Vrijmoedig adviseren: Zo voor de hand liggend is het dus niet
‘Misschien moet je de volgende keer eerst vertellen dat je niet gelooft in schaarste.’ was het advies dat ik ooit kreeg van een leerbegeleider toen ik als docent optrad in een leergang. De deelnemers, allemaal interne bestuursadviseurs van een grote overheidsorganisatie, waren na een college ‘Adviseren in verandering’ in verwarring geraakt. Toen dacht ik nog dat het ging over dat ik als extern adviseur bij elke opdracht de afweging kan maken of ik de opdracht aanneem of aan me voorbij laat gaan, een luxe die veel interne adviseurs niet hebben. Of over professionele onafhankelijkheid en een eigenstandig standpunt innemen, met als mogelijk gevolg dat de opdrachtgever tegengesproken wordt en dat consequenties kan hebben voor het werk of de positie van de adviseur. De colleges erna ontdekte ik echter dat het zo voor de hand liggend en simpel niet was. Het advies van de leerbegeleider ter harte genomen, startte ik vanaf dat moment (en nog steeds) braaf elke presentatie over adviseren met de uitspraak: ‘Ik geloof niet in schaarste en ik denk dat er werk genoeg is voor iedereen.’ Om daarmee het mogelijk in de weg zittend commercieel belang van externe adviseurs[1] en het hypotheek-belang[2] van interne adviseurs bespreekbaar te maken om het gesprek te kunnen voeren over professionele onafhankelijkheid. Tot ik ontdekte dat het zo simpel niet was.
Verkenning van de grondhouding van adviseurs
Dit artikel beschrijft een verkenning van de grondhouding van waaruit we[3] adviseren aan de hand van een definitie van adviseren. Beginnend bij een klassieke definitie van het vak en waarom dit de lading van het werk volgens mij niet dekt. Uitkomend bij een ander perspectief op de grondhouding van adviseren. Soms is het netjes onderbouwd, soms is het een idee of een denkrichting. Maar altijd zonder de illusie het enige juiste antwoord te weten. Ik neem de theorie, om precies te zijn, de definitie van adviseren onder de loep en kom met een nieuw voorstel. Na een begin over hoe adviseren tot nu toe wordt gedefinieerd, ga ik in op waarom onafhankelijkheid niet zomaar een gegeven is en wat professioneel adviseren in de weg kan staan. Ik ontrafel dat aan de hand van drie thema’s: aandacht, belang en raad geven. Ik kom tot een nieuwe definitie van adviseren die ik vrijmoedig adviseren noem. Vrijmoedig adviseren vraagt een streven naar belangeloze aandacht en een moed om de waarheid te durven en kunnen spreken om daarmee belangeloos raad te kunnen geven.
Waar de verkenning begint: een klassieke definitie van adviseren
‘Ik geef mijn mensen de ruimte, maar ze pakken ‘m niet. Hoe zorg ik ervoor dat ze eigenaarschap pakken?’ Een van de vragen die een opdrachtgever kan stellen. Of een variant als ‘Ik vind dat ze zich moeten ontwikkelen. Hoe zorg ik ervoor dat ze dat doen?’ In beide citaten zit een oproep: geef raad! Hier zijn ook varianten van die klinken als: ‘Ga met mijn mensen aan de slag en zorg ervoor dat ze eigenaarschap pakken.’ Dit lijkt op het eerste gezicht misschien een variant van de eerste twee, maar dat is het niet. Bij de eerste twee vraagt de opdrachtgever om advies, bij de tweede om iemand die organiseert dat de gewenste verandering (mensen die eigenaarschap tonen en zich ontwikkelen) tot stand komt. Een klassieke definitie van adviseren is adviseren is aandacht en raad geven (Weggeman, 2003). Of nog preciezer: adviseren is ‘het beoefenen (praktiseren, toepassen) van de kunst en kunde van het geven van aandacht en raad aan mensen die organiseren of veranderen tot hun taak rekenen.’ (Weggeman, 2003, p. 88). Adviseren bestaat uit twee elementen: aandacht en raad geven.
Adviseren = aandacht + raad geven
In de praktijk wordt adviseren nog wel eens verward met organiseren en veranderen, omdat de laatste twee vaak het onderwerp is waarover geadviseerd wordt. Raad geven is echter iets anders dan het faciliteren van de verandering of het organiseren van de mensen die samenwerken aan deze verandering. Omdat dit in de buurt komt van de verantwoordelijkheden van adviseurs vs opdrachtgevers en de belangen die meespelen in het adviesproces, volgt er nog een korte verduidelijking. Als het gaat om het faciliteren en organiseren van samenwerkingsprocessen en verandervraagstukken binnen en tussen organisaties, dan is dat een verantwoordelijkheid van een (project- of verander-) manager. Een manager heeft een verantwoordelijkheid voor het behalen van organisatiedoelen. Een adviseur heeft een verantwoordelijkheid om zijn[4] werk naar behoren uit te voeren en professioneel te handelen, maar kan vanuit zijn positie geen verantwoordelijkheid hebben voor het realiseren van organisatiedoelen. Als deze verantwoordelijkheid wel bij de adviseur ligt, dan heeft de adviseur op dat moment geen adviesrol, maar een uitvoerende rol, bijvoorbeeld als projectleider. De adviseur kan een bepaalde werkwijze volgen en met een gedegen en onderbouwd advies komen dat handelingsperspectief biedt voor de opdrachtgever. ‘Omdat adviseren voor het overgrote deel bestaat uit raad en aandacht geven aan mensen, kan de adviseur vooraf niet garanderen dat door zijn toedoen een bepaald resultaat bereikt zal worden.’ (Weggeman, 2003, p. 24).
Maar wat is aandacht en raad geven nu precies?
‘Ik hoor wat je zegt.’ Een herkenbare zin. Maar wat betekent het? Dat de ander letterlijk hoort wat je zegt. Maar snapt de ander ook wat je zegt? Heeft de ander dezelfde interpretatie van de woorden die je gebruikte en ging het eigenlijk wel om die woorden? Als ik er bij opdrachtgevers een vraag over stel, dan hoor ik regelmatig iets als ‘Nou ja, gewoon, je bedoelde toch dit…’ met een toelichting die vaak wel ongeveer, maar juist de essentie van dat wat ik probeerde over te brengen niet raakt. Doorvragen naar de specifieke betekenis van een zin of een woord, aandacht hebben voor wat de ander zegt en precies proberen te begrijpen wat de ander niet alleen zegt, maar ook bedoelt lijkt vaak niet de bedoeling.
Waar over raad geven boeken volgeschreven zijn, wordt aandacht vaak als een gegeven beschouwd. Terwijl de wijze waarop een adviseur aandacht heeft in het adviesproces voor een belangrijk bepaald wordt door waar hij aandacht voor heeft of waar zijn aandacht op richt. Een algemeen geldende definitie van wat aandacht betekent binnen het organisatieadvieswerk is niet beschikbaar. Schein (2002) focust op het eerst begrijpen van wat er in het hoofd van de opdrachtgever afspeelt voordat er raad gegeven kan worden. Waarin aandacht zich vertaalt in het precies begrijpen van de opdrachtgever. Aandacht hebben voor het denken van de opdrachtgever is ook uitgewerkt door Feltmann (2010). Adviseren start bij hem met aandacht voor de taal en het discours van de opdrachtgever. Zowel Schein als Feltmann beschrijven een gerichte vorm van aandacht, een focus op de opdrachtgever, de taal die hij daarbij gebruikt en de feitelijke waarneming.
Ik definieer aandacht in het adviesproces breder dan alleen precies kijken naar het denken van de opdrachtgever. De opdrachtgever is net als de adviseur een speler in het veld. Ik focus daarom op het precies kijken naar het vraagstuk dat voorligt of de vraag aan mij als adviseur. Omdat raad geven volgt op begrijpen en begrijpen volgt op zien, is aandacht in het adviesproces gebaat bij een brede definitie dan alleen wat er in het hoofd van de opdrachtgever gebeurt. Daarom kies ik voor ‘heel precies kijken’ als definitie van aandacht. Raad geven definieer ik als ‘het delen van een professionele opvatting zonder macht van beslissing’. Waarbij de ‘professionele opvatting’ gaat over ‘raad’ en ‘het delen’ ervan ‘zonder macht van beslissing’ gaat over de wijze waarop het advies gegeven wordt, in het verlengde van de definitie van Weggeman (2003) die duidelijk stelt dat de verantwoordelijkheid van de adviseur ligt bij het geven van professionele raad, maar dat de adviseur geen verantwoordelijkheid kan hebben voor het realiseren van het resultaat van het advies of een beslissing kan nemen of het advies wordt uitgevoerd. Dat is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. Adviseren wordt dan, als een soort tussenstand, het heel precies kijken (naar het vraagstuk) en het delen van een professionele opvatting zonder macht van beslissing. Hoe ziet het eruit als we dit in de praktijk brengen?
Aandacht en raad geven in de praktijk
Stel dat de opdrachtgever vraagt ‘Hoe zorg ik ervoor dat ze eigenaarschap pakken?’. Dan is een mogelijke vervolgvraag: ‘Voor welk probleem is dat een oplossing?’ om doel-middel-verwarring te voorkomen en in lijn met Schein (2002) en Feltmann (2010) om eerst de gedachten van de opdrachtgever te begrijpen. De opdrachtgever vertelt dat het doel is om meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie te leggen, zodat de organisatie sneller kan groeien en daardoor beter in staat is om haar maatschappelijke taak uit te voeren. Ik schrijf een voorstel om samen met de organisatie te onderzoeken hoe verantwoordelijkheid lager in de organisatie leggen gaat helpen bij de groei van de organisatie door heel precies te kijken naar het vraagstuk. De opdrachtgever vindt dat eigenlijk al te veel gedoe, maar ik weet hem ervan te overtuigen dat het verkennen van het vraagstuk en de context bijdraagt aan een goede diagnose, alvorens ik een plan van aanpak maak.
Er blijkt een tweetal zaken: de richting van de organisatie is niet helder voor veel medewerkers, ze weten niet waar ze naartoe gaan en hoe hun werk hierin past én de vakvolwassenheid van de medewerkers is (nog) onvoldoende om verantwoordelijkheid te pakken. Ze hebben naast richting en kaders ook meer sturing nodig op de inhoud of een stevige ontwikkeling van hun professionele vakbekwaamheid. Ik koppel de resultaten van de diagnose terug aan de opdrachtgever en die is op zijn zachts gezegd niet blij. Zijn belang (snel aan de slag en het probleem gewoon fixen), staat haaks op de uitkomsten van mijn verkenning van het vraagstuk. Zijn belang staat ook haaks op het belang van de medewerkers om hun werk goed en op een prettige manier te doen. Daarnaast zou de organisatie een groot risico lopen door ‘verantwoordelijkheid te verleggen’ naar mensen die deze taak (nog) niet aan kunnen. De opdrachtgever vraagt of ik niet toch gewoon aan de slag kan gaan met mensen te leren verantwoordelijkheid te nemen.
Daarmee komen de belangen van de opdrachtgever en die van mij tegenover elkaar te staan. Mijn belangen liggen op verschillende vlakken. Ik wil professioneel handelen door op een goede en gedegen wijze te adviseren. Ik wil waarde toevoegen als adviseur en recht doen aan alle betrokkenen. Daarbij heb ik me bij de adviesvraag verbonden aan het vraagstuk en niet aan de opdrachtgever persoonlijk. Als de opdrachtgever mij de vraag had gesteld ‘Help mij mijn positie in de directie te verbeteren door mijn plan over eigenaarschap te laten slagen.’ dan had ik een ander vertrekpunt gehad en waren onze belangen wellicht niet tegenover elkaar komen te staan, omdat ik dan alleen zijn belang had gediend en het belang van de organisatie en de medewerkers niet meegenomen had.[5] Wellicht was dit de impliciete vraag van de opdrachtgever, maar ik heb me niet gericht op de oplossing (eigenaarschap en verantwoordelijkheid), maar op het diagnose van het organisatievraagstuk (groei van de organisatie).
Naast mijn professionele belangen kunnen ook meer persoonlijke belangen een rol gaan spelen. Helemaal als ik nu tegenover de opdrachtgever kom te staan: hij kan de opdracht intrekken omdat mijn advies hem niet uitkomt, mijn advies in een la leggen of een andere adviseur inhuren die wel naar hem luistert en gewoon doet wat hij zegt. Daarnaast is de opdrachtgever op het moment van de terugkoppeling niet blij met me, waarmee waardering voor mijn werk uitblijft. Mijn professioneel belang om het vraagstuk te onderzoeken, daar aandacht voor te hebben door er heel precies naar te kijken en daarna raad te geven over hoe de opdrachtgever zijn doel kan bereiken, heeft nu geresulteerd in een ontevreden opdrachtgever, geen vervolg van de opdracht en een organisatie die niet geholpen is. Kortom, mijn professioneel belang heeft niet alleen mijn aandacht veranderd maar ook het professionele resultaat van mijn opdracht.
De definitie verder onder de loep
De eerder genoemde definitie van adviseren dekt daarmee voor mij de lading niet. Adviseren is aandacht en raad geven, maar wordt sterk beïnvloed zoals bovenstaand voorbeeld laat zien door de belangen die meespelen bij de adviseur. Als ik het schematisch weergeef, dan is de kwaliteit van het adviesproces adviseren gedeeld door de belangen van de adviseur. Hoe groter de belangen, hoe groter de kans is dat de kwaliteit van het adviesproces en het advies onder druk komt te staan.
Het effect en de effectiviteit van het adviesproces is afhankelijk van de wijze waarop belangen een rol spelen bij adviseren. Uit het voorbeeld blijkt al dat dit context specifiek is, afhankelijk van een bepaalde specifieke vraag van een opdrachtgever, een specifieke context en de achtergrond en grondhouding van de betrokken adviseur. In dit geval een adviseur, ik in dit voorbeeld, die professioneel is opgeleid om zich te verbinden aan het vraagstuk en daar heel precies naar te kijken. Omdat adviseren in dit artikel gaat over het werkproces van de organisatieadviseur, focust de schematische weergave zich op de belangen van de adviseur en blijven de belangen van de opdrachtgever buiten beschouwing. In het werkproces van de adviseur is belang daarmee een belangrijk element geworden dat de professionaliteit en de kwaliteit van het proces en het resultaat (het advies) beïnvloed. Het voorbeeld schetst hoe deze beïnvloeding niet wenselijk is, zowel voor de opdrachtgever als de adviseur.
Definitie vrijmoedig adviseren
Als we het erover eens zijn dat belangen van de adviseur voornamelijk een negatief effect hebben op de kwaliteit van het werk, dan is het de moeite om een mogelijke andere grondhouding in adviseren te onderzoeken. Voor die grondhouding is het dus belangrijk om de invloed van belang in het werk te verkleinen. Deze helemaal uitbannen lijkt onmogelijk. Want het werk goed willen doen, ervoor gewaardeerd en beloond willen worden en er een professionele opvatting over hebben, dat zal naar grote waarschijnlijkheid[6] altijd in een bepaalde mate een rol blijven spelen. Geheel belangeloos is daarmee een belangrijk streven, maar het daadwerkelijk realiseren ervan een utopie. Maar om de invloed van de belangen te verkleinen, want dat moet toch mogelijk zijn, verken ik in de volgende paragrafen welke elementen toegevoegd kunnen worden aan aandacht en raad geven om dit belangelozer te kunnen doen. Ik beschrijf hoe aandacht belangelozer kan worden en hoe raad geven vrijmoediger gegeven kan worden. Daarmee wordt de definitie van adviseren zoals ik hanteer en vrijmoedig adviseren noem:
Adviseren = belangeloze aandacht + vrijmoedig raad geven
Het streven naar belangeloze aandacht
Professionele belangen veranderen waar de aandacht op gericht wordt, was een van de conclusies uit de vorige paragraaf. Voorafgaand aan die professionele belangen komt de ontwikkeling van deze belangen. Hoe werkt dat in de praktijk? Met het leren van een vak, een bepaalde professie, wordt ook de wijze waarop aandacht gericht wordt bepaald. We leren als professional om aandacht te hebben voor bepaalde zaken en andere zaken niet op te merken, doordat we lid zijn van een bepaalde gemeenschap (Zerubavel, 2015). We ontwikkelen aandacht in onze professionele gemeenschappen en focussen daardoor op bepaalde zaken en zien andere signalen over het hoofd. Elke beroepsgroep focust op verschillende zaken in eenzelfde situatie en kent eigen relevanties. Dit geldt niet alleen voor aandacht, maar ook voor het tegenovergestelde, onoplettendheid of het bewust vermijden van aandacht voor bepaalde zaken. Een van de belangrijkste aspecten om te kunnen behoren tot een bepaalde professionele gemeenschap is volgens Zerubavel het vermogen te hebben om bepaalde zaken op te merken die als relevant beschouwd worden en zaken te negeren die in een bepaalde professie als irrelevant beschouwd worden. Aandachtspatronen variëren vaak van beroep tot beroep.
Zerubavel (2015) spreekt van aandacht socialisatie met aandachtsmentors die ons leren welke aandachtsnormen en gewoonten er zijn waar we ons aan moeten houden. Deze stilzwijgende aandachtsocialisatie is ook onderdeel van het proces van het leren van een taal. We leren dus waar we onze aandacht professioneel op moeten richten als we ons vak leren en dat begint al bij het leren van de taal die zo kenmerkend is voor het professionele discours waarin we ons specialiseren. Aandacht leren we dus onder andere door taal en deze taal en de professie waar we onderdeel van uitmaken bepalen waaraan we aandacht schenken en hoe we onze aandacht richten.
Professie bepaalt onze aandachtsnormen
Als we aandacht beschouwen als collectief fenomeen binnen een aandachtscommunitie, dan kunnen we stellen dat de professie waar we toe behoren bepaalt hoe onze aandacht gevormd wordt en waar onze aandacht op gericht is. Deze professie bepaalt onze aandachtsnormen en – gewoontes, die we leren van de aandachtsmentors in ons vak, en die bepalen weer onze professionele belangen en waar we daarmee onze aandacht op richten. Bewust zijn van deze professionele bias van hoe je kijkt en wat je professioneel ‘van nature’ niet ziet, helpt bij het ontwikkelen van belangeloze aandacht.
Wat zijn dan de professionele belangen van de adviseur? In één van de edities van het standaardwerk van Block (2006) over adviseren schrijft hij over ethiek en de schaduwkant van adviseren, dat de belofte van adviseren zorgzaamheid en dienstbaarheid inhoudt. Dat de adviseur belooft te handelen in het belang van de opdrachtgever en waarde toevoegt. Maar daarbij geeft Block aan dat het moeilijk is om aan zulke eisen te voldoen, omdat er andere belangen in het spel zijn voor de organisatieadviseur zelf waardoor de belofte niet waargemaakt kan worden. Block geeft hiervoor een aantal redenen, zoals de vercommercialisering van de dienstverlening en de focus op resultaat en resultaatverplichting van de adviseur waardoor deze een soort “surrogaatmanager” wordt.
Dit vraagt om het expliciteren welke belangen meespelen en wat het effect hiervan is, concreet, per vraagstuk en context. Om belangen die in de weg zitten te onderzoeken en het mogelijke effect mee te nemen in het adviesproces. Belangeloze aandacht begint bij begrijpen waar je naar kijkt, wat je professioneel ziet en niet ziet door hoe je professioneel bent gevormd en de belangen die daarbij een rol spelen onderkennen en meenemen. Zijn we er dan? Het onderkennen van belangen en expliciteren welke invloed deze belangen hebben op onze aandacht is een eerste stap.
De moed om de waarheid te kunnen en durven zeggen
Als het om raad geven gaat, is er ook zo’n eerste andere stap te zetten. Die begint wat mij betreft bij vrijmoedigheid. De inhoudelijke kwaliteit van een advies staat in dit artikel niet ter discussie. De focus ligt op hoe belangen de richting van de aandacht bepalen en daarmee de kwaliteit van het adviesproces en dientengevolge de kwaliteit van het advies beïnvloeden. Bij raad geven focus ik me op dat wat door het belang van de adviseur het geven van raad in de weg zit. Als ik daarin Block (2006) volg, gaat het over economische belangen en het belang om waardering uit het werk te halen en gewaardeerd te worden. Deze belangen kwamen ook aan bod in het praktijkvoorbeeld.
Vrijmoedig raad geven begint bij vrijmoedig spreken. Vrijmoedig spreken komt van het Griekse parrèsia. Foucault (2004) definieert parrèsia als volgt: ‘Met parrèsia gebruikt de spreker zijn vrijheid en verkiest hij vrijmoedigheid boven vaste overtuiging, waarheid boven leugens of stilzwijgen, het risico van de dood boven leven in zekerheid, kritiek boven vleierij, en morele plicht boven eigenbelang en morele onverschilligheid.’ (p. 16). De spreker of in ons geval, de vrijmoedig adviseur verkiest vrijmoedigheid, waarheid, gevaar, kritiek en morele plicht. Voor de definitie van vrijmoedig adviseren maak ik het onderscheid tussen zo maar wat zeggen en zo openhartig mogelijk zeggen wat je als adviseur professioneel vindt. Bewust zijn van het risico van dat wat gezegd wordt niet in goede aarde kan vallen bij de opdrachtgever en dat risico aankunnen en aandurven. Anders dan tegenspraak, iemand anders van repliek dienen of verzet geven met woorden, vraagt vrijmoedigheid om de meest openhartige woorden en uitingsvormen te vinden om zo openhartig mogelijk te zeggen wat je vindt. Daarin verwijst parrèsia naar de relatie tussen de adviseur en dat wat hij zegt en niet zoals met bijvoorbeeld tegenspraak naar de adviseur in relatie tot degene die hij tegenspreekt. Vrijmoedig spreken gaat over de adviseur en dat wat hij zelf zonder voorbehoud zegt.
Dat betekent volgens Foucault (2004) geen retorica of andere politieke handigheid en spelletjes om de ander te beïnvloeden. Met als gevolg dat er voor de adviseur een risico aan verbonden is, omdat het raad geven de ander, in dit geval de opdrachtgever, onaangenaam kan verrassen. Dit betekent ook dat de adviseur bereid zou moeten zijn om de klus en zijn eigen betrokkenheid op het spel te zetten. Het advies-spel wordt daarmee niet het overtuigen van de opdrachtgever, of het dienen van eigen belangen of die van de opdrachtgever, maar een spel wat gaat over het zo openhartig mogelijk verwoorden van de waarheid in een uitingsvorm die daarbij past.
Een eenzijdige start van een gesprek met meer perspectieven
Het lijkt een soort openingsbod en misschien is dat het ook wel. Er is nog genoeg te ontdekken en verder te onderzoeken. Want welke uitingsvormen passen bij vrijmoedig adviseren? Hoe vinden we als adviseurs die openhartige woorden om zonder retorica vrijmoedig te spreken? Geeft het leren van vrijmoedig spreken ook de mogelijkheid om onze blik te verruimen en aandacht te hebben voor zaken die we anders professioneel niet zouden zien? Wat vrijmoedig adviseren als grondhouding echt betekent vraagt meer, meer onderzoek, meer experiment, meer proberen, doen en leren. Het klinkt wellicht allemaal heel logisch, maar wat als een adviseur dit structureel in de praktijk brengt? Hoe ziet het er dan echt uit? Wat voor gevolgen heeft het? Voor het adviesproces, de adviseur en de opdrachtgever. Wat vraagt het naast de grondhouding van de adviseur van de context? En wat levert het op? Lucht, denkruimte en handelingsperspectief wellicht. Maar voor nu hoop ik vooral op vrijmoedige vervolggesprekken over de grondhouding van de adviseur, met meerdere perspectieven naast elkaar.
Door: Marloes van der Werf
Marloes van der Werf MSc MA CMC is organisatiepsycholoog, veranderkundige en filosoof en werkzaam als strategisch adviseur. Ze is als kerndocent Adviseren verbonden aan interuniversitair opleidingsinstituut Sioo en als gastdocent aan de NSOB. Marloes is lid van de redactie van het Tijdschrift van Management & Organisatie en publiceert over perspectieven op adviseren die uitgaan van vrijmoedigheid als grondhouding. Aandacht, twijfel en de menselijke maat zijn thema’s waar ze in de praktijk onderzoek naar doet. Dit doet ze samen met opdrachtgevers en in gesprek met adviseurs en veranderaars, onder andere in organisatieonderzoek en tijdens masterclass en leergangen.
Meer informatie: www.veranderwerf.nl Contact: marloes@veranderwerf.nl
Literatuurlijst
Block, P. (2006). Feilloos adviseren. Een praktische gids voor adviesvaardigheden (tweede editie). Den Haag: Academic Service.
Block, P. (2011). Flawless Consulting. A guide to getting your expertise used. San Francisco: Pfeiffer.
Feltmann, E., B. Lubbers, M. Metsemakers & G. Dijkgraaf. (2010). Denkadviseren. Amsterdam: Mediawerf.
Foucault, M. (2004). Parrèsia. Vrijmoedig spreken en waarheid. Amsterdam: Uitgeverij Parrèsia.
Schein, E. H. (2002). Procesadvisering. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.
Weggeman, M. C. D. P. (2003). Provocatief adviseren. Organisaties mooier maken. Schiedam: Scriptum.
Zerubavel, E. (2015). Hidden in plain sight. The social structure of irrelevance. New York: Oxford University Press.
[1] ‘Ik moet mijn target / omzet halen.’
[2] Hypotheekbelang: ‘Straks raak ik mijn baan kwijt’.
[3] Als ik spreek over ‘we’, dan verwijs ik naar organisatieadviseurs, vakgenoten waar ik er één van ben.
[4] Daar waar hij / zijn staat, wordt ook zij / haar / hen / die bedoeld.
[5] Als ik de opdracht dan zou hebben aangenomen…
[6] Ik waag met niet aan uitspraken als altijd of nooit of andere patstellingen die meerdere perspectieven en de mogelijkheid tot een gesprek hierover onmogelijk maken.
