Ceo’s blijven steeds korter in dienst bij ondernemingen – gemiddeld nog maar 3,5 jaar tegenover 9,5 jaar een decennium geleden. Dat kan op zich niet de bedoeling zijn: juist de directeursfunctie is bij uitstek lange termijn. Kennelijk is er bij veel ondernemingen iets mis met hun opvolgingsplanning en zetten ze vaak de verkeerde man of vrouw aan het roer.
Ondertussen is interne opvolging – ceo’s die uit de onderneming zelf voortkomen, zijn gemiddeld veel succesvoller dat mensen van buitenaf – ook nog eens in verval. En inderdaad: uit onderzoek blijkt dat bijna de helft van de (Amerikaanse) bestuursleden ontevreden is over de opvolgingsplannen van hun onderneming.
Belangrijke lessen
A.G. Lafley, voormalig ceo van Procter & Gamble, dat een topreputatie heeft op het gebied van (interne) opvolging, vertelt hoe ze het bij P&G doen. Dit zijn een paar van Lafleys belangrijke lessen:
- Het is een paardenkoers
Hoe meer paarden hoe beter. Hoe meer kandidaten, hoe meer keus, hoe meer breedte en diepte, hoe meer leiders die op de top van hun kunnen presteren, opportunity’s najagen enzovoort. - Het is niet persoonlijk
Het gaat niet over de zittende ceo, maar over de organisatie en haar toekomst. - Het is moeilijk om je ceo-positie op te geven
Maar toch, maak plaats als het juiste moment daar is – wat ook betekent: als de opvolger er klaar voor is. - Het opvolgingsproces zal nooit perfect zijn
Het gaat per definitie enigszins rommelig, ook omdat de omgeving onvoorspelbaar is. Dat geeft niet. - Geef het roer over en dan wegwezen
De vertrekkende ceo moet, als de overdracht is afgerond, écht 100 procent vertrekken uit de onderneming. En liefst dan ook meteen ergens anders gaan wonen, ver van het hoofdkantoor.
(Bron: A.G. Lafley in Harvard Business Review)
