Verwaarloosde teams hebben moeite met het omgaan met conflicten. De leden kiezen het liefste voor vermijding van het conflict of de tegenstelling. De afwijkende opvatting wordt genegeerd of men onderwerpt zich direct aan de nieuwe koers, om er maar geen strijd over te hoeven voeren. Dan zijn er twee vormen van dwang op groepsleden om zich aan de groepsmores te conformeren.
De eerste is onderdrukking: de meerderheid dwingt de minderheid tot gehoorzaamheid. De tweede is eliminatie van de tegenstand, ook wel ‘slikken of stikken’ genoemd. De opponerende groepsleden hebben de keuze tussen zich schikken of de groep verlaten. Meer constructieve vormen van conflicthantering zijn coalitievorming, dit is een gecalculeerd voordeel voor beide partijen, en een compromis bereiken: zoveel concessies aan de ander doen dat het voortbestaan van de groep niet in gevaar is. De meest volwassen vorm van conflicthantering is integratie van de afwijkende zienswijzen: het open aangaan van de discussie, de groep als geheel werkt aan een oplossing die voor allen bevredigend is.Geen verantwoordelijkheid in verwaarloosde teams
In verwaarloosde teams nemen de groepsleden geen verantwoordelijkheid voor hun bijdrage aan de groep. Zij stellen zich afhankelijk op en wachten op instemming van een leider in de groep. Omdat het in verwaarloosde teams ontbreekt aan verbinding met de formele leider, is het vooral de informele leider die met een ja- of nee-knikje in een vergadering de leden kan ‘aan-’ of ‘uitzetten‘. Naar de formele teamleider blijven de groepsleden vragen om duidelijkheid, omdat zij daarmee zelf geen verantwoordelijkheid hoeven te nemen. Een andere uiting van het niet nemen van verantwoordelijkheid voor het eigen gedrag en voor de groep is aangeleerde hulpeloosheid, het nalaten zelf initiatieven te nemen, het niet zelf uitzoeken hoe iets werkt, terwijl men in het persoonlijk leven kinderen opvoedt, een huis heeft gekocht, op reis gaat en bestuurslid van een sportvereniging is. Met het uitspreken van twijfel aan het begin van een teamdag, of door de vraag te stellen of het ‘hier wel veilig genoeg is’ bedoelt men eigenlijk ‘ik wil niet meedoen‘.Afweermechanismen
In groepen zien we afweermechanismen aan het werk zoals vechten of vluchten. Met vechten kiezen groepsleden voor de aanval in de vorm van agressie naar personen, rivaliteit opzoeken en het bespotten, ironiseren of demoniseren van anderen, vaak leden van het management. Groepsleden die vluchten, vermijden juist de plek der moeite door zich terug te trekken (niet letterlijk, maar door te zwijgen, niet meer mee te doen en mentaal af te haken), of juist door (foute) grappen te maken, van het thema af te dwalen door niet ter zake doende vragen te gaan stellen of te vluchten voor onprettige gevoelens. Een voorbeeld daarvan is iemand die na een heftig groepsgesprek met een lief lachje voorstelt ‘laten we nu eens iets positiefs gaan doen‘. Een derde mechanisme is dat groepsleden zich vereenzelvigen met de groep door overvriendelijk te zijn naar elkaar, of door (te) intiem te zijn, zoals elkaar veel aanraken of door kritiekloos te zijn over het gedrag van andere groepsleden.Grensoverschrijdend gedrag in verwaarloosde teams
Deel uitmakend van een groep doet men dingen die men als individu nooit zou doen. Dat zien we regelmatig bij voetbalwedstrijden. In een groep met een zwakke structuur en onduidelijke rollen, zoals een verwaarloosd team, berust de verantwoordelijkheid bij iedereen en dus bij niemand. Uitingen van grensoverschrijdend gedrag in verwaarloosde teams zijn:- Onverantwoordelijk gedrag (‘risky shift’) Zoals buschauffeurs die onderling wedden op hoeveel ‘spiegels je eraf kan rijden’ in een week. Dit is een vorm van stoer doen om bij de informele leiders in de smaak te vallen en om een hogere status in de groep te verkrijgen.
- Duiken (‘social loafing’) In een grote groep met eenzelfde taak en over veel personen verspreide verantwoordelijkheid, zoals bij machinisten of docenten, kunnen individuen onderduiken in de anonimiteit en massaliteit van de groep.
- Tunnelvisie (‘groupthink’) Door een uniforme wijze van denken door leden van een groep met een zeer sterke cohesie. Daardoor kan een gebrek aan realiteitszin optreden en neemt het vermogen van morele oordeelsvorming af. Het kan ook leiden tot het tegen beter weten in vasthouden aan een eenmaal gekozen alternatief.
Blokkerende werking
De groep als collectief kan een blokkerende werking uitoefenen op het volbrengen van de taak (‘production blocking’). Gedrag dat hierop wijst, is wanneer steeds maar één persoon het woord voert die niet door anderen wordt gecorrigeerd. Of het al eerder gesignaleerde eindeloos blijven vragen om duidelijkheid vooraf, terwijl dit al meerdere keren is toegelicht. Een andere vorm is een groepsdiscussie die zo druk verloopt dat leden gehinderd worden in het volgen van een eigen productieve denklijn. Voor je een opmerking tot je hebt kunnen laten doordringen, zijn er al weer vele nieuwe punten over tafel gegaan. Groepsleden houden vaak hun mond uit angst om dom gevonden te worden of uit vrees dat anderen met de eer van jouw idee gaan strijken. De groep als geheel presteert minder dan de afzonderlijke individuen. Dan hoor je bij het slotrondje: ‘ik sluit mij aan bij wat al gezegd is…’. Dat kan van alles inhouden. Naast grote drukte kan er ook sprake zijn van verveling in groepen. Dit doet zich voor wanneer een groep bij elkaar moet komen, terwijl daar eigenlijk geen reden voor is of wanneer er geen duidelijke opgave is voor de groepsleden.Twee uitersten
De kennis over pathologische teams helpt om twee uitersten van verwaarloosde teams te schetsen. Aan de ene kant treffen we loszandteams: daar overheerst de angst om te verbinden.
In loszandteams hebben de leden lak aan procedures en afspraken: iedereen doet hier wat hem goeddunkt. Er is een zwakke formele leider die geen verbinding van de leden verlangt (‘demandingness’). Er worden geen duidelijke besluiten genomen en waar wel richtlijnen gelden, ontbreekt de handhaving op de naleving daarvan. De onderlinge contacten van de groepsleden zijn oppervlakkig. Er is weinig gezamenlijkheid en veel verzuim, bijvoorbeeld afwezigheid bij teamvergaderingen of bij een teamborrel. De teamleden zijn heel slim in rechtvaardigen: ‘iedereen moet toch zichzelf kunnen zijn’. Dit type teams kom ik vaak tegen in organisaties met hoogopgeleide solisten die zichzelf ‘autonome professionals’ noemen.
Het andere uiterste zijn de gesloten teams: daar overheerst angst om uit elkaar te vallen. In deze teams heerst een sterk ‘wij-gevoel’: wij tegen de rest. Over buitenstaanders bestaan tal van vijandbeelden. Zij vormen een bedreiging. Andersdenkenden in dit soort teams ervaren druk om zich aan te passen. De leden van gesloten teams hebben een intens contact, ook in de privésfeer. Goed voelen is een must: het gevoel ‘ik heb het nog nooit zo goed gehad’. Deze teams kunnen geen kritiek horen. Achter een vraag wordt een negatief oordeel gehoord. Van (nieuwe) leidinggevenden wordt verwacht dat zij zich aanpassen aan de gewoonten van het team. Dit type teams kom ik tegen in organisaties met eentonig werk in de publieke sfeer, waar het doorgaans aan waardering ontbreekt.
Bron: Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties
Door: Joost Kampen
