Veel organisaties in de overheids- en non-profitsector gebruiken een managementmodel. Managementmodellen zijn goede hulpmiddelen om genuanceerd vanuit verschillende belanghebbenden of aandachtsgebieden naar de koers van een organisatie te kunnen kijken. Het meest gebruikte managementmodel is het EFQM- of INK-managementmodel (Ahaus en Diepman, 2005). Dit is een belangrijke reden om juist dit model als uitgangspunt te nemen voor de A3 methodiek. Daarnaast is het bij uitstek een model dat resultaatgericht denken stimuleert.
Het EFQM- of INK-managementmodel noemt namelijk vier resultaatgebieden:
- Klanten en partners
- Medewerkers
- Maatschappij
- Bestuur en financiers.
Op deze resultaatgebieden kunnen prestaties worden gedefinieerd. Daarnaast onderkent het EFQM- of INK-managementmodel ook een organisatieperspectief (organisatiegebieden genoemd).
De organisatiegebieden zijn:
- Leiderschap
- Strategie en beleid
- Management van medewerkers
- Management van middelen
- Management van processen.
Op deze organisatiegebieden kunnen (eventueel op basis van een diagnose) acties worden benoemd die noodzakelijk zijn om de op de resultaatgebieden gedefinieerde prestaties te realiseren.
Het EFQM- of INK-managementmodel: tien aandachtsgebieden
Het EFQM- of INK-managementmodel bestaat uit tien onderling verbonden aandachtsgebieden, gegroepeerd in vier resultaatgebieden (welke resultaten willen we behalen?), vijf organisatiegebieden (welke acties moeten we daarvoor verrichten?) en het tiende aandachtsgebied ‘verbeteren en vernieuwen’.
De organisatiegebieden kunnen worden gebruikt als weergave van de wijze waarop een organisatie(onderdeel) werkt aan de bijbehorende doelstellingen op de prestatie-indicatoren: de benodigde acties. Een belangrijke gedachte hierbij is dat de organisatie niet langer wordt gezien als overlevingsmechanisme dat moet inspelen op kansen en bedreigingen in de omgeving, maar als organisme dat medeverantwoordelijkheid kan nemen voor die omgeving en daar acties op dient te ondernemen.
Het tiende aandachtsgebied kan prachtig worden gebruikt in de periodieke voortgangsgesprekken, de A3 managementgesprekken, en als verslag voor de bijstelling van acties en resultaten. ‘Wat hebben we geleerd?’ en ‘Wat gaan we anders doen?’. De kracht van het model ligt dan ook in de mate van het oorzakelijk verband tussen de activiteiten die worden ondernomen in een organisatie en de resultaten van deze acties, en hoe deze kunnen worden verbeterd.
Het model vereist bijvoorbeeld tijdens het opstellen van een A3 jaarplan van een team om kritisch na te denken over de vraag welke activiteiten kritisch en bepalend zullen zijn voor het te bereiken resultaat. Vervolgens wordt iedereen geprikkeld om na te denken over de vraag in hoeverre de opgestelde organisatiedoelen zijn bereikt. De vergelijking tussen de afgesproken resultaten (doelstellingen) en de werkelijke resultaten vormen de basis voor ‘verbeteren en vernieuwen’ met als vertrekpunt de voorgenomen acties.
De tien aandachtsgebieden van het INK-managementmodel
Organisatiegebieden (waarop acties worden geformuleerd)
1. Leiderschap
De manier waarop de leiding de organisatie inspireert tot voortdurende verbetering. Hierbij spelen een rol: de visie van de leiding op toekomstige ontwikkelingen, structuur en cultuur van de organisatie om de visie te kunnen realiseren, faciliteiten en ondersteuning en de wijze waarop de leiding het goede voorbeeld geeft.
2. Strategie en beleid
De manier waarop de organisatie haar missie implementeert. Dit vertaalt zich in een heldere, uitgewerkte strategie voor alle groepen belanghebbenden. Denk aan concreet beleid, plannen, budgetten.
3. Management van medewerkers
De manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt benut. Hierbij spelen een rol: het personeelsbeleid dat hieraan ten grondslag ligt, de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers, de waardering en het respect voor de inspanningen van medewerkers, de zorg voor het welzijn van de medewerkers.
4. Management van middelen
De manier waarop vanuit de strategie en het beleid de beschikbare middelen (geld, kennis, technologie, materialen en faciliteiten) worden aangewend om de activiteiten van de organisatie efficiënt en effectief uit te voeren. Ook de manier waarop wordt samengewerkt met de leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten, valt onder management van middelen.
5. Management van processen
De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional, systemen die ingericht moeten zijn, perspectieven, monitoring en dergelijke.
6. Klanten en partners
De bereikte resultaten voor klanten, (keten)partners en leveranciers waarmee wordt samengewerkt, zijn van groot belang voor de continuïteit van de organisatie. Daarom is het nodig om te weten hoe zij de dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over de organisatie en de ervaren dienstverlening? Is er inzicht in de redenen waarom men wel of niet van de diensten gebruikmaakt? En wat kan voor de toekomst van hen worden verwacht? Klanten zijn de afnemers van het primaire proces. Partners zijn externe organisaties waarmee intens en langdurig wordt samengewerkt.
7. Medewerkers
Onder waardering door medewerkers vallen de medewerkers(groepen), medezeggenschapsraad en andere vertegenwoordigende instanties. Bij de resultaten voor medewerkers spelen de volgende vragen een rol. Hoe denken de medewerkers over de organisatie? Voldoet het werk (materieel en immaterieel)? Zijn er voldoende mobiliteitsmogelijkheden? Enzovoort.
Resultaatgebieden (waarop prestaties worden geformuleerd)
8. Maatschappij
Een organisatie is niet alleen verantwoordelijk voor het uitvoeren van de primaire opdracht maar kent ook een verantwoordelijkheid voor haar omgeving. Zowel lokaal, regionaal als landelijk. Belanghebbenden in het aandachtsgebied ‘maatschappij’ hebben dus geen directe relatie met het primaire proces, maar zijn wél relevant voor het beeld dat er in de maatschappij leeft en dus voor de continuïteit van de organisatie. Gedacht kan worden aan de mening van omwonenden, media, milieu, potentiële medewerkers, enzovoort. Hierbij spelen thema’s als werkgelegenheid, milieu en bijdragen aan sociale maatschappelijke activiteiten in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen een rol.
9 Bestuur en financiers
Onder bestuur vallen de opdrachtgevers en de belanghebbenden die richtinggevend zijn voor het ter beschikking stellen van budgetten. Het bestuur wordt dan ook gevormd door die personen aan wie wordt gerapporteerd in het kader van planning & control. Vragen die een rol spelen zijn: hoe waardeert de hogere leiding de inspanningen van het management? Hoe beoordelen zij de prestaties van het management? Zijn de financiële en operationele doelstellingen behaald? Welke ruimte wordt geboden voor investeringen en lange termijn.
10. Verbeteren en vernieuwen
Dit aandachtsgebied wordt niet meegenomen in het A3 jaarplan, maar staat centraal in het A3 managementgesprek. In het A3 managementgesprek komen vragen aan de orde als:
- Zijn de succesbepalende factoren daadwerkelijk succesbepalend?
- In hoeverre geven de prestatie-indicatoren daadwerkelijk zicht op de prestaties en geven zij informatie voor het bijsturen?
- Hoe realistisch waren de doelstellingen?
- In hoeverre waren de acties effectief?
- Wat kunnen we leren van de gerealiseerde successen?
In het verslag van het A3 managementgesprek worden de leermomenten vastgelegd. Daarbij gaat in het bijzonder de aandacht uit naar het delen van successen met collega-leidinggevenden en de ondersteuning door andere leidinggevenden bij de zorgpunten. Op deze wijze krijgt de verbindende leiderschapsstijl (lees ook: Alle leiderschapsstijlen op een rij) betekenis.
Een groot aantal onderzoeken (onder anderen Bauer, 2002; Davies, 2008; Thiagaragan et al., 2001; Poirier en Torkarz, 1996; Oakland, 1999) geeft aan dat het model als meer succesvol wordt ervaren als deze volledig wordt geïntegreerd in de organisatie. Dit betekent:
- gebruik van het model op alle managementniveaus in de organisatie;
- gebruik voor strategische planning;
- gebruik in prestatiemeetsystemen.
Deze constateringen, naast het praktische hierboven beschreven nut, onderbouwen de keuze voor toepassing van het EFQM- of INK-managementmodel in de A3 methodiek.
Bron: A3-methodiek
Door: Henk Doeleman, Lucian van Heumen en Manon Diepenmaat
