Voorspellen blijft moeilijk, vooral als het om de toekomst gaat. Toch zal het ook komend jaar in veel sectoren hectisch zijn waarin de veranderingen elkaar in snel tempo opvolgen. Bedrijven en instellingen moeten wendbaarder worden om te kunnen overleven. Daarbij draait het om drie succesfactoren.
Op weg naar strategische wendbaarheid
De toekomst is aan de strategisch wendbare organisatie die ogenschijnlijk als vanzelf snel en goed op nieuwe ontwikkelingen en kansen weet in te spelen. Daarbij draait het om drie succesfactoren om als organisatie aan de top te komen én te blijven: voortdurende alertheid, strategische doortastendheid en operationele slagkracht.-
Voortdurende alertheid
Externe gerichtheid bij overheid en bedrijfsleven
Wendbare organisaties hebben ‘strategische alertheid’ in hun DNA. Ze monitoren de omgeving voortdurend. Dit kun je op verschillende manieren aanpakken. Rijkswaterstaat heeft al jaren een Early Warning-team dat als ‘kraaiennest’ fungeert. Met vertegenwoordigers (dwarskijkers) uit alle geledingen van de organisatie. Dit team scant op gestructureerde wijze de ontwikkelingen in de maatschappij, het werkveld en de eigen organisatie. Signalen die van belang zijn worden op diverse manieren binnen de organisatie gedeeld en vormen input voor de strategische discussie. Daarnaast kun je de buitenwereld naar binnen halen door structurele samenwerking met afnemers, leveranciers, kennisinstituten en onderwijsinstellingen. Via onderzoek (R&D), co-makership, kennisnetwerken, innovatieplatformen of klantenpanels. Bedrijven als IBM, SAP en HP betrekken stakeholders en externe partijen bij toekomstverkenningen met businessgames en designwedstrijden. Andere bedrijven hebben een ‘innovatiehub’ in Silicon Valley om dicht bij het vuur te zitten. Natuurlijk ga je regelmatig de boer op om met eigen ogen te kijken wat er in de wereld gebeurt. Microsoft staat erom bekend dat het veel antropologen op pad stuurt om het gedrag van mensen in real life te observeren. Wat doen mensen en waarom? Waar hebben ze behoefte aan? Marketeers van Unilever logeren bij mensen thuis om te zien wat er leeft onder hun klanten en hoe ze als gezin producten kopen en gebruiken. Supermarktketens als Target en Tesco signaleren trends door big data-analyses, en installatiebedrijven zien hun servicemonteurs ook als ‘verkenner’ en halen zo nieuwe klantinzichten binnen. Studietrips naar Silicon Valley, India of China bieden zeker nieuwe inzichten. Kom achter je bureau vandaan en zoek de buitenwereld op. Hoe ziet jouw kraaiennest eruit?-
Strategische doortastendheid
Rolling Strategy als uitgangspunt
Wendbare organisaties kiezen voor een ‘rolling strategy’. Dit is een continu strategieproces waarbij het bepalen én uitvoeren van de strategie hand in hand gaan. Deze aanpak komt in één zin neer op: ‘kijk vooruit en redeneer terug’. De essentie van rolling strategy is als volgt: je kijkt een aantal jaren vooruit (visie en ambities) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je op korte en iets langere termijn wilt bereiken (markt- en klantgedreven doelen) en bepaal je de strategische agenda met bestaande en nieuwe strategische speerpunten (externe gerichtheid). Je bepaalt dus welke nieuwe speerpunten opgepakt worden en welke lopende speerpunten qua inhoud en planning worden gewijzigd, uitgesteld of gestopt. Dit herhaal je net zo vaak als nodig, bijvoorbeeld ieder kwartaal, of desnoods iedere maand, zodat het een continu proces wordt. Deze aanpak zorgt ook voor een continu leerproces op basis van feedback uit de steeds veranderende omgeving waardoor je sneller en beter weet wat er speelt en direct kan besluiten. De bouw is een dynamische sector. Reden voor bouwbedrijf Heembouw om haar strategieproces ‘adaptiever’ en ‘wendbaarder’ te maken. Nodig om in een snel veranderende woning-, bedrijven- en kantorenmarkt onderscheidend te kunnen zijn en blijvend klantwaarde te kunnen realiseren, aldus het bouwbedrijf. Het strategieproces is zo ingericht dat men kortcyclisch kan sturen en wendbaar is als dat nodig is. Heembouw heeft de filosofie en principes van rolling strategy vertaald naar een concrete werkwijze. Het bouwbedrijf ruilde zijn A3-systematiek in voor een flexibelere aanpak. Het nieuwe strategieproces draait om een flexibele strategische agenda die op basis van alle ontwikkelingen periodiek opnieuw wordt vastgesteld (strategiebacklog met speerpunten). Met een doorvertaling naar focusdoelen per klantgroep (doelrealisatiekaarten), frequente bijeenkomsten waarin de onderlinge dialoog centraal staat in plaats van papieren plannen en werkelijkheden (show and tell-sessies) en een mooi vormgegeven online strategie-dashboard voor visualisatie en monitoring van voortgang en resultaten op vier missiegebieden: klanten, mensen, stakeholders en omgeving. Het nieuwe rolling strategy-proces heeft het bouwbedrijf kort beschreven in het gelijknamige boekje Rolling strategy. Met tekst en uitleg zodat intern iedereen weet waarover het gaat, hoe de aanpak er in de praktijk uitziet en alle neuzen dezelfde kant op staan.-
Operationele slagkracht
Flexibele werkorganisatie on-demand
Om meer flexibiliteit te krijgen werken veel organisaties met een ‘vaste kern’ van medewerkers met daarom heen een ‘flexibele schil’ van flexwerkers die op afroepbasis beschikbaar zijn, bijvoorbeeld via uitzendkrachten, oproepkrachten of zzp-ers. Een bekend fenomeen in sectoren als horeca, zorg, bouw en land- en tuinbouw. Werken met flexwerkers kan de wendbaarheid vergroten doordat je het werknemerbestand sneller kunt op- en afschalen. Het voordeel voor de organisatie is duidelijk, hoewel er veel maatschappelijke en politieke discussie is over de rechtspositie van flexwerkers. Een stap verder gaan de nieuwe bedrijven uit de on demand-economie zoals Uber, Helpling en Deliveroo. Bij dit soort bedrijven bestaat de workforce grotendeels uit flexwerkers die zelf kunnen bepalen wanneer, hoe vaak en hoe lang ze willen werken. Zie je het jezelf al doen? In de ochtend chauffeur bij Uber, in de middag schoonmaker bij Helpling en in de vroege avond fietskoerier bij maaltijdbezorger Deliveroo. Organisaties kunnen binnen hun businessmodel ook gebruik maken van platformen voor het uitbesteden van werk via ‘crowdservice’ en ‘crowdworking’. Denk aan het ‘outsourcen’ van de klantenservice aan de ‘crowd’. Telecombedrijven zoals T-Mobile laten vragen van klanten beantwoorden door andere klanten via hun klantenforum, waaraan meer dan 200.000 klanten meedoen. T-Mobile kon daardoor tientallen medewerkers van zijn klantenservice doorschuiven naar het beheer van sociale media. Een variant hierop zijn de platformen voor ‘crowdworking’. Dit zijn online marktplaatsen van zelfstandig professionals die gespecialiseerd zijn in een bepaalde taak. Zo richt de NASA zich met een klein kernteam op een klein deel van de activiteiten waarin ze écht goed is. Andere belangrijke en minder belangrijke zaken die niet tot het kerngebied behoren, worden uitbesteed aan dit soort platformen. Hoe flexibel is jouw werkorganisatie?Grote beloning
Organisaties die deze succesfactoren in meer of mindere mate toepassen zijn bekende namen als Netflix, Spotify, Patagonia, KLM, ING en Buurtzorg, maar ook diverse minder bekende bedrijven in het midden- en kleinbedrijf. Niet van vandaag op morgen en niet vanuit een one size fits all-aanpak. Wel vanuit een visie met experimenteren, leren, bijsturen, vallen en opstaan. De wijze waarop je deze succesfactoren invult zal van organisatie tot organisatie verschillen. Deze drie succesfactoren werken door de hele organisatie heen. Als je slaagt, mag de beloning er zijn. Als we alle onderzoeken en praktijkervaringen op een rij zetten, dan zien we dat meer wendbaarheid tien concrete voordelen kan bieden:- Snellere marktgroei.
- Hogere winstgevendheid.
- Hogere klanttevredenheid.
- Grotere operationele efficiëntie.
- Groei van marktaandeel.
- Meer innovatie.
- Snellere productontwikkeling.
- Kortere time to market.
- Hogere medewerkertevredenheid.
- Meer concurrerend vermogen.
