Ik heb niet zo veel goeroes. Maar als ik er één zou moeten noemen, dan is dat Chris Argyris (1923-2013), Amerikaans bedrijfskundige en voormalig emeritus hoogleraar aan de Harvard Business School. Argyris ontwikkelde onder andere het bekende model over Single en Double-Loop Learning.
Voor het boek ‘Aanspreken? Gewoon doen!‘ heb ik vooral gekeken naar zijn werk over het verschil tussen wat we denken te doen en wat we werkelijk doen. Uit mijn onderzoek blijkt dit zeer relevant bij aanspreken. De meeste mensen hebben immers een heel uitgesproken mening over aanspreken. We weten allemaal precies hoe het moet en vinden dat we er zelf aardig goed in zijn, misschien stiekem wel een beetje beter dan gemiddeld.
Waarom zie ik het in de praktijk dan zo weinig terug? En waarom overleeft gedrag waar we ons allemaal aan zeggen te ergeren? Ligt het aan de ontvangers? Zijn zij niet bereid te luisteren en iets met onze input te doen? Of is er ruis tussen wat wij als aansprekers zeggen of denken te doen en wat we werkelijk doen? Met andere woorden, zijn we zelf ook debet aan het gebrek aan verandering?
Over het algemeen zeggen de meeste mensen – wereldwijd – open te staan voor kritiek en leren, maar laten hun acties vaak iets anders zien. Volgens Argyris zijn we, vooral als het spannend wordt, allemaal onbewust gericht op het:
- behouden van eenzijdige controle
- maximaliseren van gewin en minimaliseren van verlies
- onderdrukken van negatieve gevoelens
- zo rationeel mogelijk zijn.
Deze vier basisprincipes resulteren in een aantal ‘geheime werkafspraken’
met onszelf, zoals ‘Spreek stellig aan, zodat de ander je onzekerheid niet bemerkt’ of ‘Laat niet zien dat je van je stuk bent als je kritiek krijgt’. Zo beschermen we onszelf tegen gevoelens van incompetentie of kwetsbaarheid.
Maar dat zeggen we natuurlijk niet.
Wat we denken of zeggen te doen, herken je bijvoorbeeld aan uitspraken die beginnen met moeten; ‘als je iemand aanspreekt op zijn gedrag moet je gewoon …
- niet oordelen
- helder en direct zijn, het niet inpakken
- het meteen doen, niet uitstellen
- er de tijd voor nemen
- de feiten paraat hebben
- afstemmen op de ontvanger
- laten zien wat het met jou doet.
‘We weten al lang hoe het moet’
Dat weten we allemaal al lang. Maar in werkelijkheid doen we vaak iets anders. Een paar voorbeelden:
We zijn niet duidelijk genoeg
Een mooie illustratie van hoe je soms het één zegt en het ander doet, gaf directeur Peter. Hij vindt dat managers in zijn bedrijf vaak minder duidelijk zijn dan ze denken te zijn. Zelf zegt hij er nooit doekjes om te winden. Als hij zich in het directieteam klein gehouden voelt, omdat een collegadirecteur alle interessante representatieve dingen doet (‘Het voelt alsof ik de overgebleven restjes krijg en de lintjes mag doorknippen’), zegt hij tegen hem dat hij ‘graag meer externe events wil doen’. De kans is groot dat Peter straks nog meer lintjes mag doorknippen.
We denken dat we aanspreken, maar doen het feitelijk niet
Fred is intern adviseur bij een bank en een zeer gecommitteerde, harde werker. Zijn frustratie over het gebrek aan aanspreken in de organisatie is groot. ‘Dat duikgedrag en elkaar daar niet op aanspreken, kost handen vol geld’ vertelde hij. ‘Ik spreek zelf áltijd aan. Soms wat te direct.’ Dit betrof vooral operationele problemen, waarbij hij dan in bila’s dingen zei als: ‘Feit blijft dat die 0,8 miljoen verschil onverklaarbaar is’ of ‘Jan moet zich rot schamen, want het is wel zijn verantwoordelijkheid’. Fred blijft zijn inhoudelijke standpunten herhalen maar spreekt niemand direct aan op gedrag. Dat laat hij over aan zijn leidinggevende.
We bereiken het tegenovergestelde van wat we beogen
Manager Janno baalt er ongelofelijk van dat zijn medewerkers elkaar nooit corrigeren op hun gedrag. ‘Waarom moet ik altijd de kastanjes uit het vuur halen? Het zijn toch volwassen mensen?’ In overleggen benoemt hij het altijd als twee van zijn mensen bot tegen elkaar zijn. ‘Dan stel ik bijvoorbeeld namens de één de vraag “hoe bedoel je dat?” Soms escaleert het, dan moet ik namens de spreker uitleggen wat hij probeert te zeggen.’ Janno heeft duidelijk de intentie om het gesprek vlot te trekken of conflicten te voorkomen. Maar doordat hij dit lastige klusje iedere keer zelf opknapt, hoeven de anderen daar niet mee aan de slag. De kans dat hij de aansprekende teamleden krijgt waar hij zo op hoopt, is dus niet zo groot.
We roepen onbewust defensief gedrag op
Kritische feedback is voor manager Mark cruciaal om te kunnen leren. Hij begrijpt dan ook niet dat anderen vaak zo defensief reageren op zijn kritiek. Bijvoorbeeld toen hij in een gesprek met twee controllers aangaf dat hij niet tevreden was over de bestaande managementrapportages en hun vroeg een nieuw format aan te leveren. De volgende keer kwamen ze echter met hetzelfde sjabloon. ‘Waarom komen jullie nu weer met dat oude format?’ vroeg Mark, ‘Ik heb jullie toch al drie keer gevraagd iets nieuws aan te leveren?’ De controllers sloegen rood uit en wezen naar elkaar. Wat als Mark gezegd had: ‘Ik zie dat het nieuwe format nog niet klaar is. Wat hebben jullie nodig om het af te maken?’
We laten het graag aan een ander over
‘Ik hoorde één van de projectgroepleden in een vergadering met dedain praten over iemand die er niet bij was. “Die is er nu niet!” riep ik, zonder te zeggen wat me stoorde. Ik dacht: dat doet de voorzitter nu maar eens’, aldus een ervaren leidinggevende.
We verwarren ‘leidinggeven aan’ met ‘zorgen voor’
Regelmatig merk ik dat leidinggevenden een grote verantwoordelijkheid voelen voor hun managers en medewerkers. Henk-Jan, een leidinggevende in het onderwijs, vertelde: ‘Niet acceptabel gedrag heeft vaak een oorzaak. Soms zitten mensen even slecht in hun vel. Of hun partner is ziek. Dan ben ik wel wat voorzichtiger met aanspreken.’ Hij neemt daarmee aan dat iemand het op dat moment niet aankan, zonder dit te toetsen. In plaats van leiding te geven aan, denkt en zorgt hij voor de medewerker.
We doen niet wat we weten dat we moeten doen
Projectleider Aasia vertelde eerlijk: ‘Ik ben niet altijd helder genoeg. Neem de vergadering van twee weken geleden. Er was iemand te lang aan het woord. Eigenlijk moet ik dan zeggen “wees meer to the point”. In plaats daarvan gaf ik kleine hints als “nog 10 minuten” en “wil je afronden?” Je wilt iemand gezichtsverlies besparen, maar als we er allemaal van kunnen leren en je zegt het op de goede manier, kan het eigenlijk best.’
We zijn minder stoer dan we denken
Suzan, teamleider bij een zorginstelling, heeft van huis uit meegekregen dat je niet over mensen mag roddelen. ‘Aanspreken op persoonlijke dingen, zoals stank of heel dik zijn, is heel lastig. Maar ik vind het nog veel erger als er over mensen gesproken wordt terwijl ze er niet bij zijn. Daarom spreek ik ze toch aan. Altijd!’ Een aantal jaar geleden meende Suzan bij een medewerkster de symptomen van boulimia te herkennen. Een half jaar later meldde de medewerkster zich ziek en een jaar later verdween ze uit dienst. Naderhand hoorde Suzan dat ze opgenomen was op een psychiatrische afdeling. Hoewel ze dat niet had kunnen voorkomen, had ze er achteraf liever wél wat over gezegd.
Soms klagen we over het gebrek aan aanspreekgedrag in de organisatie of in ons team. Maar als we eerlijk zijn, zijn we daar zelf ook debet aan. Welke voorbeelden herken je? Wanneer heb jij het recent laten lopen terwijl je eigenlijk wel vond dat iemand er iets van moest zeggen? Wanneer was je misschien wat te mild, of te aanvallend?
Bron: Aanspreken? Gewoon doen!
Door: Gytha Heins
