Je houdt ervan of je haat het: zelfsturende teams en aanverwante managementmodes. Voorstanders prijzen de baasloze en platte werkomgeving de hemel in, anderen doen het af als een naïeve, halfbakken hype. Een combinatie van holacratietechnieken met meer traditionele methoden blijkt vaak een uitstekende optie.
Laten we eens verder kijken dan de buzzwoorden voor holacratiestructuren – ‘postbureaucratisch’, ‘poststructuralistisch’, ‘informatiegestuurd’, ‘organisch’ enzovoort – en onderzoeken waarom ze zich hebben ontwikkeld en hoe ze werken. Een onderzoeksteam onder leiding van Ethan Bernstein (Harvard Business School) en John Bunch (Zappos) heeft dat gedaan. Zij denken dat bepaalde elementen van zelforganisatie waardevolle tools zullen worden voor allerlei soorten bedrijven. Maar er zijn ook grote uitdagingen bij het adopteren van de aanpak als geheel – trendsetter Zappos bijvoorbeeld worstelt er nog steeds mee. Andere organisaties, zoals social-mediabedrijf Medium, zijn tot de slotsom gekomen dat het gewoon te veel tijd kost om er helemaal in te duiken. Dwars door de hele onderneming via zelfmanagement laten bepalen wat er moet worden gedaan, wie het moet doen en hoe mensen worden beloond? Dat werkt lastig en onzeker, en in veel omgevingen zal het zich niet uitbetalen.
Hoe zelfsturende organisaties eruitzien
Managers willen twee dingen: betrouwbaarheid en aanpassingsvermogen. Vaak zit het een het ander in de weg. Te veel standaardisering, met het oog op betrouwbaarheid, kan organisaties ongevoelig maken voor veranderingen in de markt. En te veel nadruk op aanpassingsvermogen kan tot fragmentatie leiden en tot verlies van schaalvoordeel en focus. Het idee is dat dit evenwicht te bereiken is via zelfmanagement. Als je de traditionele organisatie opvat als machine die geregeerd wordt door Newtoniaanse natuurwetten, die exact het pad van afzonderlijke deeltjes voorspellen en beheersen, dan zijn zelfmanagende structuren verwant aan biologische organismen, met snelle proliferatie en evolutie. Er zijn meerdere varianten op het zelforganisatiethema, maar het bekendste en meest volledig gespecificeerde van deze systemen is de holacratie. Zelfsturende modellen hebben karakteristiek de volgende drie eigenschappen met elkaar gemeen, die een organisatie opleveren die snel en flexibel reageert op de eisen die het werk stelt.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Teams zijn de structuur
Bij een holacratie heten ze ‘cirkels’, bij podulariteit ‘pods’, bij gamemaker Valve ‘cabals’ en bij veel bedrijven gewoon ‘teams’. Deze basiscomponenten – geen individuen, en geen units, afdelingen of divisies – zijn de elementaire bouwstenen van de organisatie. Daarbinnen worden collectief de individuele functies gedefinieerd en toegewezen die nodig zijn om het werk te doen. Net als in traditionele organisaties kunnen er verschillende teams zijn voor verschillende projecten, functies (finance, tech, sales) of segmenten (klant, product, service). Maar zelfsturende organisaties hebben veel méér van zulke teams – de algehele organisatiestructuur is veel fijnmaziger opgedeeld. De modulariteit maakt door de onderneming heen meer plug-and-play-activiteit mogelijk dan in een systeem waarin teams verankerd zijn in units en afdelingen. En de teams komen en gaan wanneer de medewerkers veranderingen signaleren in de behoeften van de organisatie. Sommige teams zijn veranderlijker dan andere. Als er nieuwe doelen, taken en initiatieven opdoemen, creëren individuen cirkels of pods of cabals om ze te tackelen.
Teams ontwerpen en beheersen zichzelf
Hoewel traditionele hiërarchiepatronen bij zelforganisatie in de regel worden geweerd, zijn teams genest in een grotere structuur die ze zelf hebben helpen vormgeven en verfijnen. Holacratische organisaties ratificeren een constitutie – een levend document dat de regels aangeeft waarbinnen cirkels worden gecreëerd, veranderd en verwijderd. Dus de cirkels managen zichzelf niet alleen, binnen de genoemde richtlijnen ontwerpen en beheersen ze zichzelf ook. De constitutie zegt niet hoe mensen hun taken moeten verrichten maar legt in grote lijnen uit hoe cirkels zich zouden moeten vormen en hoe ze werken: ze zouden functies moeten identificeren en toewijzen, welke grenzen voor de functies gelden, en welke wisselwerking er tussen de cirkels zou moeten zijn.
Leiderschap is contextueel
In zelfsturende organisaties is leiderschap verdeeld over functies, niet over individuen (mensen hebben in de regel meerdere functies of rollen, verdeeld over diverse teams). Leidinggevende verantwoordelijkheden verschuiven voortdurend als het werk verandert en als teams nieuwe functies creëren en definiëren. Als een functie iemand niet goed past, wordt die aan een ander toegewezen.
Het toewijzen van functies is uiteraard een functie op zich. In een holacratie is er ook daarvoor een functie, de lead link, die ook verantwoordelijk is voor het verbinden van een cirkel met de grotere cirkels waarvan hij deel uitmaakt (bijvoorbeeld: sociale media linken met marketing en communicatie). In losser gedefinieerde vormen van zelfmanagement, zoals podulariteit, worden functies flexibel opnieuw toegewezen maar wordt het aan de organisatie overgelaten om uit te puzzelen hoe precies.
De juiste hoeveelheid zelfmanagement vinden
De onderzoekers vinden zoals gezegd dat de meeste organisaties, vooral grote ondernemingen, deze nieuwe technieken ten dele zouden moeten inzetten – en niet integraal. Het zou ze verbazen als meer dan 20% van de Global 1000 in 2030 volledig zelfsturend zou zijn. Maar het zou ze ook verbazen als meer dan 20% niet tegen die tijd minstens enkele van de zelfmanagementtechnieken zou hebben ingepast.
Er worden op dit moment al veel van zulke zelfmanagementonderdelen ingezet. Neem Procter & Gamble, dat een complexe matrixorganisatie runt om zijn vele merkcategorieën, geografische regio’s en werkzaamheden te integreren. Maar P&G heeft ook een enorm open-innovatieprogramma, waarbinnen teams met mensen van buiten de P&G-muren zichzelf managen bij het oplossen van problemen voor het bedrijf. Ook Google en 3M doen iets dergelijks: al tientallen jaren lang worden werknemers er aangemoedigd om een percentage van hun tijd te wijden aan zelf te bepalen werkzaamheden – een vrijwilligersorganisatie die bestaat naast de meer gestuurde organisatie in de managementhiërarchie.
Zelfmanagement in drie vragen
De beslissing waar je zelfmanagement moet toepassen in een organisatie draait rond drie vragen:
- Wat moet er betrouwbaar zijn?
- Welke soorten aanpassingen zijn belangrijk?
- En welke organisatievormen zullen in dit geval het juiste evenwicht opleveren?
Het gebruik van zelfmanagementprincipes voor het ontwerpen van een volledige organisatie snijdt hout als het aanpassingsvermogen hoog moet zijn. Dat wil zeggen: als de organisatie actief is in een snel veranderende omgeving waarin de voordelen van snel aanpassingen doorvoeren veel zwaarder wegen dan de kosten, waarin foute aanpassingen niet catastrofaal zijn, en waarin er geen grote behoefte is aan expliciete controles. Om die reden zijn vele startups early adopters.
In branches waarin betrouwbaarheid de overhand heeft, zoals bij retailbanking en defensie, blijven hiërarchische structuren prevaleren. Wat niet wegneemt dat er ook daar ruimte is voor nicheconcurrenten (in het bankwezen bijvoorbeeld Umpqua, dat in ieder filiaal een telefoon heeft staan waarmee klanten rechtstreeks naar het kantoor van de CEO kunnen bellen) of om bepaalde afdelingen in de organisatie tegen de traditionele stroom in te laten varen (zoals de oorspronkelijke Skunk Works bij Lockheed Martin).
Bedrijven moeten ook uitzoeken hoeveel hiërarchie en procedures ze nodig hebben om samenhang te garanderen en welke andere soorten ‘lijm’ (gedeelde doelstellingen, een gezamenlijk ethisch kompas) ze kunnen gebruiken. Dov Seidman’s The HOW Report kwantificeert de mate waarin uiteenlopende bedrijven steunen op zulke verbindende elementen en linkt zelfbestuur aan performance-uitkomsten. Zien hoe anderen het aanpakken kan organisaties helpen uitzoeken of – en waar – deze specifieke soorten lijm ook voor hen zinvol zijn.
Tot slot, en dit is enigszins ironisch: de volgende generatie zelfsturende teams vergt een nieuwe generatie leiders – senior medewerkers die genoeg visie hebben om te zien waar het voordeel oplevert om hiërarchie opzij te zetten voor een andere manier van werken, maar die óók de moed hebben om de hiërarchie te verdedigen waar die de fundamentele doelen van de organisatie dient.
Bron: Harvard Business Review
Door: Yvonne Halink
