Picture this: een fluïde maatschappelijke opgave, geen baas, geen hiërarchie, geen masterplan, geen centrale organisatie en tientallen actoren met eigen agenda’s en belangen. Klinkt dat hopeloos? Dat is het gelukkig niet. Manon de Caluwé en Edwin Kaats geven in hun nieuwe boek ‘Samenwerken aan maatschappelijke opgaven’ handvatten aan professionals die in gezamenlijkheid willen werken aan vraagstukken die de eigen organisatie overstijgen. ‘Op papier klinkt het vaak heel simpel. Toch: ga er maar aan staan.’
Plaats maken voor gedeelde verantwoordelijkheid
De ondertitel van het boek luidt: ‘plaats maken voor gedeelde verantwoordelijkheid’. En al pratend met auteurs en adviseurs Edwin Kaats en Manon de Caluwé (beide zijn verbonden aan organisatieadviesbureau Common Eye) wordt steeds duidelijker wat zij daarmee bedoelen. Dat we het hier hebben over samenwerkingen next level. Die zoveel verder gaan dan de samenwerkingen die we allemaal wel kennen: redelijk overzichtelijke verbanden van zo’n drie a vier partijen die aan een vergadertafel besluiten nemen over een concreet vraagstuk. Maar als het gaat om maatschappelijke complexe vraagstukken, dan ziet het er heel anders uit. Dan moet er eerst plaats gemaakt worden. De Caluwé en Kaats noemen dat de tussenruimte, de ruimte waarin het netwerk een plek krijgt. Niet bínnen, maar tússen organisaties.
De Caluwé legt uit dat ze haar koffertje met projectmatige tools thuislaat wanneer ze gevraagd wordt om te komen helpen bij een netwerk rondom zo’n grote opgave. Dat kan de energietransitie in een bepaalde regio zijn, het woningbouwvraagstuk, gebiedsontwikkeling, woon-zorgcombinaties, het tegengaan van taalachterstanden, enzovoort. ‘De tools die we kennen, die werken niet bij deze complexe opgaven’, zegt ze. ‘Je kunt niet alle actoren eventjes aan één tafel brengen en eens even een plan van aanpak uitrollen. Dat is zinloos in zo’n opgavenetwerk: de groep is te omvangrijk, het vraagstuk te complex, en de behoeften te divers. Maar het goede nieuws: het is wel degelijk mogelijk om samenhang te creëren en te komen tot gedeeld eigenaarschap. Tot een gezamenlijke richting waarin het netwerk zich gestaag beweegt.’ Kaats: ‘Met ons boek willen we professionals wat houvast bieden. Wij komen elke dag mensen tegen die zich door deze ingewikkeldheden heen een weg proberen te banen. Hen willen we handelingsrepertoire geven.’
Om optimistisch te beginnen: kennen jullie een voorbeeld van een succesvol opgavenetwerk?
Kaats: ‘Het woord succesvol vind ik lastig. Maar als je bedoelt: zien we netwerken waarin mensen, partijen, gezamenlijk effectieve dingen doen, ja dan is dat zeker het geval. Het is moeilijk om dat succesvol te noemen, omdat een opgave in de regel steeds verandert. Het is niet een stilstaand target. Het is niet snel klaar of na het afvinken van een aantal punten opgelost. De opgave kan een andere hoedanigheid aannemen, de groep deelnemers kan veranderen. Pinpointen waar het gelukt is, dat is echt lastig.’
De Caluwé: ‘Laat ik dat illustreren. Een aantal jaar geleden viel in een regio één van de belangrijkste zorgaanbieders weg. Dat sloeg een acuut gat in het zorglandschap. Binnen dat landschap bestonden natuurlijk al allerlei verbindingen, maar het was een latent netwerk in feite. Door deze acute situatie kwamen partijen in beweging, en ontstond een verband wat we nu een opgavenetwerk zouden noemen. Ongeveer veertig partijen zijn met elkaar oplossingen gaan bedenken. De huisartsen gingen meer tweedelijns zorg via hun lokale praktijken aanbieden, er kwamen nieuwe gezondheidscentra, enzovoort. Is daarmee de taak van het netwerk volbracht? Dat kun je niet zeggen, want er liggen alweer allerlei andere puzzels, zoals preventie en het aanpakken van gezondheidsachterstanden. Het mooie is dat er dus een werkende infrastructuur is ontstaan van partijen die elkaar snel weten te vinden.’
Weten partijen eigenlijk altijd dat ze überhaupt ‘in’ een netwerk zitten?
Kaats: ‘Het is voorstelbaar dat niet alle actoren zich ervan bewust zijn dat ze onderdeel zijn van een netwerk dat werkt aan een gezamenlijke opgave. Dat agenderen van de opgave en het mobiliseren van de actoren is dan ook een belangrijk onderdeel van ons boek.’
De Caluwé: ‘Je kunt er niet van uitgaan dat alle partijen het even belangrijk vinden. Velen zullen zeggen: we zijn al druk genoeg of we zien het hele probleem niet. Daarom besteden we in het boek veel aandacht aan het proces van het agenderen van een opgave, we zien dat als activiteit op zichzelf. En ook het mobiliseren van actoren verdient expliciete aandacht: wat motiveert hen om al dan niet bij te dragen?’
Kaats: ‘De opgave komt op verschillende manieren tot stand en de actoren verzamelen zich er op verschillende manieren omheen. Soms ligt de opgave duidelijk op iemands bord. Bijvoorbeeld een provincie die ‘iets’ moet van de centrale overheid. Maar soms komt de beweging van onderop. Dat zien we bijvoorbeeld in buurt- en wijknetwerken.’
Jullie laten aan het begin van het boek een aantal beeldende casussen de revue passeren. We lezen over doorgewinterde beleidsambtenaren die flink stuklopen op deze dossiers.
Kaats: ‘We vonden het belangrijk om de praktijk te laten zien zoals die is, maar het is hopelijk niet zo dat iedereen denkt dat alle bestuurders gefrustreerd zijn…’
De Caluwé: ‘Laat ik eens schetsen hoe het gaat. Op papier klinkt het makkelijk: ga wonen en zorg in de regio verbinden. Een gemeente krijgt die opdracht en ambtenaren gaan dan met goede moed aan de slag en verzamelen alle betrokken partijen, tientallen soms wel. Neem een grote conferentiezaal in gedachten waar die ambtenaar binnenstapt. Tien van die partijen gaan ervoor, zij hebben hun bestuurder afgevaardigd. Tien anderen puzzelden nog een beetje, zij hebben één van hun professionals of teamleiders gevraagd om te gaan. Een volgend deel kon helaas niet komen, maar wil wel op de hoogte worden gehouden. En een aantal vraagt zich af of dit nu de beste manier van handelen is: er zijn nog zoveel andere prioriteiten. In dat landschap stapt die ambtenaar.’
Dit is toch niet een te cynisch beeld?, vraagt De Caluwé vervolgens een beetje ongerust. Om er meteen aan toe te voegen: ‘Maar dit is nu eenmaal wél wat je meemaakt. Maar het betekent niet dat er geen samenwerking mogelijk is, integendeel. Het vraagt alleen veel meer gezamenlijke betekenisgeving dan waar we in de drukte van alle dag soms toe geneigd zijn.’
In je eigen organisatie moet je misschien ook weerstand overwinnen. Maar dan ben je tenminste de baas. Is dat een probleem in een opgavenetwerk?
De Caluwé: ‘Dat speelt absoluut mee, er is geen baas. Netwerken kennen geen hiërarchische vorm van leiderschap.’
Kaats: ‘Dat betekent niet dat je niet kunt sturen. Een overheid bijvoorbeeld, kan als kaderstellende partij wel degelijke duw- en stuwkracht uitoefenen. Dat kan heel behulpzaam zijn in netwerken. Maar je kunt een idee er niet doordrukken of opleggen’.
Welk type leiders zijn er goed in om in zo’n tussenruimte tot handelen te komen? Jullie noemen in het boek de eigenschap ‘vrolijke veerkracht’.
Kaats: ‘Je kunt heel snel geïntimideerd raken door de omvang en de dynamiek, maar er zijn ook bestuurders die dit heel goed aanvoelen en die heel goed kunnen verbinden. Contextgevoeligheid is een belangrijke eigenschap voor zo’n leider. Heb je oog voor wat er in andere organisaties speelt en wat daar aan de hand is? Soms lukt dat trouwens niet. Dan werk je bijvoorbeeld in een heel competitief domein, dat kan te belemmerend zijn voor de verbinding. Dat hoeft dan niet per se aan de individuele bestuurders te liggen.’
De Caluwé: ‘Kunnen verbinden met anderen is misschien wel de belangrijkste vaardigheid. Vaak zie ik een mix van kwaliteiten. De ene neemt veel visie mee op het vraagstuk en heeft op die manier invloed. Anderen zijn heel goed in het scannen en overwinnen van weerstand. Een paar sleutelspelers die elk een stuk leiderschap laten zien, die heb je nodig.’
En die vrolijke veerkracht?
De Caluwé: ‘De wereld in een opgavenetwerk is niet rechtlijnig. Er gebeuren voortdurend onverwachte dingen: er is toch nieuwe informatie, een idee wordt niet omarmd, een belangrijke partij heeft toch bedenkingen. Je moet kunnen verdragen dat de dingen anders lopen dan je denkt. Dat vraagt om vrolijke veerkracht, en niet bij de pakken neerzitten. Die term hebben we geleend van een hoogleraar op het gebied van leiderschap in complexe contexten, prof. Freek Peters. Hij sprak ons aan, omdat hij zo treffend is.’
Kaats: ‘We hebben veel bewondering voor mensen die in deze omstandigheden onverstoord blijven investeren in de opgave en het netwerk. Zij houden de zaak in beweging, ook op momenten dat er wat minder ‘schwung’ in zit. Zij vormen voor ons ook de inspiratie om handvatten te ontwikkelen voor samenwerken aan maatschappelijke opgaven.’
Een netwerk zonder concrete initiatieven loopt het risico om niet meer dan een praatclub te worden, waarschuwt het boek. Een nuchtere deadline kan soms wonderen doen, schrijven jullie.
Kaats: ‘Geen kwaad woord over sociale netwerken hoor, maar van een opgavenetwerk verwacht je meer. Soms kan een deadline dan helpen ja. Of even de anderen voor het blok zetten. Ik herinner me de voortgang van de energietransitie in een bepaalde regio. De raadsleden werden een beetje meegetrokken in het proces omdat de provincie een duidelijke deadline had gesteld. Die raadsleden voelden zich gedwongen om te beslissen, maar snapten tegelijk dat het onvermijdelijk was en ook goed dat het doorging. Je zoekt naar momenten van gezamenlijk handelen. Dit is wat er gedaan moet worden. En als gemeente, provincie of waterschap heb je bevoegdheden en die mag je ook gebruiken.’
En hoe maak je dan vaart als er niet een overheidsorganisatie met legitimatie bij betrokken is?
De Caluwé: ‘Ik was een tijd betrokken bij een netwerk op het gebied van wonen, zorg en welzijn. Dat waren 170 organisaties. Vaart maken met al die partijen gaat niet lukken. Daar is gekozen voor de leiderschapsaanpak. In kleine groepen van partijen die wilden, werden afspraken gemaakt en die werden niet opgelegd aan het geheel. Als vier zorgpartijen en vier corporaties zeiden; wij gaan het voortaan zo doen, dan was dat prima en de anderen hoefden niet mee te doen maar ze mochten er wel alles van weten. Stapsgewijs waren er dan anderen die ook wilden aanhaken. Zo ontstond er beweging, of vaart, zonder dat iemand voor het blok werd gezet. Maar er waren ook partijen die nog steeds niet wilden.’
Maar moeten die niet uit het netwerk?
De Caluwé: ‘Nee, dat hoeft niet per se. Wij noemen dat in het boek de passagiersstoelstrategie. Het kan soms waardevol zijn dat een partij in de interactiestroom blijft. Als ze er uitvallen dan komt er immers helemaal geen verbinding. En een netwerk hoeft echt niet iets heel exclusiefs te zijn.’
Kaats: ‘Je moet niet te streng zijn. Met z’n allen op één activiteit gaan zitten, dat moet je sowieso loslaten. Organiseer het wat losser en geef partijen de mogelijkheid om te werken aan dat waar ze belang bij hebben en waarvoor ze gemotiveerd zijn. Dan bereik je meer impact dan wanneer je met z’n allen over dat ene project blijft praten. Het is belangrijk om de beweging erin te houden.’
Een opgave heeft een plek nodig. Moet dat steeds een nieuwe plek zijn?
Kaats: ‘Nee zeker niet! Wij komen heel vaak in situaties waarin de netwerken over elkaar heen struikelen. Je hoeft niet overal een nieuw netwerk voor op te zetten. Dat is een belangrijk aandachtspunt. Als er een platform met een structuur is, sluit daar dan bij aan.’
Tot slot: is het niet beklemmend dat er geen eindstation is? We houden er als professionals toch van om een klus af te kunnen vinken?
De Caluwé: ‘Een netwerk is in principe een tijdelijk vehikel, maar vaak zie je een doorontwikkeling, zoals in het eerdere voorbeeld van het regionale zorglandschap. Er komen nieuwe thematieken. Of de partijen wisselen. Maar het moet altijd mogelijk zijn om te stoppen. Je moet eruit kunnen.’
Kaats: ‘Het is ook mooi dat het doorgaat, want er is dan kennelijk iets goeds aan de antennefunctie van het netwerk. Maar ik ben het met Manon eens: elke partij moet ruimte ervaren om eruit te stappen. Wanneer je deelnemers die vrijheid ontneemt dan wordt het netwerk een verplicht nummer en dat is uiteindelijk funest voor het eigenaarschap.’
Over Manon en Edwin
Manon de Caluwé is als partner en adviseur verbonden aan organisatieadviesbureau Common Eye. Zij adviseert en begeleidt samenwerkingsverbanden en netwerken, en ondersteunt mensen en organisaties die beter willen leren samenwerken.
Edwin Kaats is als partner en adviseur verbonden aan organisatieadviesbureau Common Eye. Hij helpt mensen en organisaties die aan de wieg staan van een nieuwe samenwerking of hun samenwerking blijvend willen verbeteren. Hij is samen met Wilfrid Opheij de auteur van het standaardwerk Leren Samenwerken waarvan in september 2023 een volledig herziene editie is verschenen.
Collegereeks
Manon de Caluwé, Edwin Kaats en Wilfrid Opheij treden op in de nieuwe collegereeks Strategisch veranderen en samenwerken bij maatschappelijke opgaven die op 2 november van start gaat.
Door: Jannie Benedictus
