De slaagkansen van organisatieverandering zijn nog steeds belabberd laag, ondanks dat wetenschappers en consultants ons inzicht in hoe organisatieverandering in zijn werk gaat sterk hebben vergroot. Onderzoek laat steeds weer zien dat ongeveer driekwart van de veranderinspanningen flopt − ze leveren ofwel niet de verwachte voordelen op of ze lopen volledig spaak.
Omdat mislukking meestal wordt toegeschreven aan gebrekkige implementatie, zijn organisaties zich gaan richten op verbetering van de uitvoering. Ze hebben zich achter het idee geschaard dat organisatieverandering een proces is met sleutelfasen die zorgvuldig moeten worden gemanaged en knoppen waaraan moeten worden gedraaid – termen als burning platform, guiding coalition en quick wins zijn nu heel gebruikelijk in de wereld van verandermanagement.Verkeerde diagnoses
Maar gebrekkige uitvoering is slechts een deel van het probleem; onze analyse maakt duidelijk dat ook verkeerde diagnoses er debet aan zijn. Vaak streven organisaties verkeerde veranderingen na – vooral in complexe en snel veranderende omgevingen, waar beslissingen over wat moet worden veranderd om concurrerend te blijven te gehaast of ondoordacht kunnen zijn. Voordat ze zich bekommeren om hoe dingen moeten veranderen, doen executiveteams er beter aan om uit te zoeken wat er moet veranderen – vooral wat het eerst moet veranderen. Met die vraag als uitgangspunt begonnen we aan ons vierjarig onderzoek naar 62 organisatieveranderingen. Als organisaties hun veranderuitdagingen niet doordacht kiezen, hebben hun veranderinspanningen een negatief effect op de bedrijfsprestaties. Kijk wat er gebeurde nadat Ron Johnson CEO werd van J.C. Penney. Johnson veranderde meteen de winkelinrichting en prijsstelling om een jonger en trendyer publiek aan te trekken. De verkopen daalden daarop met een kwart en de koers kelderde met 50 procent. De eerste prioriteit van Johnson had moeten zijn om de online- en winkelactiviteiten van JCP beter te integreren. Klanten konden op dat moment niet in de winkel vinden wat ze online voorgeschoteld kregen, en andersom. De twee kanalen functioneerden los van elkaar, met elk hun eigen artikelen en productieketen. De man die Johnson uiteindelijk verving, Marvin Ellison, zag de onbalans en herstelde JCP zodanig dat het weer winstgevend werd. Onder aanvoering van Ellison werd JCP weer wendbaarder en ontvankelijker voor klanten die op zoek zijn naar aanbiedingen (die massaal waren afgehaakt door Johnson’s veranderingen). Het warenhuis vernieuwde zijn winkel-app om het voor klanten in de winkel makkelijker te maken koopjes te vinden, verbeterde zijn website, en bleef in de pas met concurrenten door onlinebestellingen dezelfde dag nog in de winkel te hebben liggen,klaar om te worden afgehaald.Kosten verkeerd traject aanzienlijk
Zoals JCP en veel andere organisaties hebben ontdekt, zijn de kosten van het verkeerd inzetten van een verandertraject aanzienlijk. Allereerst blijven de onderliggende problemen bestaan. Ze worden waarschijnlijk zelfs nog erger, omdat de aandacht nu op andere zaken wordt gericht (JCP’s onlineverkopen liepen verder terug toen het warenhuis het winkeldesign ging vernieuwen). Ten tweede kunnen er nieuwe problemen ontstaan (JCP vervreemdde de trouwe, op aanbiedingen gerichte klanten van zich met zijn nieuwe prijsstellingsstrategie en zadelde zichzelf op met meer dan 5 miljard dollar schuld, wat de mogelijkheden dwarsboomde om te investeren in technologie). En ten derde riskeer je als executiveteam dat je het commitment van je mensen aan toekomstige initiatieven ondermijnt (Ellison moest alle werknemers weer op de been krijgen die nog getraumatiseerd waren door JCP’s bijna-ondergang onder Johnson). Toen Ellison de dringendste ‘reparaties’ had verricht, verschoof zijn leiderschapsteam de aandacht naar hoe het JCP relevanter kon maken voor het winkelpubliek in het volgende decennium. Hoewel de ergste ramp nu afgewend is, moet JCP nog aardig wat werk verzetten. Na een zwaar kerst- en eindejaarsseizoen in 2016 besloot het executiveteam 140 winkels te sluiten om effectiever met onlineretailers te kunnen concurreren. En verdere transformatie is nog steeds een noodzaak bij JCP.
Hoe kunnen leiders dan bepalen aan welke veranderingen ze prioriteit moeten geven? Door de volgende drie dingen heel goed te doorgronden: wat de katalysator is van verandering, wat de onderliggende ‘queeste’ is van de onderneming – de grote opdracht die zij zichzelf heeft gesteld – en welke leiderschapsvaardigheden vereist zijn om het allemaal in goede banen te leiden. Als je deze factoren niet grondig onderzoekt en integreert, vermindert dat de kans op het realiseren van blijvende verandering drastisch − blijkt uit onze analyse van vastgelopen verandertrajecten. In dit artikel illustreren we deze dynamiek aan de hand van enkele klassieke casestudies, met voldoende afstand om duidelijke, controleerbare resultaten te kunnen vergelijken. We reiken daarnaast instrumenten aan om te helpen diagnosticeren wat er moet gebeuren bij de veranderinspanningen van je bedrijf.
De katalysator: jacht maken op waarde
De trigger van welke organisatieverandering dan ook is zoeken naar waarde. In het ideale geval gaat het dan zowel om het verbeteren van de efficiëntie (stroomlijnen, snijden in de kosten) als het herinvesteren in groei. Veel veranderinspanningen ontsporen omdat ze te veel op ofwel het een ofwel het ander gericht zijn.
Dubbele focus bij Lego
In andere gevallen lopen herinvesteringen in groei uit de hand. Met dat probleem kampte Lego. De Deense speelgoedproducent deed twee grootschalige pogingen om zichzelf te vernieuwen, via meer innovatie. De eerste, die in 2000 van start ging, leverde een niet-aflatende stroom experimenten in alle richtingen op die de onderneming in de paar jaar erop aan de rand van een faillissement bracht. De tweede, gelanceerd in 2006 (toen Lego zijn financiële stabiliteit had herwonnen) katapulteerde Lego voorbij de Amerikaanse reuzen Hasbro en Mattel linea recta tot ’s werelds meest winstgevende speelgoedbedrijf (in 2014), met marges van meer dan 30%. Vanwaar dat grote verschil? Bij de tweede keer, onder toenmalige CEO Jørgen Vig Knudstorp, hield Lego een dubbele focus: op groei en discipline. De onderneming stelde een crossfunctionele commissie in (de Executive Innovation Governance Group) om de innovatie-activiteiten te financieren, monitoren en strategisch te coördineren, en zo te verzekeren dat ze around the box bleven in plaats van vergaand out of the box te zweven.
Dit voorbeeld brengt ons bij een groter issue als het om veranderkatalysatoren gaat: terwijl je groei nastreeft, maakt discipline het mogelijk – via governance, metriek en andere controlemiddelen – om later op koers te blijven, nadat je de richting van je verandertraject hebt gekozen. Als je je traject niet met zulke controlemiddelen afbakent, kan je onderneming gemakkelijk de weg kwijtraken. Zoiets gebeurt vaak bij een overhaastige, te dure of moeilijk te integreren op verandering gerichte acquisitie, die bedoeld was om de strategie om te vormen, maar uiteindelijk vaak alle waarde uit de onderneming zuigt. Hewlett-Packard is een opvallende recidivist op dit gebied; denk maar aan de rampzalige acquisities van Compaq, EDS en Autonomy.
Maar hoe kom je er als lid van het leiderschapsteam achter welk soort verandering je moet nastreven, nadat groeikansen of teruglopende
prestaties je alert hebben gemaakt op de noodzaak van vergaande verandering van welke aard dan ook? Dat is de tweede stap in het proces:
bepaal waar je heen wilt – dus wat je als opdracht van je onderneming ziet.
De queeste: je richting kiezen
De onderneming moet nu vaststellen welke specifieke queeste zal leiden tot het genereren van grotere waarde. Executives gebruiken in toenemende mate de term ‘transformatie’ als verkorting van ‘digitale transformatie’. Maar de zich voltrekkende digitale revolutie is geen transformatie an sich – het is een middel op weg naar een doel, en je zult moeten definiëren wat dat doel dan is. De studies en analyses die we hebben uitgevoerd, laten zien dat de meeste inspanningen op het vlak van organisatieverandering ofwel afgeleid zijn van ofwel combinaties zijn van de volgende vijf prototypische queestes:- Mondiale aanwezigheid: het bereik van je markt uitbreiden en internationaler worden in termen van leiderschap, innovatie, talentstromen, capaciteiten en best practices.
- Klantgerichtheid: de behoeften van je klanten begrijpen, en verbeterde inzichten, ervaringen of resultaten (geïntegreerde oplossingen) bieden in plaats van louter producten en diensten.
- Wendbaarheid: processen versnellen of werkwijzen vereenvoudigen om strategisch, operationeel en cultureel wendbaarder te worden.
- Innovatie: ideeën en benaderingen uit nieuwe bronnen incorporeren, zowel intern als extern, om zo de mogelijkheden van de organisatie uit te breiden om nieuwe kansen te gelde te maken.
- Duurzaamheid: groener en sterker sociaal verantwoordelijk worden, qua positionering en bij de uitvoering van het werk.
Focus overdenken
Terug naar papierreus Stora Enso, om te zien hoe deze onderneming haar richting definieerde. De katalysator van verandering was bij Stora Enso de afnemende vraag naar papier, die gepaard ging met de opkomst van digitalisering. Stora moest niet alleen dringend de kosten verlagen maar ook de hele focus van de business opnieuw overdenken. Leden van het directieteam vroegen breed advies bij diverse divisies van het bedrijf en op uiteenlopende niveaus en namen deel aan langdurige overleggen. Ze wogen de opties af en bedachten daarbij dat het nastreven van grotere wendbaarheid, mondiale aanwezigheid of meer klantgerichtheid louter wat meer marktaandeel zou opleveren in een krimpende markt. Ook innovatie zou het probleem niet oplossen. Maar de onderneming had enkele baanbrekende groene producten ontwikkeld, waaronder milieuvriendelijke verpakkingen voor de uitdijende bezorgsector rond de e-commercemarkt. De grootste kans voor Stora was het kantelen van de hele business, door zich te gaan specialiseren in een aanbod van recyclebare producten van biologische oorsprong. Stora’s queeste was dus duurzaamheid. Dat bleek een slim keerpunt te zijn. Traditionele op papier gebaseerde producten vertegenwoordigen nu slechts 8 procent van Stora’s opbrengst, en de koers van Stora’s aandelen is sinds november 2011 bijna verdrievoudigd.Kiezen queeste moeilijk
De capaciteiten: het ontwikkelen van leiders
Tot slot moet de onderneming als zij een queeste heeft gekozen leiders ontwikkelen die het voor elkaar gaan krijgen. Duurzame verandering is daarvan afhankelijk. Stora Enso is ook hier een nuttig voorbeeld. Juko Karvinen, die CEO van het bedrijf was tot juli 2014, realiseerde zich dat zijn executiveteam – allemaal Scandinaviërs, allemaal veteranen in de branche – weliswaar door kon gaan met het verder terugbrengen van de kosten in sommige businessonderdelen maar er moeite mee zou hebben om mogelijkheden voor nieuwe groei te verkennen. In nauw overleg met het toenmalige hoofd HR Lars Häggström stelde Karvinen daarom een parallel Pathfinders-leiderschapsteam samen – met een tiental managers op diverse plaatsen in de organisatie. Hij gaf ze het mandaat om duurzaamheidskansen te identificeren die tussen de silo’s in vielen; en breder: om de oude manieren van zakendoen op de proef te stellen. Jaarlijks vervangt de organisatie zijn Pathfinders met een nieuw cohort van maximaal 16 mensen. Aanvankelijk was dit vooral een manier om nieuwe perspectieven in te brengen bij de besluitvorming op hoog niveau. Maar het ontwikkelde zich tot een programma voor het vinden en ontwikkelen van change agents binnen de organisatie die vervolgens als interne managementconsultants zouden gaan fungeren. Het Pathfinders-programma werd het kloppend hart van de leiderschapsontwikkelingsactiviteiten van de onderneming. Verandertrajecten boeten aan kracht in als bedrijven hun leiderschapsontwikkeling verwaarlozen. Om hun onderneming op de juiste koers te houden, moeten executives en managers op alle niveaus begrijpen welke mindsets en welk gedrag het bedrijf op koers houden en zich dan inspannen om die zodanig te modelleren dat werknemers weten hoe ze zich moeten gedragen in de nieuwe context.Mismatch ten koste van waardegeneratie
Elke mismatch tussen een inspanning op het vlak van leiderschapsontwikkeling en de veranderqueeste gaat onherroepelijk ten koste van de waardegeneratie. De noodzaak van deze afstemming wordt duidelijk geïllustreerd in het bekende maar instructieve verhaal van twee Aziatische pc-rivalen. In 2008 stonden het Taiwanese Acer en Chinese Lenovo qua marktaandeel op respectievelijk plaats drie en vier van de wereldranglijst, een flink eind achter HP en Dell. Tegen 2015 was Lenovo opgeklommen naar de eerste plaats en was Acer gezakt naar plaats zes. De bedrijven hadden vergelijkbare queestes gedefinieerd – mondiaal marktbereik – en ze hanteerden vergelijkbare strategieën: ze grepen kansen om waarde te genereren en hun wereldwijde aanwezigheid te transformeren via verwerving van ‘gevechtsklare’ westerse ondernemingen. Lenovo wist in 2005 de hand te leggen op IBM’s pc-divisie; Acer pikte het Amerikaanse Gateway in (2007) en het Europese Packard Bell (2008). Maar een belangrijk verschil tussen Lenovo en Acer was hun commitment om mensen op senior leiderschapsniveau over de hele wereld te verspreiden.
Acer’s board worstelde met ‘ont-Taiwanisering’: het verwierp het doortastende plan van CEO Gianfranco Lanci om buitenlands talent in te
huren, gespecialiseerd in mobiele technologie, en om het aantal engineers te verdrievoudigen. (Waarbij moet worden aangetekend dat Lanci snel daarna Acer vaarwel zei om de pc-groep van Lenovo te gaan aanvoeren.) In 2010 waren 6 van de 24 top-executives van Acer buitenlanders; in 2014 waren het er nog maar 3 van de 23. In diezelfde periode liep het aantal buitenlandse directeuren in de board terug van 2 naar 0. Zoals te voorspellen was, werd de besluitvorming van het topteam steeds voorzichtiger en meer naar binnen gekeerd. Zo nam Acer in 2016 de zoon van de oprichter aan om leiding te gaan geven aan de clouddiensten van het bedrijf, wat TechNews aanleiding gaf voor een artikel met de kop ‘Is Acer een familiebedrijf aan het worden?’
Heel anders ging het bij Lenovo, waar de leiderschapsontwikkeling volledig in lijn was met de queeste naar meer aanwezigheid wereldwijd. In 2012 had Lenovo’s negenkoppige topteam leden van zes nationaliteiten. De Chinese CEO, Yang Yuanqing, verhuisde naar de VS, en ook andere leden van het team zwermden over de hele wereld uit. Zij kwamen maandelijks een week bij elkaar in uiteenlopende strategische markten. De Chinese CEO was zich door de uiteenlopende achtergronden van zijn leden bewust van de uitdaging waarmee zijn team zich geconfronteerd zag, en schakelde daarom een coach in om met de executives te werken aan crossculturele kwesties. Om diversiteit te promoten als bron van concurrentievoordeel – zowel bij het aannemen van mensen als in de bedrijfsbrede operaties – introduceerde Lenovo de functie van ‘vicepresident culturele integratie en diversiteit’ in de C-suite. Dergelijke inspanningen baanden de weg voor ambitieuze acquisities en joint ventures met Duitse, Japanse, Braziliaanse, en Amerikaanse bedrijven – wat Lenovo in staat stelde om mondiaal nieuwe categorieën software en diensten aan te bieden.
Verandervalkuilen
Veel veranderinspanningen stevenen al in het queestestadium op mislukking af. Topteams raken op een zijspoor of schieten door en focussen niet meer op de waarde die wordt nagestreefd, of ze nemen grotere veranderingen op hun schouders dan ze met hun leiderschapsvaardigheden aankunnen. Uit ons onderzoek blijkt dat drie misstappen vaak voorkomen.- De queeste veronachtzamen. In bedrijven die geen overkoepelend thema bedenken dat de verandering voedt, kunnen waardegeneratie en leiderschapsontwikkeling een doel op zich worden – generieke inspanningen die niet echt gelieerd zijn aan de strategie. Dat zie je bijvoorbeeld bij het Indiase Infosys, dat een alom bewonderde aanpak voor leiderschapsontwikkeling ontwikkelde maar in de problemen kwam omdat het niet lukte om die te koppelen aan de veranderbehoeften van de onderneming. Het dwong de IT-reus om er een CEO van buiten bij te halen om de nodige veranderingen aan te sturen.
- Je laten (ver)leiden door de verkeerde queeste. De board en het topteam kunnen op een dwaalspoor terechtkomen door de visie van een sterke CEO (zoals Ron Johnson van J.C. Penney), of de strategische stappen van concurrenten proberen te imiteren, of door de knieën gaan voor de aanbevelingen van consultants met een voorkeur voor specifieke queestes. In dat soort situaties schiet je mis met de gekozen queeste, omdat die niet het resultaat is van diepgravende overweging of gedeelde overtuigingen, of niet het belangrijkste probleem veraanpakt. De van GE overgekomen top-executive Bob Nardelli wilde Home Depot omvormen door bouwmaterialen te leveren aan zowel professionals als huiseigenaren. De jacht op klanten in aanpalende markten leidde de aandacht af van Home Depot’s grootste probleem: de ingezakte winkelverkopen. Toen Nardelli onder enorme druk van aandeelhouders opstapte, werd de strategie onmiddellijk gekeerd. De groothandelstak werd afgestoten om het bedrijf ruimte te geven om te focussen op de centrale retailbusiness. Home Depot klom daarop van zevende retailer op de wereldranglijst op naar plaats drie.
- Je op meerdere queestes tegelijk richten. De keuze van een queeste kan in een impasse raken als leiders het niet eens kunnen worden over de weg die moet worden ingeslagen. Verschillende onderdelen van het bedrijf (regio’s, functies, niveaus) zien verschillende problemen en prioriteiten. Sommige bedrijven nemen te veel hooi op hun vork, door voor te veel queestes tegelijk te gaan of door hun leiderschapsvaardigheden op een specifiek gebied te overschatten. In 2009 lanceerde de toen startende Carrefour-CEO Lars Olofsson een ambitieus veranderplan voor de retailgigant. Het was gebaseerd op zeven strategische uitgangspunten, waaronder betere innovatie, meer betrokkenheid van klanten, wendbaarheid en mondiale expansie. Het resultaat: verwarring, verlies van lokaal marktaandeel en een aandeelprijs die in één jaar tijd een duikvlucht nam van 53 procent. Olofsson hield het amper twee jaar vol in zijn baan. Zijn vervanger, Georges Plassat, had scherpe kritiek op de leiderschapsvaardigheden van het zittende team; hij vond de teamleden ‘incompetent op het gebied van mass retailing’ (grote supermarkten). Met een succesvol herstelplan richtte Plassat zich allereerst op het afstoten van activiteiten in markten die niet bij Carrefour’s corebusiness hoorden en op het stroomlijnen van de interne operaties. Daarna blies hij de thuismarkt nieuw leven in door de prijzen te verlagen en winkels te diversifiëren. Drie jaar later stond Carrefour weer overtuigend aan kop in de Franse markt.
Beginnen met de queeste
Het kan helpen om waardegeneratie en leiderschapsontwikkeling te zien als de karrenwielen die een verandering dragen, en de queeste als het paard dat de veranderwagen richting en vaart geeft. Afstemming tussen die zaken is essentieel als je op je bestemming wilt aankomen. Onze checklist voor het selecteren van een queeste maakt afstemming mogelijk doordat het eenvoudiger wordt om de huidige situatie te diagnosticeren, vast te stellen welke verandering een gamechanger zou kunnen zijn en te bepalen op welke enablers en blockers je je moet richten om het voor elkaar te krijgen. Dit instrument is geratificeerd door meer dan 500 executives en getest door een tiental bedrijven (verspreid over bedrijfstakken en continenten) die ernaar streven om te veranderen. Het helpt je om de onderliggende opgaven aan te pakken.
De realiteit onder ogen zien
Als ze een gestructureerde manier hebben om input te vragen en verzamelen, helpt dat senior teams een reële, harde visie op het bedrijf te ontwikkelen. Kennis, competenties of activiteiten die ooit essentieel waren voor de organisatie zijn misschien core rigidities (starre sta-in-de-wegs) geworden, zoals Harvard’s Dorothy Leonard-Barton het noemt. Als dat het geval is, moeten ze worden aangepast of overboord worden gezet. Hoe radicaler de verandering, hoe groter de kans dat zulke beperkingen aan de oppervlakte komen. Geconfronteerd worden met de harde realiteit kan ook betekenen dat je blinde vlekken ontdekt en aanpakt. Voor het hoofd HR van een Europees postbedrijf onthulde het queeste-onderzoek een verontrustend patroon. ‘Lage scores op het gebied van waarde, klantgerichtheid en innovatie lijken de ineffectiviteit van ons bedrijf te laten zien bij het luisteren naar respectievelijk de markt, onze klanten, en leveranciers en partners’, zei ze tegen haar team. ‘Het is moeilijk om toe te geven, maar het is beter om nú de traagheid van onze organisatie te erkennen, die met spoed moet worden aangepakt.’ Ook het hoofd HR van een Japanse foodgroep merkte dat onze queeste-oefening het gesprek in de groep op gang bracht over zaken die voorheen onbespreekbaar waren. ‘Het zorgde voor “toestemming” om na te denken over de realiteit op dat moment, en hoe het kwam dat we waren uitgekomen waar we waren. Deze immuniteit bracht ons ertoe om een paar baanbrekende vragen te formuleren en inzicht te krijgen in wat ons te doen stond en hoe we het moesten oplossen.’Prioriteiten bediscussiëren
Vaak brengt de queeste-diagnose meerdere uitdagingen aan het licht en centreert de discussie zich rond welke van die uitdagingen het belangrijkst is – of welke onmiddellijk kan worden opgepakt gelet op de bestaande leiderschapsvaardigheden van het bedrijf. Conceptuele hulpmiddelen kunnen topteams niet vertellen wat ze moeten doen, maar ze kunnen wel stimuleren dat er een intelligentere discussie wordt gevoerd nu veel essentiële informatie in één oogopslag beschikbaar is. Door in kaart te brengen waar de verschillende partijen kansen en gevaren zien, kunnen executives bij hun besluitvorming een grote valkuil vermijden: vast komen te zitten in de valse keuze tussen het nastreven van een specifieke strategische optie of helemaal niets doen.
Het uitspreken van moeilijkheden en uitdagingen maakt het gemakkelijker om de verdiensten van diverse reacties te bespreken, beoordelen en vergelijken. Neem wat er gebeurde bij Consentino, een Spaanse producent van afwerkingsmaterialen voor keukens en badkamers. Omdat het bedrijf zich een stevige positie had verworven in de VS, was de meest voor de hand liggende strategie de mondiale aanwezigheid verder te blijven uitbouwen. Maar nadat ze het queeste-onderzoek hadden ingezet om hun opties af te wegen, besloten de top-70 executives om in plaats daarvan prioriteit te geven aan co-innovatie – niet alleen met Consentino’s partners uit de productieketen maar ook met andere kwalitatief hoogstaande keuken- en badkamerbedrijven (panelen, vloeren, apparatuur) – om nieuwe trends voor te zijn. Ze kozen ervoor om aan de slag te gaan met hun grootste zwakke plek, in plaats van een duidelijk sterke eigenschap verder uit te bouwen. Het heroverwegen van perspectieven en prioriteiten en het ontwikkelen van gedeeld inzicht in hoe je tot de huidige stand van zaken bent gekomen, kan pijn doen. Maar als je die pijn uit de weg gaat, ver klein je de kansen dat je een levensvatbare veranderdoelstelling kiest.
Het hoofd financiën van een Italiaanse modegroep: ‘Onze discussies brachten gebieden aan het licht waarop we misschien niet zo op één
lijn zaten als we dachten en benadrukten pijnpunten die mensen gezamenlijk erkenden, ongeacht waar in de organisatie ze zaten. Dit denkproces leidde tot convergentie over wat we moeten doen en moesten ophouden te doen.’ Gezamenlijk overleg stimuleert ook de betrokkenheid en leidt ertoe dat mensen het gevoel hebben dat het er open en eerlijk aan toe gaat, waardoor ze zich sterker committeren aan de gekozen richting.
Keuzes communiceren
Omdat ze gediscussieerd hebben over prioriteiten en uitdagingen, kunnen de leiders van een organisatie zich zekerder voelen bij het naar buiten brengen van een specifieke weg en het communiceren van de boodschap aan anderen. Ze zijn beter toegerust om uit te leggen hoe ze tot die conclusie zijn gekomen, welke alternatieven ze hebben verworpen, en waarom ze denken dat dit het juiste verandertraject is. Als werknemers de indruk hebben dat er grondig en alomvattend analytisch werk is verricht, is het waarschijnlijker dat ze de beslissing accepteren – zelfs als ze die niet prettig vinden. Uiteraard zal een analyse alleen mensen zelden inspireren om zich op andere en misschien ongewenste manieren te gedragen. Als besluitvormers hun mensen een onzekere toekomst binnenleiden, helpt het om met hen te praten over enablers en blockers. Dat geeft iedereen een beeld van waar de organisatie staat, wat zij moet veranderen – en waarom het (los van louter overleven) de moeite waard is om de reis samen te maken.
Een voorbeeld van hoe dit kan uitpakken. Bij GroupM, ’s werelds grootste media-investeerder, concludeerde het topteam van de Zuid-Aziatische divisie dat de concurrentie in het digitale tijdperk niet alleen bestaat uit de traditionele mediabureaunetwerken maar ook uit disruptieve start-ups en digitale platforms die op rechtstreekse toegang tot klanten zouden kunnen gaan mikken. Toen het team prioriteiten besprak, kwam daarbij vergaand partnerschap met potentiële nieuwe concurrenten als eerste uit de bus. Verdere discussie (onder andere in een ‘jeugdcomité’ met hoogvliegers van onder de 30 jaar oud) bracht aan het licht dat een belangrijke enabler was de juiste innovatiepartners te vinden. Een grote blocker was volgens divisie-CEO C.V.L. Srinivas ‘mensen in een succesvolle organisatie zo ver krijgen dat ze anders gaan denken en accepteren dat we moeten veranderen om belangrijk te blijven’. Het topteam koos daarop een communicatiestrategie met een goede balans tussen een harde en zachte aanpak. Het stelde pittige targets voor medewerkers vast om ze meer digitaal werk te laten doen, maar maakten tegelijkertijd duidelijk dat medewerkers alle ondersteuning en training zouden krijgen om die targets te halen.
Aangezien de houdbaarheidsdatum van bedrijfsstrategieën korter wordt, is het enige duurzame voordeel van ondernemingen hun vermogen
om te veranderen. Een queeste naar innovatie was Lego’s veranderfocus onder Knudstorp. Maar nu Lego het verzadigingspunt bereikt in zijn belangrijkste afzetmarkten (zoals de VS en Duitsland), vestigt het zijn aandacht op snelgroeiende opkomende economieën – met als nieuwe queeste om een Deens merk met mondiale aantrekkingskracht om te vormen in een daadwerkelijk mondiale onderneming. Nu seriële verandering de norm wordt, is een essentiële strategische vraag voor iedereen die aan het hoofd van een bedrijf staat: hoe kunnen we ervoor zorgen dat onze volgende verandering een succes is? Dit artikel helpt die vraag te beantwoorden.
Door: N. Anand en Jean-Louis Barsoux
N. Anand is de Shell Professor of Global Leadership en decaan van de R&D-faculteit bij IMD. Jean-Louis Barsoux is senior onderzoeker bij IMD.
Boekentips:
