Alleen door de benadering van kwaliteit die zij nastreven te ‘leven’, kunnen leiders de verandering naar een cultuur van kwaliteit echt aansturen. Als ze een echt excellente organisatie willen realiseren, moeten ze leiden op een manier die daarvoor de voorwaarden schept.
Over het in praktijk brengen van het Lean gedachtengoed met de nadruk op de rol van de leider schrijft Philip Holt in Leidinggeven aan Lean transformaties – leading with Lean.
Leiders op alle niveaus binnen de organisatie maken met hun stijl van leidinggeven het belangrijkste verschil tussen betrokken en niet-betrokken mensen en tussen een cultuur van hoge of middelmatige performance. Een kernpropositie van Philip Holt in Leidinggeven aan Lean transformaties – Leading with Lean is dat Lean leiderschap de meest effectieve methodologie is om een hoge organisatieperformance en uiteindelijk een echte kwaliteitsmindset te bereiken.
De grondprincipes van Lean werden geformuleerd door Taiichi Ohno (1912-1990), die in eerste instantie een revolutie teweegbracht bij Toyota Motor Corporation, maar die deze omwenteling uitbreidde naar de Japanse auto- industrie als geheel. Nu kunnen we toepassingen van Lean vinden in veel andere sectoren. Een sprekend voorbeeld is het Virginia Mason Medical Centre te Seattle. Ook buiten de VS is het Virginia Mason vermaard omdat het diverse awards won en het als maatstaf wordt genoemd in onderzoeksartikelen over de kwaliteit van zorg.
Vier leiderschapsstijlen
Holt (hoofd Operational Excellence and Accounting Operations bij Philips) onderscheidt vier complementaire leiderschapsstijlen (hier zijn zelfs 20 Lean leiderschapsstijlen). Ze versterken elkaar en mogen niet als opzichzelfstaand worden gezien, maar als elkaar versterkend. Als je bij een van de vier tekortschiet, heeft dat een nadelig effect op je overall prestaties als leider.
1. Leiderschapactivisme
Een activistische Lean leider zijn betekent dat je meer bent dan slechts een pleitbezorger of ondersteunende leider. Iedereen kan een transformatie-initiatief bepleiten of ondersteunen, maar een activist staat zelf heel zichtbaar in het speelveld, is een rolmodel en zorgt dat hij leert door te doen. Zonder deze stijl ontbreekt voorbeeldgedrag (leading by example). Zulke leiders – of ze nu CEO zijn of teamleider op de werkvloer – geven leiding door actie. Voorwaarde is dat een omgeving wordt gecreëerd die dit mogelijk maakt.
2. Zichtbaar leiderschap
De Lean leider moet ook heel zichtbaar zijn. Genchi Genbutsu is de Japanse term voor ‘gaan zien’. Het is ook Japans voor ‘feitelijke plek, feitelijk ding’.Door te gaan zien, door zelf naar de Gemba te gaan – de plek waar het werk wordt verricht om waarde te scheppen – en daarmee te helpen de problemen op te lossen, kan zichtbaar leiderschap worden bereikt. (Deze plek kan in een technische omgeving een productiehal zijn; elders kan het gaan om bijvoorbeeld een callcenter of een operatiekamer.) Zonder dit leiderschap zien werknemers niet wat de leider doet en komt hij los van het team te staan.
3. Mosquito leiderschap
Een muskiet kan een wat vreemd dier zijn voor een leiderschapsmetafoor. Maar kijk eens naar de term ‘virale marketing’ of ‘het viraal verspreiden van ideeën’. Niemand wil natuurlijk een virus oplopen, maar waar het om gaat is dat bij Mosquito leiderschap de Lean leider viraal de verandering in mindsets gaat verspreiden door de organisatie te ‘infecteren’ met zijn ideeën en overtuigingen. Zonder dit kan de kritieke massa van organisatieleden die nodig is voor verandering en het nastreven van perfectie, niet worden bereikt. Leiderschap blijft dan beperkt tot de span of control en deze zal, zelfs in het geval van een senior leider, vrij beperkt zijn. Een belangrijke prioriteit van de Lean leider is om van nieuwe manieren van werken een cultuur te maken. Hij is daarom ook gefocust op gedragsverandering.
4. Coachend leiderschap
Deze stijl impliceert hoe belangrijk het is dat het gedachtegoed van Lean wordt overgedragen aan organisatieleden in alle geledingen en dat die het verinnerlijken. Dit is niet hetzelfde als ‘micromanagen’; het gaat er ook niet om iemand te vertellen hoe hij een probleem moet oplossen. De coach stelt de juiste vragen, zodat de probleemeigenaren het probleem kunnen oplossen. Het vergt ook een wisselwerking, waarbij de leraar ook leerling wordt: de leider leert door te onderwijzen. Zonder coachend leiderschap komt de leider over als directief, dus sturend en dan zullen de resultaten niet duurzaam zijn.
Persoonlijke ervaringen
Het boek gaat niet alleen over deze vier leiderschapsstijlen en de rol van de leider. Holt wil ook zijn persoonlijke ervaringen met Lean delen en door het geven van praktische richtlijnen laten zien hoe een organisatie aan de hand van Lean getransformeerd kan worden. En hij wil laten zien hoe de leiderschapsstijlen toegepast kunnen worden bij het in praktijk brengen van belangrijke aspecten van de Lean filosofie.
Veel aspecten van een Lean managementsysteem zijn wederzijds afhankelijk en niet volgordelijk, maar waar het altijd mee begint, is dat je een invoeringsmodel voor een Lean transformatie moet hebben. Dus een veranderblauwdruk met fasen die je moet doorlopen. Je moet begrijpen wat waarde is voor de klant, de waardestroom visualiseren, verspilling elimineren, flow creëren, voortdurend streven naar perfectie en de verandering institutionaliseren.
Prioriteren
Bedenk dat bedrijven van wereldklasse goed zijn in drie dingen: problemen prioriteren op elk niveau van de organisatie, problemen snel en effectief oplossen, en duurzame oplossingen invoeren. In Holts ervaring is de ‘geheime formule’ van Lean denken Hoshin Kanri, oftewel strategie-implementatie, een gebied waar de meeste organisaties mee worstelen. Het betekent dat je de organisatie focust op enkele vitale doorbraakverbeteringen.
Doelstellingen en middelen worden naar beneden door de hele organisatie gecascadeerd met behulp van een reeks gekoppelde matrices. Het proces is zelfcorrigerend en stimuleert het organisatieleren en continue verbetering van het planningsproces zelf. Hoshin Kanri is in alle meest succesvolle organisaties in een of andere vorm terug te vinden. Ze kennen de buitengewone waarde van discipline. De meest wendbare (agile) organisaties hebben een hoge mate van discipline: ze hebben datgene gestandaardiseerd waarvan ze al weten dat ze dat al heel goed doen.
Kaikaku
Kaikaku betekent letterlijk ‘radicale verandering’. De ‘Kaikaku experience’ slaat op het bezoeken van organisaties die voor de leider inspirerende voorbeelden zijn met betrekking tot bijvoorbeeld strategie-executie. Het is zeker geen ‘industrieel toerisme’, maar juist een kans voor leiders die Lean denken willen gaan invoeren en om te ervaren hoe hun toekomst eruit kan zien.
De toekomst vormgeven begint in zekere zin al bij wat Japanse kinderen al op jonge leeftijd Hansei noemen. Het is een vorm van zelfreflectie om te begrijpen wat er mis is gegaan in een bepaalde situatie om ervan te leren. Deze gewoonte van Hansei is misschien wel een van de grootste verschillen tussen de Japanse en westerse manier van denken.
Goede reis!
Een Lean transformatie wordt vaak beschreven als een reis, een leerervaring met vele uitdagingen. Het is ook een reis zonder einde, want de performance kan altijd verbeterd worden, dus er is altijd een nieuwe bestemming.
Tijdens de reis moet je als Lean leider kunnen ‘loslaten’ wat je hebt gedaan omdat continue verbeteringen en verdere ontwikkelingen een nieuw perspectief vereisen. Je moet je rol dan ook zien als ‘jezelf overbodig maken’. Want als je nog nodig bent, ben je in essentie niet geslaagd; hoe minder je nodig bent des te succesvoller ben je geweest.
Bron: Management Executive
Samenvatting: Paul D. Barneveld
Het boek: Leidinggeven aan Lean transformaties – leading with Lean
Philip Holt (hoofd Operational Excellence and Accounting Operations bij Philips) legt in Leidinggeven aan Lean Transformaties uit wat zijn model van Lean Leiderschap inhoudt, hoe we het kunnen leren toepassen en hoe je jouw werkomgeving ervan kan overtuigen om geen genoegen te nemen met iets anders dan excellence.
