In veel organisaties wordt gezwegen over ongewenst gedrag. Daders kunnen daardoor hun gang gaan en slachtoffers vertrekken of raken psychisch beschadigd. We moeten dus nergens meer over zwijgen, stellen Karin Bosman en Frank Peters, die het boek Stop het zwijgen schreven. Zij pleiten voor een cultuur waarin het mogelijk is om alles te bespreken wat besproken moet worden, om ongewenst gedrag te voorkomen.
‘Ongewenst gedrag komt voor in verschillende verschijningsvormen’, zegt reputatiedeskundige Frank Peters, ‘We hebben het niet alleen over seksueel ongewenst gedrag, maar over ieder gedrag dat over de grenzen die iemand stelt heen gaat. Je moet het gesprek voeren over dit onderwerp, want je wilt voorkomen dat je in een situatie terechtkomt waarin het nodig is om een melding te doen, want dan volgen er allerlei formele procedures terwijl je in de preventiefase juist heel goed het gesprek kunt voeren als je ziet dat iemand afwijkt van de persoonlijke waarden en normen of de normen die in de organisatie zijn gesteld.’
Gesprek is al lastig
Maar dat gesprek is in veel organisaties al lastig. Het komt vaak voor dat een gesprek over ongewenst gedrag überhaupt niet gevoerd wordt. Karin Bosman is oprichter van de Report App en ze helpt organisaties een blijvende impact te realiseren voor een gezonde en veilige werkplek. Zij heeft tips om het gesprek wel aan te gaan: ‘Ik zou beginnen om te spreken over gewenst gedrag, want door te spreken over gewenst gedrag kom je ook automatisch terecht bij de dingen die je minder prettig vindt met elkaar. Dat maakt het daarna ook veel makkelijker om elkaar aan te spreken op gedrag dat je niet prettig vindt.’
Veel organisaties voeren gedragscodes in om gewenst gedrag te bevorderen, maar daarmee ben je er niet, vindt Karin: ‘Een gedragscode is een hulpmiddel, en pas een waardevol document als we daar met z’n allen over van gedachten hebben gewisseld. Want wat staat er in dat document? Past het bij onze werkomgeving? Staan er herkenbare voorbeelden in? En kan en wil ik me daaraan conformeren? Het moet een levend document zijn waar je mensen bij betrekt. Het moet niet een document zijn wat je ergens wegstop in een digitale lade, maar het moet een document zijn wat we elke zes maanden met elkaar reviewen: klopt het nog wat hier staat? Het is dus een hulpmiddel om met elkaar te praten over het gewenste gedrag dat je in je organisatie graag zou willen zien.’
Waarom wordt er gezwegen?
Desondanks wordt er gezwegen in organisaties. De vraag is hoe dat komt. Frank geeft antwoord: ‘Heel vaak gebeurt dat omdat er in bedrijven een cultuur is waar het onveilig is om je mening te uiten. Of werknemers voelen een drempel om elkaar aan te spreken op afwijkingen, of het wordt lastig gevonden om kritiek te ontvangen van medewerkers. Je moet mensen dus ook helpen en trainen om elkaar feedback te geven, maar ook om feedback te ontvangen, want dat is best lastig. Zeker omdat er bij medewerkers en leidinggevenden sprake is van een machtsrelatie en soms zelfs een afhankelijkheidsrelatie.’
In veel personeelshandboeken staat juist dat het eerste aanspreekpunt bij ongewenst gedrag de leidinggevende is. ‘En dat maakt het ingewikkeld’, zegt Karin, ‘Dat betekent dat je moet zorgen dat mensen zelf een keuze hebben in naar wie ze toe gaan als ze te maken hebben met gedrag wat ze als ongewenst ervaren. Moedig mensen dus aan om zelf te kiezen met wie ze het gesprek willen voeren. Helaas is het namelijk nog steeds zo dat het meeste ongewenste gedrag bij leidinggevenden en managers vandaan komt.’ Ze vervolgt: ‘Je moet zorgen dat de mensen die support kunnen verlenen goed in beeld zijn. Dus dat je weet bij wie je terechtkomt. Niet alleen een telefoonnummer of een e-mailadres, maar juist ook kenbaar maken wie de persoon is achter het telefoonnummer of e-mailadres, want dat geeft vertrouwen aan mensen om naar die personen toe te gaan als er iets speelt. Je moet dan kijken in je organisatie wie de personen zijn waar anderen al van nature gemakkelijk mee in gesprek gaan, en vraag of die ambassadeur willen worden van je gedragscode of beleid.’
‘Maak melden laagdrempelig’
Als er ongewenst gedrag binnen organisaties naar buiten komt, zoals bij The Voice gebeurde, hoor je vaak als verweer ‘dat alle manieren om te melden goed zijn geregeld’. Maar toch gebeurt dat melden niet. ‘Het is dan eigenlijk een soort hygiënefactor’, zegt Frank, ‘De formele structuur is er, maar de echte cultuur van de organisatie zit in de onderstroom. In de bovenstroom regel je alles heel formeel, en horen mensen dat iemands deur altijd openstaat, maar als niemand durft binnen te stappen, dan is het heel moeilijk om al die faciliteiten die je hebt ingeregeld te laten werken. Dus je zult heel goed moeten luisteren naar wat er leeft in de onderstroom van de organisatie en vervolgens zul je op basis daarvan moeten kijken of dat past bij wat je graag in de organisatie zou willen zien. Of moeten we forceren dat mensen zich kunnen melden en dat drempels worden weggenomen? Dan helpt het weer als mensen ook buiten de organisatie terechtkunnen, of als er een heel laagdrempelig middel is als een Report App, zodat mensen laagdrempeliger het gesprek kunnen voeren.’
Karin vult aan: ‘Het zetten van vinkjes mag nooit de oplossing zijn voor het voorkomen van ongewenst gedrag. En alles wat ingericht wordt, is vaak reactief: het ongewenste gedrag is al gebeurd Dus je moet veel meer de focus verleggen naar wat je kunt doen om te de-escaleren.’
Frank: ‘Na het schandaal bij The Voice zag je dat bestuurders in bijna iedere organisatie een mail stuurden naar alle medewerkers: weet dat dit bij ons de dingen zijn die we hebben geregeld en daarmee kun je dus altijd ergens terecht. Maar als de cultuur is dat je je niet durft uit te spreken, heb je aan zo’n mail natuurlijk helemaal niets.’
Schrikbarende giftige cijfers
Want dan is er sprake van een giftige cultuur. Karin somt op waar je zo’n cultuur aan herkent: ‘Daar waar mensen zich dus niet durven uit te spreken, daar waar mensen het ongewenste gedrag niet weten te herkennen omdat het al onderdeel is geworden van de bedrijfscultuur, daar waar mensen veel uitvallen met psychosociale arbeidsklachten. Het ziekteverzuim is een graadmeter, als het verloop hoog is, is dat een graadmeter, dat zijn allemaal factoren die je alert zouden moeten maken op ongewenst gedrag.’
En dat is nodig. Want de cijfers zijn schrikbarend: 16% van de Nederlandse medewerkers heeft het afgelopen jaar wel eens te maken gehad met seksueel grensoverschrijdend gedrag. 26% van alle werkenden heeft te maken gehad met roddelen, pesten, uitlachen of intimidatie. 10% van de medewerkers voelde zich de voorafgaande twaalf maanden gediscrimineerd op het werk. Het komt overal voor. ‘Ja, dus het is ook heel gek dat er nog steeds heel veel bedrijven zijn die zeggen dat dat allemaal niet bij hun gebeurt’, zegt Karin, ‘Want als je weet dat er 1,7 miljoen mensen in Nederland elk jaar te maken hebben met psychosociale arbeidsbelasting – dus te hoge werkdruk en grensoverschrijdend gedrag – dan kun je er zeker van zijn dat het ook in jouw werkomgeving soms misgaat.’
Frank illustreert de woorden van Karin met een voorbeeld: ‘Ik sprak laatst op een bijeenkomst waar allemaal zorgbestuurders waren. Bestuurders die leidinggeven aan zorginstellingen. En ik vroeg aan hen, bij wie speelt grensoverschrijdend gedrag in de organisatie? En er stak maar één bestuurder zijn hand op. En de rest keken eigenlijk heel meewarig naar die ene bestuurder. En ik zei, van harte proficiat, want jij bent de enige zorginstelling in Nederland met een veilige meldcultuur. En dat is eigenlijk de situatie. Het speelt echt overal. Je moet dus blij zijn dat het gesprek gevoerd wordt of dat er meldingen komen. Want dan kun je er uiteindelijk ook iets aan doen en kun je je organisatie verbeteren.’
Inzetten op preventie
Toch, zo benadrukt Karin, moet je eerst inzetten op preventie. ‘Je moet zorgen dat je wegblijft van meldingen. Je moet zorgen dat mensen het gesprek voeren. En daar gaat eigenlijk ook het hele boek Stop het zwijgen over. Een melding is meteen een formele route. Als je nou mensen eerst eens laat weten dat als je gewoon met ons in gesprek gaat, er in principe niks gebeurt, behalve dat we het erover hebben. En uiteindelijk kun je dan aan de medewerkers laten zien dat je iets doet met de informatie. Want de consequenties die vaak verbonden worden aan mensen die zich schuldig hebben gemaakt aan ongewenst gedrag, of waarvan het gedrag als ongewenst is ervaren, zorgen ervoor dat er niet gemeld wordt. Want die worden soms gewoon zo bestraft dat dat juist ook maakt dat andere mensen weer hun mond gaan houden. Want als ik weet dat als ik nu mijn mond opendoe over iemand, dat die dan wordt ontslagen, dan geeft mij dat eigenlijk een heel rot gevoel. Dat is een drempel voor mij om te zeggen van ‘Hé, het gedrag van deze collega vind ik eigenlijk heel erg onprettig’. Ik wil dat niet op mijn geweten hebben. Ik wil niet dat iemand eruit vliegt. En wat gebeurt er met mij als die persoon eruit vliegt? Keren mijn collega’s zich dan tegen mij? Dus het is best wel complex. Het gaat niet altijd over die extremen. Het gaat soms ook over dingen die binnen het grijze gebied gebeuren. En dat betekent dat we daar van mening over kunnen verschillen. En dat is juist heel erg interessant, want daarin leren we dus van elkaar. Dus als je het laagdrempelig maakt om over gedrag te praten met elkaar, voorkom je meldingen maar stimuleer je gesprekken.’
Cultuuromslag
En dat vraagt om een cultuuromslag bij veel bedrijven en organisaties. En dat kost tijd, vindt Frank: ‘Een cultuur kun je sowieso niet zomaar veranderen of van bovenaf opleggen dat die veranderd moet worden. De cultuur is wat je met elkaar bent. Het is een optelling van al die persoonlijke waarden en normen. En die cultuur krijg je dus niet zomaar veranderd. Soms moet je dat echt forceren, ook door bijvoorbeeld nieuwe mensen in je organisatie in te brengen die een andere cultuur vertegenwoordigen. Of door situaties waarin dingen echt niet goed liepen echt heel zichtbaar aan te pakken en te laten zien dat dit iets is wat we niet langer tolereren in de organisatie. Maar het is een kwestie van niet alleen afrekenen, maar vooral stimuleren en faciliteren en belonen.’
Maar ook het handhaven is belangrijk, en daar ziet Karin ook een grote rol voor de leiding in weggelegd: ‘Je moet goed in je beleid vastleggen wat de consequenties zijn van bepaald gedrag. En op het moment dat er dan ook sprake is van dat bepaalde gedrag, dan moet je daarop handhaven. En je moet mensen daarin in helpen. De rol van de leiding is daarin ontzettend belangrijk. Leidinggevenden en managers kunnen hierin het goede voorbeeld geven. Dat zien we ook gewoon veel te weinig. Ik heb het dan ook liever niet over straffen, maar ik heb het liever over motiveren om het goed te doen. Het is ook veel leuker om over gedrag te praten zoals we het graag zien dan over gedrag te praten zoals we het liever niet zien.’
Praktische tips voor leidinggevenden
Frank heeft ook nog praktische tips voor leidinggevenden die de cultuur willen veranderen en het gesprek willen faciliteren: ‘Ik ken een organisatie waar een CEO iedere maand met de tien mensen die het meest recent in het bedrijf zijn binnengekomen een gesprek voert en dan een uur luistert. Het gaat dan vooral over wat hen opvalt in de organisatie. Of over wat hen niet bevalt ten opzichte van de organisaties waarvoor ze hiervoor werkten. En hij vraagt wat voor advies ze hem meegeven over de organisatie. Want je moet fris blijven, en het helpt als je zulke dingen regelt.’
Maar uiteindelijk draait het erom dat iedereen snapt wat ongewenst gedrag is, wat gewenst gedrag is, en hoe je daarover kunt praten of kunt melden. En ook daar valt nog wel wat te verbeteren, zegt Karin: ‘Wij krijgen heel vaak terug van medewerkers dat ze de communicatie omtrent sociale veiligheid helemaal niet snappen. Of situaties helemaal niet herkennen. Dus ze worden niet aangemoedigd in het positieve gedrag, maar weten daardoor vaak ook niet op welk moment ze het beste kunnen ingrijpen voor zichzelf. En je moet het taboe er een beetje af halen. Dus als je hele moeilijke en ingewikkelde woorden gaat gebruiken voor je doelgroep, dan komt het niet aan. En als je het heel erg baseert op een one size fits all dan komt dat ook niet aan. Je moet heel goed kijken naar de mensen die je wilt aanmoedigen om inderdaad te gaan praten en te stoppen met zwijgen.’
Gebaseerd op de Boom Management Podcast: Stop het zwijgen
- Het boek Stop het zwijgen staat op de longlist voor Managementboek van het Jaar 2024
Door: Eduard van Brakel
