen professionals is het echter heel moeilijk om in een gesprek dat het de kern van hun werk raakt, ook nog te zoeken naar gedeelde beelden. Als je professionals echt wilt laten komen tot gedeeld werk, heb je begeleiding nodig. Niet omdat die professionals dom zijn. Zij zijn juist zo geëngageerd aan het werk, dat ze allemaal over elkaar heen struikelen. Dan wordt het een grote pingpongwedstrijd. Ze hebben allemaal hun eigen opvattingen, hun eigen kennis. Dat moet je op een of andere manier samenbrengen. Dat is een enorme taak.’ Bron: Managementboek.nl Door: Hans van der Klis